誰與爭鋒 | 科技力量與文化分析
“科教興國”和“高科技導向”等等已成為大家耳熟能詳的口號，但是我國發展高科技是不成功的。根據《國際競爭力報告》分析，影響我國高新技術產業發展有五個方面，研究與開發財力不足、科技人力資源效率低下、科技管理水平低下、科技基礎設施水平低下、人力和財力資源利用效率不高。這就是我國研發的狀況。
這種狀況讓人非常擔心，不能不給我們以警惕。
根據2000年瑞士洛桑國際管理開發研究院發表的2000年度《國際競爭力分析報告》，我國科技人力資源總量排世界前列。我們可以來看這麼一組資料：1998年以來，我國研究與開發人員數量連續兩年居世界第一位，而同期美國、日本、法國、德國研究與開發人員數量分別是中國的58%、57%、28%、19%；在年齡結構上，我國專業技術隊伍趨於年輕化。根據1997年統計，35歲以下的專業技術人員佔50。5%，50歲以下的佔86。7%；在教育程度上，我國1998年以來專業技術人員受教育的程度大幅度提高，基本與發達國家接近。
這些都是可喜的現象，說明我國的科研人員數目與年輕化趨勢顯著提高。在《國際競爭力分析報告》中，科技競爭力是其八項指標中的第七項。而根據這份報告，我國科技競爭力排名繼1999年大幅度下降12位之後，在2000年度報告中的排名又下滑了3位，位列第28位；我國2000年國際競爭力總體排名也比1999年下降2位，位列第31位。
根據瑞士管理學院的統計，我國科技研究開發效率低下。按每萬人產出專利（包括國際專利與國內專利）的件數，我們作個比較：中國每萬人產出專利為10。8件，而美國為1714。4件，日本為1737件，德國為1534件，法國為1504。9件，都超過中國150倍以上；英國為984。8件，韓國為554件，是中國的50倍以上；就拿印度來比，人家為446件，也超過中國40倍。
我們的研究人員數量是世界之冠，但我們的產出、我們的科技競爭力，卻排在世界第28位。這第28位是一個什麼樣的概念呢？是基本沒有創造力的國家。
科研思維：“中餐館”敵不過“麥當勞”
我國高科技企業有下列五大特點：首先是研發人員工資最高，流動性最大。根據《高新技術企業狀況與研發管理調查報告》的結果，52。6%的企業人才流失率在3%以下，而37。7%企業人才流失率在3至10%之間。表面上看我國高新科技人才流失率是遠低於西方國家（西方大約是10%左右）。但這個現象完全不值得樂觀，因為低人才流失率說明了現有人才的二級市場是幾乎不存在的。而其不存在的原因為高新產品不是市場主流產品，而是屬於配套或邊緣產品，因此二級市場小。另外，人員流失大部分屬於拔尖的科研人員的系統工程師。如此一來，反而造成各企業嚴重人才荒。
其次，研發人員層次很高，但研發效率很低，科研產品很少。調研結果顯示，被調研的企業在技術發展方面，以博士為專業技術帶頭人有30%，碩士為專業技術帶頭人有45%，以本科生為專業技術帶頭人有24%。由此可見，我國企業高新技術專業帶頭人的學歷結構與國外發達國家相當。而70%公司的研發隊伍九成以上的科研人員都是本科以上學歷。但是每萬人的專利產出卻居於世界末位。
另外，科研產品問題很多，維護服務壓力很大。這與我國高新科技企業重創新、不重測試有關。我國64。9%的企業注重技術創新，高科技企業中，64%對於測試的投入都維持在5%至30%的水平，21。9%的企業在5%以下，只有14%的企業在30%以上，這與西方40%的水平相比是顯然不足的。而且我國企業的測試質量還是比較差的。在國內所謂的測試大部分是由研發人員進行測試，而國外所謂的測試是由獨立專業的測試人員進行測試。這是東西方基本上的不同。
同時，企業在研發方面投資大收益小。大部分企業在研發上的投入總體上是比較大的，有52。2%的被調查單位的研發投入佔到了主營收入的3至10%，達到世界先進國家標準。有近30%的企業研發投入更高。但問題是高投入並未能帶來高科研產品。
最後造成的是“老闆給員工打工”，高新科技企業過分依賴研發人員，總是擔心他們跑掉，想方設法籠絡，沒有認識到決策和管理的關鍵作用。這個問題的嚴重性只有23。1%的企業有認識。這個比例是遠遠不夠的。
中國新成立的高科技企業和倒閉的企業都很多，一批批“先烈”倒下去了，一批批後來者站起來。在國內，這是高新科技企業的一個普遍現象。如果這種現象不斷重複的話，可能3年後現在的企業又要倒下去一大批。我們不希望看到這種現象，我們需要的是持續的競爭力。
但是我們的高新企業最缺少的就是持續競爭力。調研結果顯示，64。9%的企業重視技術創新，而只有35。1%重視技術積累。這是非常危險的訊號。另外，只有15%的企業瞭解到管理控制才是企業保持持續競爭的關鍵。其他所謂技術人才（27。1%）和市場需求（43。2%）竟然佔了絕大多數。人才和技術只能替產品創造競爭力，但競爭力不是高新科技成功的關鍵。只有持續競爭力才是關鍵。
我們不妨提一個形象一點的問題：為什麼美國有“麥當勞”，而中國只能有中國餐館？“麥當勞”的味道並不如中國餐館的好，但它各分店的味道都是一樣的，這就是它成功的地方。而你到中國餐館，你可能會覺得，這個大廚的手藝不錯，炒的菜就是和別人的不一樣。因為這個大廚的手藝是無法複製的。
問題恰恰出在這裡——西方的高新科技企業是利用“麥當勞”這樣的工序研發，而國內公司的研發卻類似中國餐館的經營模式。這樣，中國餐館（高新企業）永遠達不到如同“麥當勞”（微軟）的全球性企業規模。
制度建設是關鍵
那我們應如何將中餐館一樣的研發理念轉換成西方麥當勞式的研發理念呢？
首先要改變的就是企業紀律化的思維。我去過許多企業，發現許多企業的員工無論是聽講座，還是座談，都會有人出出進進，上廁所，打手機，大口喝水，這種情況在西方企業很難看到。有些企業的老總，在開會時總會有這樣那樣的事打擾，籤個字，接個電話。這種見慣不怪的現象，實際上都是企業無秩序的一種表現。
雖然說老總在開會時籤個字不致使企業受到什麼影響，但我認為如果企業規定好了開會不許做其它的事，那麼老總就應該做到，因為這已不再是簡單的紀律問題，而是思維的問題。一旦出現破例，企業老總的思維就陷入了不講程式、不規則的傳統思維中。所以，要想使高新技術企業做到講方法、講程式、講紀律，企業老總最需要培訓。遺憾的是，許多老總並沒有意識到這一點。
而且根據觀察，在深圳許多高新技術企業雖然也有文件記錄，但是文件的操作性都很差。這是為什麼？還是個紀律問題，大家都在隨心所欲，認為少一點、漏一點沒關係。我想強調，一個沒有紀律的團隊根本是無法發展成微軟的。
此外我們應將紀律的思維轉換成工序。我們還是以中國餐館為例。它可以借鑑麥當勞的工序。比如，我們可以把大廚經典炒菜過程分解，設計成20道工序：第一道工序（A）切蔥花，按規定好的標準切；第二道工序切肉絲（B），也老老實實按要求切……下一道工序（C）倒醬油，別憑感覺，須用設計好的勺子倒滿一勺；再下一道工序（D）調好一定的溫度炒菜，規定炒6下就6下，不要多也不要少……每道工序嚴格按規定做，千萬不要創新。這樣炒出的菜肯定難吃。可能是大廚1/10的水平。但為什麼要這樣呢？這有什麼好處？——這樣可以積累手藝！比如，炒出的菜端上桌，客人吃了說太鹹，回頭你可以告訴C，你可以把勺子換個小一點的，如此反覆，不斷累積、不斷改進，甚至可以輸入電腦，形成電腦程式。這樣到最後，你可能達到大廚80%的手藝。但這就夠了。做到這一點，你還怕跑了大廚嗎？你甚至可以像“麥當勞”在世界各地開分店。
“麥當勞”就是這樣累積手藝的，它的分店開到世界各地，誰都可以去做它的薯條。“微軟”也一樣，從WINDOWS95到2000，其產品也就相當於“麥當勞”的漢堡。然而，正是這一簡單的思路，創造出西方輝煌的科技文明。
但在中國呢，企業流動最大的往往就是“大拿級”的關鍵人物，一個人走了就帶走了一切。這就是標準的中餐館式的經營思維。我所謂的工序思維就是用制度取代大拿，也就是前例所謂20道工序炒菜取代大廚。
我們的一些根深蒂固的傳統文化思維也對高科技發展有著重大影響，我將東西方的文化思維與其對高科技的影響做一解說：
“失敗是成功之母”，我們認為這是理所當然的。而在西方理念中，就不這麼看，失敗必然是決策或管理失誤，是要負責任的。我們由於受到這種東方文化的影響，在我國許多高新技術企業中，有32。6%的企業管理者認為高新技術產品研發成功與失敗是可以理解的。而企業研發人員高新技術產品研發失敗是自然規律。在這種思想的影響下，許多高新技術企業的產品研發活動中，企業管理者放棄或淡化了對高新技術產品研發目標的控制與管理，因此只有23。1%的企業認為控制與管理是重要的。企業研發人員追求自身能力的體現，誰都不關心和對高新技術產品研發成功與失敗負責，甚至認為高新技術產品的研發成功是建立在無數次失敗的基礎上。
我們崇尚“殺雞不用牛刀”、“以少勝多”、“四兩拔千斤”。為什麼呢？我認為我國傳統文化最重視“悲劇英雄”。我們的文學戲劇裡所歌頌的往往是以少勝多的事例，例如赤壁之戰、淝水之戰、楊家將、文天祥、史可法、岳飛等等。但我們歷史上絕對不缺乏以多勝少、以眾勝寡的事例。例如漢武帝時的衛青、霍去病，當這些大將軍出征匈奴時，他們必定採用以眾勝寡的策略，經常以20萬大軍吃掉匈奴2萬之眾。而且武器也是最先進的。當時的漢軍使用的弓叫“鋼弓”，這種弓塗上了一層黑漆後，變得更加堅硬，且能比一般弓多射出100公尺，成了當時塞外之戰的決勝利器。可是我們有多少人知道這個事例呢？知道的人不多。
也因為我們的傳統文化不重視“以多勝少”、“千斤拔四兩”。在研發中，則形成了喜歡少花錢多辦事的思維，多花錢就代表沒水平，這是我們的思維。但西方理念崇尚遵守規律，如活動遵守規律，過程受控制。由於受到這種東方文化的影響，我國許多高新技術企業在新產品研發中，追求最少付出，寄希望於小機率事件。例如許多企業宣傳和獎勵有那些條件不具備（如資金、裝置或環境），儲備不充分（如備有技術積累和經驗），過程超常規（不按程式和規範進行），但獲得成功的專案和個人。這些專案風險很大，成功率很低。這種宣傳和獎勵的導向，將引導企業進入風險領域。這些小機率的專案的成功是建立在大機率的專案失敗的基礎上。這也正是我國許多高新技術企業短命的最主要原因之一。根據調研結果顯示，有17。4%的企業研發投入僅佔主營收入3%以下，這基本上就是屬於小機率的專案。
在我們的潛意識裡，什麼叫水平呢？就是做出來的事沒有錯誤，對工作的要求也是這樣的。我們為什麼有這種追求完美的思維呢？我想可能與我們從小到大一到考試就追求100分的絕對完美心態有著直接關係。在這種意識支配下，加強錯誤的測試與驗證過程就被視為一種資源浪費；而在西方理念中，完成的工作必定有錯誤，而且，高科技含量越大，錯誤也就越多，這不是無水平的問題。所以，他們認為，加強錯誤的測試與驗證是成功的必然保證。他們為什麼有這種接受錯誤的思維呢？我想很可能與西方考試製度不同所致，基本上西方是以曲線打分，只要你在全班前30%，我就是A，雖然你考試犯了很多錯誤，但你仍然相對上是最好的。因此西方人勇於接受錯誤的思維遠遠的高於東方人。但表現在科研上就形成了西方重測試改正錯誤而東方人不重視測試。這個心態能在此次調研中被充分體現。有85。9%的企業測試支出佔研發總費用比率是遠遠低於西方的40%水平。
我們的工作一般要求“內行領導內行”，高新科技企業尤其如此。我們的研發人員多透著這麼一股味道：說我不行，懷疑我，你自己來，老子不幹了。所以，我們的研發機構一般提拔什麼樣的領導呢？就是要提拔研發組中最好的研發人員當組長，否則，鎮不住下屬。根據調研結果顯示，76%的公司是從技術部門的技術尖子中提拔，而只有24%的公司從管理部門的管理人員中提拔。但在美國，科研人員拿不了MBA的話就別想當“組長”。西方研發機構中，往往是學管理的“外行領導內行”。“內行領導內行”有什麼錯呢？比如評價研發人員工作，我沒水平，怎麼評價人家呢？所以要找一個最有水平的人來當“組長”，他才可以給下屬“打分”，這裡便有我們文化中的“精英”主義。但這一觀念不利於企業研發的發展。再看西方的“外行領導內行”。當研發人員發明出一種產品的時侯，他自己須證明自己的產品是好的，而不是由領導來評估。因此，他就寫很好的報告，做出很好的模型，他還要對產品進行一遍一遍的測試，拿出資料，來告訴這位“外行”領導我的產品有多好。這位“外行”領導用什麼眼光來評價你的產品呢——他是個普通消費者，這個“普通消費者”說好了，你的產品才OK。
由於受到東方文化的影響，我國許多高新技術企業在新產品研發管理中，追求個人的能力和作用。例如我們經常聽到政府和企業獎勵有“特殊貢獻的專家”，但很少聽到獎勵有“特殊貢獻的團隊”。在這種思想指導下，必然導致“寧當雞頭、不當鳳尾”，更不要說當“雞身和雞尾”。這也正是我國高新技術企業長不大的主要原因之一。
在我們的心底，我們是相信奇蹟，崇拜奇蹟的。根據調研結果國內有54。6%的企業傾向於期望某個研發人員突然間能創造出一個非常好的產品，然後能賺大錢。可在西方卻不然，他們只相信規律，不相信奇蹟。他們不會倚重於個人的創造能力，而更多的依靠制度的運作。
東方文化崇尚精神目標。如“追求第一”、“不鳴則以，一鳴驚人”、“愚公移山”，“鐵棒磨成針”。而西方文化崇尚現實目標。如“相對優勢”、“階段目標”、“綜合指標”。由於受到這種東方文化的影響，我國許多企業在高新技術產品開發過程中，追求技術是否先進，水平是否領先，沒有進度和時間觀念，甚至把追求“國內首創”、“填補國內空白”、甚至“填補世界空白”作為產品的研發目標，把 “愚公移山”和“鐵棒磨成針”作為新產品的研發的座右銘。因此，許多高新技術企業產品的研發進度不斷延期，經費不斷追加，狀態不斷更改屢見不鮮。這種現象已成為我國企業技術產品研發失敗的主要原因之一。
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