房地產行業巨頭萬科又有新動作。
6月30日，在2020年度股東大會上，萬科董事會主席鬱亮強調，
今年萬科明確要加速轉型發展。
今年3月的年報中，萬科首次披露了部分經營性業務的收入情況。儘管在一些新賽道已實現規模領先和產品口碑，但仍有待進一步“破局”。畢竟，房地產開發業務增長乏力已成行業趨勢，萬科需儘快在經營性業務上有更突破性的表現。
目前在資本市場上普遍被看好的商業板塊，無疑是本次轉型的重要抓手。近3年，“涉商”股表現頗佳，龍湖股價漲幅為265%、新城股價漲幅為169%、華潤置地漲了93%。這些企業都在商業地產取得穩定的收入和品牌影響力。因此，萬科旗下的商業地產板塊將為其估值帶來更大的想象空間。
6月底，繼對非開發業務實施跟投制度之後，萬科再調“猛將”王海武出任印力總裁，
顯示出萬科加速經營性業務發展的決心，勢必將加快開發與運營一盤棋的腳步。
下一步，萬科將進一步加強各大業務板塊之間的聯動。強強聯合之下，萬科商業板塊將朝著“領先領跑、數一數二”更進一步。
推進經營性業務
調控頻出、監管收緊已成常態，房地產市場高利潤時代遠去成共識。在此大背景下，萬科再次強調戰略轉型，從以開發為主向開發、經營、服務並重轉變。
值得注意的是，
今年是萬科第一年提出要向開發經營服務並重轉型。
這證明，經過一定時間的摸索和磨合，萬科明確了未來的發展路徑，提高經營性業務發展的戰略高度。
萬科戰略轉型的原因很清晰——
傳統開發業務利潤下滑得比想象中快
，萬科到了不得不變的時候。
加速新業務轉型，最重要的還是調動人的積極性。
萬科放的第一個大招，便是跟投。
6月14日，萬科擬在非開發業務落地跟投制度。此舉鼓勵業務核心團隊真金白銀投入，顯示了萬科加速經營性業務發展的決心。值得注意的是，與開發業務相比，萬科非開發業務跟投權益明顯提高，權益比例、跟投上限等指標實現翻倍。
在跟投的基礎上，萬科還放了一個大招，便是讓王海武“空降”印力，任印力總裁。要知道，王海武至今仍是萬科董事，萬科在董事會中只有3個席位，王海武就是其一。王海武原來的職位是萬科執行副總裁、營運長，是萬科內部當之無愧的“干將”。
一名萬科內部人士對好商業君表示，萬科要做大做強某項業務時，通常會採取“人才先行”策略。將經過業績檢驗的猛將王海武放到印力，意圖非常明顯，
要讓商業業務實現突破性發展，同時起到帶頭作用，帶動其他經營性業務破局。
萬科商業地產破局
眾多賽道中，商業地產無疑是最具有想象空間的市場。
經測算，到2030年我國居民消費支出規模可達79-88萬億元，與2019年相比增長81%-102%；
屆時購物中心消費規模約7.5萬億，
約是當前的1。75倍。而目前在風口上的物業管理行業市場空間為2。5萬億，在市場規模上，商業地產足足是物業的3倍。換句話說，
商業是繼開發業務之後，第二個擁有龐大市場規模的賽道。
萬億賽道上，頭部玩家收益頗豐。克而瑞中心資料顯示，2020年內地房企中，運營收入前五名分別是萬達商管、紅星美凱龍、華潤置地、龍湖集團和保利發展，分別為355億、140億、124億、80億、54。5億。外資房企中運營收入前5名分別為凱德集團、嘉裡建設、恆隆地產，分別為101。5億、42。2億和40億。
從上面資料我們可以直觀地得到一個結論：
頭部企業每年營收已經超過百億元
，市場的潛力巨大。
市場如此廣闊，不難理解萬科此番重倉商業的戰略深意。萬科欲發力經營性業務的關鍵時刻，萬科商業地產站在C位。
目前，萬科商業板塊共有兩個團隊，一個是萬科商管，另一個是印力。年報顯示，
2020年，萬科商業(含非並表專案)業務開業面積989萬平米，營業收入63.22億元，同比增長4.33%。
從2016年成為萬科旗下企業後，印力發展進入發展快車道。在萬科入主之前，印力管理面積僅有300多萬平方米。2018年的年報披露萬科集團管理商業專案一共有210個，總建築面積超過了1300萬平方米，其中印力有120個，管理面積近1000萬平方米。
多名業內人士認為，商業地產與開發業務邏輯不同，更注重運營。而運營能力非一日之功，需要長年累月的積累。包括對城市經濟走勢的把握、對消費需求的捕捉和對業態整合的能力等，都需要在實操的基礎上總結出方法論，進而進行復制擴張。在商業地產領域已經有18年經驗的印力，將用經驗為萬科向開發運營服務轉型注入專業的力量，進一步提高轉型的速度與效率。
眼下，萬科正加註商業地產。好商業認為，在開發與經營性業務一盤棋的戰略之下，
萬科商業將朝著“數一數二”前行，向著百億營收前進。
目前行業已經形成第一梯隊，但集中度仍有進一步提升空間，而這正是萬科和萬科商業的機會。
欲實現1+1＞2
“王海武此前為萬科的營運長，主動請纓到印力去做總裁，意在強化萬科在印力板塊的商業地產存量資產的運營。”中國企業資本聯盟副理事長柏文喜對好商業表示，王海武到來後，萬科各業務板塊之間的互動和資源整合與協調能力必然會得到加強，戰略協同性也必然會提高。未來，萬科商業將更好地配合萬科現有的城市佈局，成為重要的產品線之一和重要的營收來源之一。
如柏文喜所言，提高各業務板塊的戰略協同性，將是萬科未來工作的重點。當前，萬科有自身團隊和品牌，各區域也都有自己的商業公司。兩大商業品牌加速融合，發揮各自優勢以實現1+1＞2，將成為接下來的一大看點。
好商業獨家獲悉，萬科和印力已在部分割槽域進行跨業務板塊聯合作戰。
資源擁有程度決定了擴張速度，市場的不穩定因素使得專注於住宅地產市場的眾多房地產企業開始關注並陸續介入商業地產，因此也加劇了商業地產競爭的激烈程度。作為龍頭房企，萬科在地產開發已有三十餘年的經驗，行業品牌影響力和知名度無須贅述。
這次人事變動很明顯釋放了萬科和印力將會在原有的基礎上發揮各自所長。一方面，萬科的整體知名度做背書，能提升商業業務在品牌方面的影響力；另一方面，萬科承擔商場開發的重任，商業板塊則利用18年豐富的商業操盤經驗進行運營。
值得注意的是，印力在商業地產界已經形成具備規模的品牌效應，在市場上且具有強大的合作商資源，在行業內都具有優秀的市場影響力。其中，印力於2018年提出的B2C2B轉型，在轉型關口為行業指明方向，深刻影響行業發展邏輯。
南翔印象城MEGA實拍圖
可以預見，隨著開發與運營一盤棋的推進，
萬科商業有極大可能在商業地產領域做出拳頭產品。
另外，“規模化擴張”在商業地產領域目前可以說是個較有爭議的話題，提高坪效、租金收入和營業收入是開發運營者必須考慮的問題，由此也牽涉到多城市佈局所要承擔的風險。
從目前來看，萬科主要佈局一二線城市，印力已有下沉到三四線的動作。未來，雙方在城市佈局上或有新的共識，答案也許是向外擴張，也或許是內生式發展，但很大機率上雙方會理出提升效率更清晰的思路。
除了與業務版塊的協同之外，市場還期待印力在原有的產品線上釋出，形成新的IP。
印力各大產品線的統一標準正在梳理中，市場的認知已逐漸形成。相信經過系統梳理後，印力將會有標杆產品出現。品牌溢價產生之後，印力的擴張之路將如虎添翼，大大提高效率。
隨著萬科各業務板塊之間的合作深化，
“印象系”將進一步提高市場辨識度，成為拳頭產品，將好產品、好服務進行到底，在商業品牌上樹人設、立IP。
結語
基於上述判斷，好商業君認為，萬科向開發、經營和服務並重轉型符合行業趨勢，而商業必定是萬科加速轉型的主要陣地。從成長性看，商業地產賽道仍大有可為，仍有巨大的突破空間。
隨著各業務板塊的推進，萬科進一步形成戰略協同。萬科擁有強大的品牌影響力、領先行業的開發經驗和高超的管理水平，既能為商業帶來無形的背書，也能在戰略上為商業賦能，大大提高印力擴張的效率。而以印力為代表的商業平臺在過去18年的歷程中積累了大量的實操經驗，在運營上頗有心得，成為萬科非開發業務轉型重要突破口，為加速戰略轉型提供思路。
目前，萬科商業處於蓄勢階段，經過一系列盤整，將以更大的勢能走向“領先領跑、數一數二”。
