如果給你一個機會，直接
向黃光裕提問，你最想問的問題是什麼？
國美的黃光裕當年是中國第一個首富，十二年前東窗事發從此退出江湖，十二年後重出江湖再掌國美。十二年說長不長，說短不短，零售市場早已物是人非，電商風起雲湧，江湖早已不是此前的江湖，對手也已經不再是那些對手。
所以，黃光裕放言十八個月奪回當初市場地位的演講在不少朋友看來無異於痴人說夢，
“不知有漢何論魏晉”。
然而，世事難料。
一年不到，國美的目標已經不再重要。
因為最大的對手已經轟然倒地，身陷泥潭，黃光裕的國美，只要活著便是不戰而勝。
時也，命也。
水皮其實最想問黃光裕的問題就是，
如果這十二年你沒有缺席，那麼國美現在的命運又會怎樣？
這個問題，最終水皮沒有忍住問了出來，而黃光裕也沒有迴避，直截了當的回答，歷史沒有如果。
黃光裕的回答不出意料，十二年的經歷，黃光裕早已不再是過去那樣霸氣側漏，不可一世，目中無人的梟雄。
歲月給他留下的更多是謙遜，內斂和堅韌，作為國美的實控人，黃光裕已經不止一次親自上線和投資者進行影片對話溝通，對於零售業的思考，對於國美的轉型，對於商業本質的反思都已經落實在國美“家，生活”戰略第二階段試試路徑之中，而水皮的提問既是拋磚引玉更是有感而發。
沒有對比，沒有傷害。
看到黃光裕，就不能不想到張近東。談論國美戰略，就不能不想到蘇寧易購的各種努力。新浪年度人物評選有一次啟動，作為評委，水皮這麼多年來第一次面對提名錶是如此茫然，腦海中成批閃過的不是大佬們的意氣奮發，鬥志昂揚，而是……馬雲、許家印、盧志強、胡寶森、傅軍，史玉柱，俞敏洪，王文學，程維等等。無邊落木蕭蕭下，天涼好個秋，黃光裕這個年輕的“老首富”面對此情此景，又有何感慨？
以下為水皮和黃光裕的對話，摘抄如下：
水皮：我有三個問題，第一個和戰略有關，時間表上有點滯後了，我關心的就是落地最大的問題在哪裡？
因為涉及到後面第二個問題，第二個問題必須說蘇寧易購的事情，蘇寧易購一直在轉型，和國美是競爭物件，代表著傳統家電企業的轉型路徑，路徑有相同的，有不同。蘇寧的探索力度比國美的更早、更大、投入更多。
早年我還去過美國的O2O實驗室，它的決心也很大，不是一般的大，甚至我們提出的真快樂賽事環節，蘇寧收購了PPTV，其實某些思考甚至是一樣的路徑。
但是最後，蘇寧本身在易購板塊上也不能算實現了自己的目標，包括中間即便有阿里加盟，也沒有完全達到自己想要在線上電商的目標。
現在走到這一步當然有轉型的問題，也有涉及到第三個問題多元化的問題，多元投資的問題。
投資很大的一個結果可能是多種原因，但是至少現在的解決方案中其實又進了新零售基金，又來了阿里的團隊，所以我就想我們怎麼研判蘇寧的未來。因為蘇寧是個競爭物件，到目前為止至少還是一個最大的競爭對手。
去年注意到我們和京東、拼多多的也都有在合作，在股權層面上，在業務整合方面也都有一些想法，這些想法能不能落地，這實際和蘇寧未來重組之後方向有很大關係。這是我想聽到對比的一個結果，或者你們有沒有做過類似的對比。
第三個問題多元化的問題，您是這麼多年走過來，一個企業大了之後，怎麼看待多元化的問題？
我想聽聽您的想法，您有沒有感觸？您的理解。因為後面我會涉及到對您現在委託管理的疑惑，包括新做的六大平臺的疑惑，這六大平臺以後想幹什麼？是想分拆還是單獨培育，還是怎麼放到國美零售的上市平臺裡面來，來做大這個母體。
目的就是兩種，一個是做大一個母體，一個路徑就是一個航空母艦放上6條艦，整體也一樣，因為這裡多多少少會涉及到和多元化有點問題，有點關聯。
比如說李寧實際上跨境進入了家裝領域，進入了物流領域，這種還是主營業務做的我們能理解。但是以後怎麼處置分支，從投資者的角度來講會比較關心，挑您能說的說，其實我們關起門來說無所謂。
黃光裕：我們和蘇寧表面看著是一樣，在2008年以前我們是競爭物件，做的地產上是閒置，有點產業基本是以零售業為主，圍繞這個產業為主。
但是之後我覺得我們和蘇寧是兩碼事，一個是我們這邊更多是零售業，蘇寧是借這個機會政府允許各種投資，走的路就不一樣了，所以是一個投資為主，零售業為主的企業。我覺得我所做的事情，應該說就是圍繞著零售業在做，即使蘇寧在做和我們有衝突的情況下，我們所有的這些99%，我們這幫人研究出來做出來，是因為零售業根據自己的需求做的。
實際上有兩個東西，一個是國美透過十年來還在，一個是透過十年來這個市場好像沒有什麼太大的變化，從家電來說，我覺得這就是不一樣的兩個企業，所以這個市場十來年，蘇寧也好、國美也好，有什麼變化嗎？家電這塊沒有變化。
水皮：您說企業沒變化還是市場沒有變化？
黃光裕：
市場也好，企業也好，經營模式……
水皮：
都沒大的變化。
黃光裕：
您比我更瞭解，但是國美上也在推，這十來年第一任務是要活下來，不管從氣勢、影響方面等等。
水皮：
剛才黃董的話最後總結成四個字“守住本分”，包括說家電上其實沒變化，因為市場就是這個市場，不要加各種各樣的修飾詞，就是家電廠，就是零售。企業做大過程中間，能不能守本分，能不能守住自己的核心競爭力，實際上是一個挺重要的話題。
黃光裕：
實際上它也能做，只是經濟覆蓋不過來，在順的時候大家都能做，當一個行業火了之後都會有競爭的變化。
底層的東西不是真的有很多資源配套或者對這個事情想的很透。
現在我們做的賽事，我們內容這塊定義不一樣，實際上抖音能成，也是因為大家給它產生了內容。
我這個賽事是讓大家更有興趣、更有目標的，這個東西70%做的不一定是非常好的，但是這個成果是有的。
退一萬步來講可以最佳化營銷的東西。我希望它能夠做的很好，按照內容社交這塊設計這個場景，到這頭自身有一個需求，比如說營銷的需求，我做與不做，直播這個功能有了，短影片功能有了，我不能對外開啟產生更多的量，這個東西可能將來做直播都沒有意義，就是再娛樂化也不行。
再研究它底層邏輯，實際上大家真正可能未來發的影片導播不是事，為什麼要發這個導影片，為什麼要做這個事？我們透過賽事和榜單給大家目標的方式做，賽事這塊要更多的比如說作小規模的、大規模的，或者線上結合起來做場景的，在我這兒都要完成，這是我做的一個搭建平臺。開玩笑說，我們做賽事就是定規則做平臺，只能是這樣，就像奧委會，我們只定這個規則就行了，但是這個規則裡你可以再設，就是把賽事做的最簡單平庸化，甚至將來大家說到可能有一個人才教育庫，要主持人，有一大堆，沒事可以掛個牌當個主持人，一個小時掙錢多錢就差不多是這樣。高興了會發起賽事，很快就能做，成為一個欄目將來可以繼續下去，就變成人生的一部分。
我們是在這個鏈條上，從個人角度上是以使用者，使用方來講，從這個方面就是用影片主播，看抖音做的好，我們可以基於很多自己需要，找到一些點，我們認為可控制住成本的事情去做。
而我們所做的這個事情，我覺得本質不一樣，是不是我做這麼多塊，你認為多個板塊跨行業的。實際上我們就不把它做成六個板塊了，我們最起碼要有五個部門，物流要有、供應鏈要有、共享共建線下平臺要有，還有大資料/雲，就是不對外我也要最佳化。我只是為了把它做的更專業，將來還有機會，給我們團隊更多的清晰目標，把它變成經營體。所以這幾塊東西是我們要的，把它建成一個部門級。
以上為水皮和黃光裕的對話，可以看出黃光裕對於商業本質的思考給人留下深刻印象。在他的概念中，所謂商業的本質還是在於商品和服務，作為零售業生存的價值還是在於減少流通的成本。網際網路思維也許是個偽命題，尤其是所謂的流量：羊毛出在豬身上狗買單。而
多元化也必須和主營業務緊密相關，國美目前構作的六大板塊是建立在他們理解的商業底層邏輯基礎上的，不管是國美家也好，商業共建物也好，打扮家也好，安迅物流也好，國美窖藏也好，不對外的話，內部也至少可以劃分為五大部門。
現在和上市公司形成委託管理這種方式，既解決了風險投資期對上市業績的影響，對於國美零售市值的維護無疑是種兩全其美。
當然，任何事情，深思熟慮是一回事，落地執行又是一回事，魔鬼藏在細節中講的就是這麼回事。
塞翁失馬焉知非福。
2008年到2020年，是中國社會加槓桿的十二年，企業槓桿率翻了一倍，居民和政府翻了三倍，目前整體槓桿在28%左右，故事有句話，新手死於追漲，老手死於抄底，莊家呢？
莊家死於槓桿，2021年陷入困境的中國企業家，有一個算一個，都是加槓桿加壞的，而國美在過去的十二年，苦苦掙扎只為生存，沒有資格加槓桿，反而有了從頭再來的本錢。
歷史無法假設，的確如此。
