最近又收到一位微信好友的諮詢，內容如下：
數字化，到底做成什麼樣做到什麼程度
，才算好，有沒有評判的依據？
在數字化轉型過程中我們要建設的內容很多，比如IT基礎設施建設、引進的應用系統、相關制度組織人員建設、資訊保安保障等，但是哪些是必需的，哪些是可選的，有沒有一個整體性系統性的國家或者行業標準來參考？
這位朋友的問題我想也是各企業CIO們每天都要面對的，在數字化建設過程中會經常遇到領導的質疑及詢問：
數字化轉型的標準及依據是什麼？
我們需要做哪方面數字化建設，為什麼？
資訊部門為什麼要招這麼多人？
安全裝置為什麼這麼貴？
可不可以不買？為什麼要買？誰規定的？
數字化的盡頭在哪裡？做到什麼程度才算好？
是啊，我們都知道數字化轉型建設一直在持續投入，企業為此會購買大量硬體、軟體，甚至會成立一個幾十甚至上百人的數字化團隊，但數字化的價值體現在哪裡？
數字化做的好與不好的評價依據是什麼？
做到什麼程度才算較好？
非常好？
在回答以上問題之前，企業
首先要明確數字化轉型與數字化建設的概念
。
數字化轉型是以數字化技術為基礎，透過技術與業務的融合，對傳統的經營模式進行轉變，
例如轉意識、轉文化、轉組織、轉能力等，以此來提升企業的經營管理能力，獲取更多的市場價值，本質在於轉，而非數字化本身。
而數字化建設，是數字化轉型過程中的一個重要環節，建設內容更側重於技術端，但也涉及管理端的融合思維，
例如資訊系統的建設，數字化建設是一個動態的過程。
但當前大部分企業把數字化建設誤以為數字化轉型，所以這也導致了企業管理層以為數字化轉型就是買軟體、買伺服器，在意識中認為數字化轉型那就是資訊部門的事，與業務與管理無關，這就導致了數字化建設推動艱難。
資訊部門在數字化建設過程中的困惑就在於無法回答領導提及的：
做數字化建設依據是什麼？也就是說為什麼要那麼做？
如果說軟體功能多，是大廠產品，這就很難說服領導。
如果是以透過某項認證為目的，例如兩化融合，自然很好回答，因為有相應級別的參考標準檔案，但這樣做有可能會讓企業為了數字化而數字化，脫離企業現狀不以實際應用為目的進行建設，結果就是認證通過了，補貼拿到了，資訊系統也廢掉了，因為在某些管理層眼中，以小的投入換取大的利益，很划算。
這種以利益為目的的數字化建設在傳統企業很常見，所以這也就是為什麼
很多企業雖然投入了大量資金做數字化，但幾年後數字化依然做的不倫不類，難以看到成果的原因，初心錯了，數字化再努力，引進再多系統，也是枉然，是浪費。
但如果缺乏某項參考標準，對於部分企業領導而言會從成本角度考慮能省則省，因為大部分的傳統企業在實際的數字化建設過程中，最終購買權並不在資訊部門，而是在非專業部門，部分領導會從片面的角度考慮導致大量的實用功能被閹割，或者被價格低的產品替代，這種不以實際應用為目的的建設最後導致的後果就是資訊化系統難以應用，陷入重複建設的怪圈。
所以當我們看到一個企業的資訊系統每隔一段時間換一個，或者相關IT裝置總是更換，這其中的最大原因就是成本在作怪。
以上這些均是當前傳統企業數字化轉型的現狀，不做管理上、組織上的轉型，缺乏技術與業務的融合思維，而將焦點聚集於建設成本，所以
缺乏正確的方法與指引，數字化建設越努力，其管理水平越下降
。
因為線下的混亂搬至上線，得到的結果就是愈加混亂，這也是很多企業領導疑惑的原因，明明企業做了所謂的數字化轉型，但效果還不如傳統紙質管理的原因。
企業數字化轉型是一個系統工程，涉及企業全方面的轉變，所以其內容是非常豐富、繁雜的，就單單IT資訊建設方面就涉及硬體、軟體、網路、安全、資料管理等等，隨著數字化轉型的深入，會有更多的系統需要建設，更多的資料需要打通，更多的裝置需要購買、維護，資金也是需要不斷的投入，這個時候，企業領導會有這樣的疑問：
數字化的終點在哪裡？
意思是什麼時候數字化建設可以完成？
如果問數字化建設什麼時候結束，這就
意味著以下問題：
第一，領導並未感受到數字化帶來的價值；
第二，企業可能就是為了數字化而數字化，不斷投入建設；
追求數字化規模，而忽略數字化能力與價值；
第三，數字化轉型並非企業戰略；
所以
真正的數字化轉型是沒有終點的
，會跟隨企業的運營管理一直存在，且相互影響互為反哺。數字化轉型不能脫離企業的運營管理而獨立存在，否則它將是企業一個沉重的成本負擔，在無法看到價值的情況下，數字化轉型在企業管理者眼中無異於一個沉重的包袱，隨時可能會被打入冷宮。
對於企業管理而言，千企千面，行業不同，企業管理場景不同，系統功能也各不相同，數字化轉型標準難以統一，所以行業性的標準化的指導檔案更是少之又少，即使有，也只能是參考，不可盲目照搬，老楊認為適合企業自己的數字化之路就是最好的。
CIO們
不要去過多糾結哪些是必須的，哪些是可選擇的，要以企業當前管理現狀、人員能力、技術能力為基礎，以好用、實用、易用為原則，建設屬於自身企業特色的數字化轉型之路
，
行業的最佳實踐案例可參考，但不能複製，盲目的模仿只能做出“畫皮”數字化，對外的美好只能活在PPT裡，而實際的應用效果及價值只能隱藏在伺服器內，不可深究、不可細看。
綜上所述企業
數字化轉型沒有最好，只有更好，因為它是動態的，需要融合的，同時也沒有什麼建設標準，如果說有標準那也是在特定的考核環境下。
企業要注意數字化轉型一定要以當前管理及各方能力為基礎，以實用、好用、易用為原則，以分步推進為策略，以價值為導向穩定推進，勿模仿、勿貪大求全。
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