作者：Shannon Muhly Bendixen、Michael Campbell、Corey Criswell、Roland Smith
成功領導組織實現變革的管理者與失敗者相比有何不同，他們身上具備哪些關鍵的能力？讓我們為你一一道來。
當你要求高階領導者描述在組織內面臨的關鍵業務挑戰時，往往會發現有些挑戰反覆出現。為什麼這些問題年復一年地出現？組織一直疲於應對這些挑戰，背後的根源又是什麼？
事實證明，成功領導變革往往是個喜憂參半，充滿失望的過程。這個結論或許不出你的意料。但背後的原因是什麼呢？
創意領導力中心（CCL®）一度希望更深入地瞭解領導者在領導變革時的差異，為此展開了以“能促成變革的領導力”（Change-Capable Leadership™）為主題的調研。
我們向148位高階管理人員詢問了他們在過去12到18個月中成功實現的變革。他們描述了面臨的挑戰以及自認為成功實施這一變革的原因。受訪者的答覆涉及他們表現出的行為、採取的行動以及心態的變化。我們還向另外127名高管就過去12到18個月內未成功的變革進行了詢問。
對“能促成變革的領導力”的定義是“有效領導變革所需的個人和集體的舉措、行為和心態”。
我們發現，促成變革主要是這9大能力。
第一組能力：
成功推動變革的能力
在我們的分析過程中，這些領導者描述的行為和舉措中有3個主題最常出現，而我們認為這3個主題對於成功地領導變革是至關重要的。我們將其歸納為“變革3C”：溝通（communicate）、協作（collaborate）和承諾（commit）。其中描述的特定能力揭示了這些領導者背後的意圖，以及他們有目的地關注哪些心態。這類能力是將所有推動變革的工作融為一體的前提，也是變革流程和領導者與他人建立聯絡的基礎。
（1）溝通：知道如何選擇合適的內容和方式去溝通，從而塑造和維持參與者對變革的承諾。
雖然未能成功領導變革的管理者傾向於關注變革的“內容”，但成功的領導者關注的重點不僅包括“內容”，還包括“原因”。變革的“原因”至關重要，側重的是變革工作背後的目的。如果領導者能夠將變革與組織的價值觀聯絡起來，或者能說清變革背後的好處，就能更好地獲得支援，並營造一股緊迫感，從而提高變革成功的機率。這樣的領導者能夠把握住最重要的資訊，將其更廣泛、更頻繁、更坦率地進行分享。
（2）協作：聚集人手，計劃和執行變革。
成功領導變革的人會建立團隊，在工作中打破界限，並鼓勵員工承擔責任和應對挑戰。他們鼓勵員工打破個人孤島，拒絕將員工彼此視為競爭對手，還會讓員工參與提供施行變革的創意和解決方案。他們會在決策過程的早期就讓員工參與其中，據說這讓員工的支援度和積極性都達到了很高的水平。未能成功領導變革的管理者的做法則與此恰好相反。
（3）承諾：以變革為目標而改變自己。
改變自己，就表示要意識到根據所領導的變革工作，何時需要對你的信念、方法和行為作出改變。成功的變革領導者經常提到的方法之一是對變革表現出積極的態度和熱情。這些領導者堅韌不拔，面對逆境或反對意見也不會放棄，並敢於走出自己的舒適區。
在追求、效率和積極心態等方面，他們會為組織的其他成員以身作則。這些領導者還將更多時間投入到變革工作中，專注於大局而不是日常需求。作為反例，不成功的變革領導者則沒能順勢而變，反而表現出消極情緒，在變革缺乏進展的時候失去耐心。
第二組能力：
將變革引往正確的方向的能力
這一組能力有助於領導者從頭到尾指導變革流程。變更管理流程大致可分為3個階段，即是啟動、規劃和實施。在這3個階段中，來自高層的領導者都不約而同地提到了一些重要的行為和舉措：發起、制定戰略和執行。
（4）發起：決定變革的理由。
成功領導變革的人會評估業務環境、瞭解變革的目的、制定清晰的願景，判定所期望的結果，以及確定要實現的共同目標，最終決定變革的理由。而在領導變革時失敗的領導者雖然一開始也經歷了同樣的流程，但他們承認自己沒有給予足夠的關注，也未能讓參與變革的人就變革的目標達成共識，可以說一開始就走錯了。
（5）制定戰略：制定變革計劃。
成功領導變革的人能擬定戰略和明確的行動計劃，其中包括優先順序、時間表、任務、架構、行為和資源。在制定變革計劃時，他們還明確了變革不包括的內容。這一點很重要，因為變革的參與者遲早會需要思考什麼地方需要保持不變。
未能成功領導變革的管理者承認，他們沒有充分傾聽人們的顧慮或疑問，也沒有預先定義如何才算成功實施了變革，這對變革的進展形成了阻礙，也不利於留住人才。
（6）執行：實施和監管變更計劃。
成功領導變革的人將戰略轉化為行動。領導者們關注的是把關鍵人物送到關鍵的崗位上，並在必要時撤換阻礙變革的人。他們還專注於確保參與變革的人能理解其角色和責任，並把這些責任承擔起來。
此外，他們將大型專案進行細分，以儘早獲得較小的成績，形成推進變革的勢頭。最後，這類領導者會定下變革成功的相關指標，並建立監控變革進度的系統。相反，不成功的變革領導者各個方面陷入了實施細節的泥潭。他們開始管得過多過細，或者在推動變革方面變得過於激進，因而沒有足夠的時間跳出當下，從全域性的角度去思考。
第三組能力：
保證穩定與速度的能力
變革的流程很好理解，但人的因素往往容易被領導者忽視。領導者在這方面的能力指的是在整個過程中吸引人員參與變革的行為：支援、影響和學習。
（7）支援：消除障礙，使員工可以參與變革。
成功領導變革的人提到，他們在領導變革時必須幫助員工克服不同型別的障礙。他們重點關注員工遇到的個人和職業上的障礙。個人障礙包括面對變革的情緒反應，例如自我價值受損、失落感。這類領導者會主動向被變革影響的員工提供幫助。他們透過傾聽了解員工的反應，並給予相應的指導。消除職業障礙指的是給員工留出專門的時間和資源來處理變革，並減少低優先順序的工作。反之，未能成功領導變革的管理者只會關注結果。
（8）影響力：影響特定的關鍵利益相關者或群體，以獲得他們的支援和參與。
成功領導變革的人會對某些重要的利益相關人和團體施加影響，讓他們為變革流程投入。利益相關人包括董事會、最高管理層、客戶、職能部門的主管以及員工。這些人施加影響的手法包括向員工描繪宏觀願景，以及最終的變革對行業和人們的生活產生的積極影響。未能成功領導變革的管理者則更多地避開某些利益相關人，而不是積極對其施加影響。
（9）學習：收集反饋，加以運用，從而改進變革的手法。
成功領導變革的人向許多利益相關人提出大量的問題，他們很早就開始這麼做，並且一直堅持了下來。他們向利益相關者詢問了跟上未來變化需要什麼樣的能力、技能。
隨著這些領導者收集正式和非正式的反饋，他們也會在變革的各個階段不斷調整。提出問題有助於強化員工的參與感，從而提高了所收到資訊的質量和員工的積極性。員工希望自己是實施變革的參與者，而不是被動接受變革的物件。
但未能成功領導變革的管理者不會對變革的手法提出疑問，在早期推進變革時不夠積極，也沒有花時間收集準確的資訊。結果，他們不知道該採取什麼行動。
原文經創意領導力中心（CCL®，位於美國北卡羅來納州Greensboro市）許可釋出。秦嶺譯。
Shannon Muhly Bendixen是創意領導力中心（CCL®）的研究分析師和領導力洞見和分析法小組成員。Michael Campbell 是CCL的高階教員，透過輔助、培訓、設計和調研為客戶服務。Corey Criswell是CCL的科羅拉多春季營的高階教員。Roland Smith博士是CCL亞太區高階副總裁和執行董事。
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