今天沒有前言，不廢話，單刀直入吧。
今天，我們就來講講銷售管理流程。
一、標準的銷售流程
1、標準的銷售流程有哪些步驟？
這裡所指的銷售流程，是針對機構客戶也就是B端客戶的，不是針對C端終端使用者的，這個要注意。
整個銷售流程分為七個步驟，分別是：（1）線索、（2）確定需求、（3）商談方案、（4）提交方案、（5）簽約合同、（6）形成訂單，然後到（7）履約、交付、回款。
其中中間的五步確定需求，商談方案、提交方案、簽訂合同，到交付的這個過程，我們把整個銷售叫做“機會點管理流程”。
其中線索是一件很重要的事。
對於一個銷售來講，對一個公司來講，往往要把線索這個喇叭口擴大，讓更多的線索進入這個管道。
進入這個管道以後，把它變成一個確定性的需求，然後變成一個商談的方案，再提交方案。我們按照這個階段來管理我們的目標。
2、如何用一個銷售流程去預測銷售的專案？
我們怎麼用一個銷售流程去預測銷售的專案呢？
例如在銷售管理的時候，可能對華東區有20個這個季度的線索，那麼確定需求的這個階段，我們有50個專案，在談有10個專案，提交方案的有5個，簽訂合約的是10個，是這樣的一個模式。
對於一個老闆來講，他的銷售管理是要看資料的，而不能聽故事。這個資料要細分到每個階段。
比如說我們知道，在商談方案之前都是銷售的事，一旦進入了提交方案的時候，就是銷售加技術的事。
一旦到提交方案的時候，就要投入技術的力量，例如產品經理、服務經理，或者是其他的一些人捲進來參與這個方案。
一旦到簽訂合同的時候，可能有法務的人員參加，或者有財務的人員參加或捲入這個專案。
在一個專案的投入的過程中，是根據專案不同的階段進行不同的投入。
然後我們也大概清楚，這一期這個月我們提交的總共有15個專案。這15個專案累加起來可能是1000萬。
這15個專案當中，有多少能簽訂合同呢？
我們預估的平均機率可能是70%，我們就覺得我們下個月合同額可能是1000萬，是這樣一個推測的過程。
看這樣一張表格和一個整體的預估，對於一個銷售老闆來講，他的心裡對目標感的清晰度就會強很多。
所以，我們透過銷售流程管控專案，而不是聽銷售經理或者銷售總監講故事來進行專案管理，這兩者之間是有很大區別的。
二、為什麼要在公司統一銷售語言？
講到銷售流程的時候，要制定並實行一個銷售流程其中一個很重要的原因就是，在公司內部需要統一一個銷售的語言。
那麼，為什麼要在公司統一銷售語言呢？
一是，有助於跨團隊合作，高效溝通，免得雞同鴨講
我們都知道如果是一個公司，其銷售可能來自四面八方。
有的有可能是跳槽過來的，也有可能是應屆生校招，也有可能是公司內部轉換的，或者研發轉換、或者服務轉換的。
大家的背景不一樣，對銷售的理解可能也不一樣。
如果沒有個統一的銷售語言的話，在公司跨團隊的合作就會很難，形成不了高效的一個溝通，就有可能會形成“雞同鴨講”的局面。
二是，專案進度一目瞭然，有助於分階段投入資源
如果沒有一個銷售統一的流程，沒有一個統一的語言，或者沒有把銷售的流程變成七個步驟的時候，對專案的進度就是模糊的。
一旦專案進度是模糊的，資源就不可能分階段地進行投入。
我們可能提前投入，這就會造成資源浪費；也可能投入很滯後，這會導致專案問題。
而我們希望在不同的階段匹配不同的資源進行投入，這樣就可以節約公司的整體投入。
三是，有助於關鍵節點設定清晰的業務目標，指導團隊有力推進
老闆在檢查這個專案的時候，如果沒有節點的設定，那麼就沒有節點的目標。
很簡單，例如在商務談判的時候，我們說你談判的對手是誰？如果說對方只是負責一個層級小專案的人，那這個專案還有可能能談成嗎？
對方採購總監不出來，那你是不是申請老闆跟他去見個面？
如果沒有一個設定得很清楚的關鍵節點，作為老闆或作為銷售總監，就沒有辦法指導團隊的成員進行有效的推進。
四是，有助於銷售行為標準化，並快速在團隊中複製
之前也曾提到過，如果沒有統一的銷售的語言，銷售就是一個藝術行為。
如果是藝術，那麼就不可能做到規模化，就無法大量的複製。
而作為銷售來講，銷售是一門技術活，我們只有把銷售行為動作標準化了以後，團隊才可以快速地複製。
複製帶來的一個好處就是效率的提高，帶來的第二個好處則是銷售對於人員的依賴會降低。
所以，在公司內部，一個清晰的銷售流程帶來的一個最大的好處，就是銷售語言的統一。
銷售語言的統一帶給公司最大的一個好處，就是對銷售管理的透明化、目標化、階段化以及可複製，最後帶來不可估量的收益。
這裡講一個華為的案例：“九招致勝”流程在華為公司的應用
在華為公司內部，經常有個培訓叫做“九招致勝”。
這是在運營商裡做得很好的一個案例。
九招致勝講的是什麼呢？
這是指華為公司在銷售一個大的專案當中，一定要執行的九個步驟。
如果一個銷售（客戶）經理把這九個步驟都完完整整地做下來以後，這個專案還是丟掉了，那麼公司認為這就不是銷售（客戶）經理的責任了，而是公司整體能力的責任，例如可能是公司產品沒有做好，這是一系列的原因。
但是如果公司在覆盤銷售的過程中，發現銷售（客戶）經理有一個步驟沒有做好而導致了這個專案丟單，那麼這就是客戶經理的責任。
這個專案丟單的責任，就是打板子了，而且要打到銷售（客戶）經理的身上去。
所以在華為公司裡，很多銷售往往是研發轉來的，也有可能是校招來的。
單從個人能力上來講，他並不如華為公司的競爭對手的銷售能力好，但是華為公司的銷售效率非常高。
儘管這些人不太會銷售、不太有潛質做銷售客戶經理，但是他也能把公司的銷售做得非常好。
原因就在於華為公司對銷售的動作和行為是有一個標準化的流程的，團隊是可複製的，而不太在意你這個人的銷售能力如何，因為有這個強大的、標準化的銷售管理流程可以保證，一個不懂銷售的人，也能依託這個系統做好銷售。
對於很多公司，我一直給大家灌輸的一個思想就是，銷售是一門技術活並非是藝術活。
如果大家把銷售當成一個藝術活，這個時候公司銷售就會遇到一個瓶頸，這個瓶頸就在於能招聘到多少個特別厲害、特別牛的銷售員？然而在這個世界上或者這個市場上，牛的銷售員本身就不多，同時代價也會很高。
所以，如果把銷售當成一個藝術活來去做的話，銷售一定會有個天花板，而這個天花板就取決於你們的銷售牛人數量的多少。
必須承認，這個世界上牛人畢竟是少的，僅僅依賴牛人，公司也是無法做大的。
後記：
上午聽了《研發管理系列課程 · 從技術走向管理》，據說朱光輝老師是華為的首任研發辦主任，1996年的時候經驗豐富了華為研發升級的整個過程。
上午內容，主要講的是，研發管理者如何與領導溝通、核心管理技能之目標與計劃、組織與分派工作、控制與糾偏、領導與激勵。
覺得從內容的本質上來講，與銷售管理、人力資源管理都是相通的。這也是我們常說的隔行如隔山，但隔行不隔理吧。
