辨析“做產品 VS做專案”的異同，
“產品經理 VS 項 目經理”的異同，進而分析了在有些團隊中，
“為什麼讓產品經理管專案”。
產品是解決某個問題的東西，
而專案是一個過程，根本是兩個不同層 面上的概念，
可人們經常說“做產品”、“做專案”，
其所做的事情確實有幾分相似，所以我 們有必要把它們放在一起比較一番。
做產品 VS 做專案
我們從三個方面來比較“做產品”和“做專案”。
第一，從生命週期的角度來看。做產品的生命週期相對較長，關注的是整個產品從規劃到製造，再到最終維護和消亡的 整個過程。
而專案有特定的目標，所以生命週期較短，通常在專案開始以前就有明確的 起始和結束時間，透過驗收則表示專案生命週期就算完成了。
我們要開始做一個產品的時候，沒法明確這款產品何時“結束”，一般會隨著時間的推 移、市場的變化、公司戰略調整等因素，漸漸走向“生命週期完結”。
所以，會有一個已 經“結項”的專案，但不可能有一個已經“完成”的產品（只有不斷完善中的產品，除非它被 新產品替代）。
第二，從具體要做的事情來看。做產品的過程，會有更多的探索，隨著各種內外部資訊的變化，產品負責人需要不斷地 修正自己的判斷，給出適宜的創新；
而專案在開始時就已經有明確的目標，更注重計劃 與控制，專案的過程很像是執行一個任務。當然，也有很多事情無論是做產品還是做專案都是必不可少的，比如與團隊成員的協調溝通，對未來一段時間做出計劃等。
第三，從產出物的角度來看。產品是可以批次生產，或者提供給大量使用者的，所以相對通用，通常考慮用有限的資源 去滿足更多的、能有更多回報的需求；而專案只進行一次，意味著每次都是定製的、個性化的，通常為了滿足特定的需求，產出物也比較個性化。這就意味著，專案要滿足那 個特定的需求；當然我們會看到有的專案產出物經過改造，成為更通用的產品，或者有 的產品也可經歷“個性化定製”（即做專案）。
下面舉幾個例子幫助理解。你找裁縫做一件衣服，會當面溝通清楚需求。
對於裁縫來說是接了一個專案，做完了與 你一手交錢一手交貨，專案結項；而如果這個裁縫是一位設計師，他做的衣服被某服裝 廠看中，最終做成流向市場的上萬件成衣，這就是做產品了，上市之後，還會根據市場反饋不斷修改，直至不再流行，這就需要進行產品的生命週期管理。
入口網站為國慶60週年做了一個新聞專題，一定要在10月1日之前上線，可以看成這是 在做一個專案，任務明確；而整個新聞頻道持續更新一個又一個新聞專題，則需要隨時關注各種時事風雲，持續創新，這就是在做產品。
一家小軟體公司接到某酒店的訂單，要在6個月內做出一套管理軟體，典型的一個專案；而一家大一點的軟體公司發現了這個市場，受此專案的啟發做了一套通用的軟體， 可以賣給很多的酒店，就更像做一款產品……由此有很多軟體作坊也發出“做專案太累， 什麼時候才能做產品”的感嘆。
“做產品”和“做專案”也是分不開的，
“做產品”的過程，正是透過做一個又一個專案實現的，但並不是專案的簡單累加。在產品漸漸滿足目標使用者群體的通用需求後，繼續做下 去的話，會使產品成為專案的集合體，臃腫不堪，因此我們就需要細分市場，這時候產 品可能升級為“產品線”，按不同的細分市場，推出不同的產品，表現形式上叫版本、模 塊、增值服務，什麼都行，本質上是透過合理地安排專案來實現產品的規劃。
產品經理 VS 專案經理
我們接下來很自然就會想到產品經理和專案經理，
專案經理追求的是專案執行過程的高效，需要定義產品的實現路徑，在整個實踐專案的過程中，分析專案的可行性，還需要不斷評估專案內外部風險，實施變更管理，專案經理對專案是否實現負責，是一個相對而言的現實主義者。
產品經理往往追求完美的設計，需要定義產品的功能以匹配市場需求，他需要對產品進入市場以後的效果和消費者負責。產品經理會不斷的創造新產品功能，不斷產生新設計創意，是一個相對而言的理想主義者。
他們有何異同？
一個是 Product Manager，
一個是Project Manager，
工作都需要跨團隊，工作範圍也有重疊，簡稱還 都是PM，工作中我們自己都經常搞不清在說哪一個。
這兩年我在網上好幾次看到下面這段描述，
其將兩個PM的區別說得比較到位，消除了我 不少疑惑。
產品經理——靠想。產品經理是做正確的事，其所領導的產品是否符合市場的需求，是否能給公司帶來利潤。
專案經理——靠做。專案經理是把事情做正確，把事情做得完美，在時間、成本和資源約束的條件下完成目標。
產品經理關注的是做正確的事，關注的是產品生命週期，關注的是產品能否賺錢，能否 持續地賺錢。因此產品經理必須要能夠規劃整個產品的架構和發展路線，能夠確定產品的定位和受眾，能夠預計產品真正的價值和效益。
專案經理是需要正確地做事情，即按照產品規劃制定的專案目標正確地做事情。專案能 夠按照目標完成則專案就是成功的，即使專案的產品不能真正贏利，那往往也是產品規劃出現了失誤。
專案經理關注的是專案能否按照既定的目標順利完成。產品究竟應該規劃哪些功能點那 是產品經理的事情，是專案範圍的輸入。
用我自己的話總結，就是：一個內部驅動，一個外部驅動。
對產品經理來說，最重要的是判斷力與創造力，產品經理決定做不做、做什麼、做多 少，保證方向正確。他是產生一個想法，“我要把它實現！”
對專案經理來說，最重要的是執行力與控制力，專案經理決定怎麼做、誰來做、何時 做，保證方法得當。他是接到一個任務，“我要把它完成！”
現在大家發現，兩個PM的職責確實有所不同，連最重要的能力要求都有很大區別，
所以 一個人很難能同時做好這兩項工作，
那麼為什麼在很多團隊裡，都讓產品經理來做專案 管理呢？
舉一個阿里巴巴同事的故事。
2007年年底之前的約1年時間裡，小明一直只是很單純地在做產品的功能設計，在為產品 所發起的一個個專案中，扮演一個 PD 的角色，主要負責“做多少、怎麼做”的問題，那時專案經理是開發經理兼任，他負責“何時做、誰來做”的問題。後來公司發現這樣的一些弊端：對 PD 考核的是產品的商業價值，比如使用者活躍度等，而這些指標和產品的使用者體驗關 系極大，大家知道，想把產品的使用者體驗做到極致，讓使用者輕鬆，通常我們就要“受 罪”，特別是開發的同學，要額外做很多在他們看來價值不大的細節工作。比如一個最簡單的登入頁面，有兩個輸入框，一個填賬號，一個填密碼，想體驗好一點，就要考慮如何限制輸入內容長度，如何控制輸入非法字元，如何給使用者提示等很多 問題。僅僅是“輸入賬號的字元長度控制問題”，就又要考慮是單擊“登入”按鈕提交資料時判斷？是滑鼠焦點移動到密碼輸入框時判斷？還是輸入賬號時隨時計算長度直接判 斷…… 矛盾產生了，開發工程師的考核一般是專案的完成情況、Bug數量等。很顯然，如果他 們做專案經理，就會傾向於簡化專案，儘量少做、做自己熟悉的，使得專案順利完成， 並且Bug很少，但是做出來的東西也許會商業價值不足、使用者體驗不好。由於上述原因，公司決定讓PD 兼任專案經理，希望能讓對商業目標負責的人自己來掌 控，在商業目標、專案資源、使用者體驗等各種限制條件下取得平衡，解決目標不一致的 問題。於是小明也漸漸有機會接觸了專案管理方面的事情，這段經歷讓小明又成長了很多，全新思維方式的挑戰對一個人的成長很重要。當然，在專案中仍然保留了開發經理，畢竟在“哪 位工程師更適合做哪個任務，需要多少時間”這類問題上，他們是專家。一個事物必然有它的兩面，如果你只看到了一面，說明你只看到了系統的一部分，這時 你一定要跳出去，尋找另一面，之後再努力尋找“對立”背後的“統一”，正如黑格爾所說 的“正反合”。果然，2009年的時候，小明瞭解到有的團隊又調整為讓開發經理擔任專案經理了。主要是 發現 PD 會不斷地給專案增加新的需求，導致專案總是無法按期完成，繼而大家怨聲載 道，影響了團隊計程車氣。其實公司也是一直試圖透過職責的劃分，尋找一個平衡點，
但作為產品經理或專案經理 來說，如果認識到問題的本質和公司的良苦用心，也就無須在意形式上是誰來做專案管 理了，正如下面這段話所說：
一個產品經理可能想要增加非常多的功能和特徵以滿足獲取到的使用者需求，但是專案經 理卻想要儘可能小地控制工作範圍，以保證專案在規定時間與預算內完成。
好的產品經 理和好的專案經理能在衝突中找到平衡。
好的專案經理明白，一個專案真正的成功並不 是看它是否在規定的時間和預算內完成，而是它是否達到了擬定的目標。
好的產品經理 則明白，如果專案被不斷延期並且從未投入市場，又或者因為大大超過預算而被結束， 那麼所有的產品功能特徵都會變得毫無意義。
