智慧財務轉型的意見領袖
｜與實戰派CFO零距離｜
財務人的預算太長了嗎？你的預算是領導與下級的談判拉鋸戰嗎？
文 | Amarnath Kamath、馮月思
出品 | 首席財務官（ID：cfoworld）
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財道傳習社
你的預算太長了嗎？
你的預算是領導與下級的談判拉鋸戰嗎？
你是全面預算的擁護者還是反對者？
在中國，許多企業在全面預算的探索之路上，這項
被西方奉為管理第一抓手的經典工具
，在中國實踐中遭遇諸多挑戰。
很多人覺得
預算變味兒了
。它變得冗長、無用到讓人望而卻步。
無獨有偶，西方國家的許多企業在全面預算實施了幾十年之後，也掀起一股
“反預算”熱潮
。這股熱潮，
不是不做預算，而是改革弊病
，重煥新生。
他們管這股熱潮稱之為
Beyond budgeting
，中文大多翻譯為“
超越預算
”。
那什麼是超越預算？超越預算和傳統的全面預算相比，到底超越了什麼？
國內財務人，如何在這一理論與實踐中去粗取精，走出屬於本土特色的預算之路？
什麼是超越預算？
1. 超越預算的定義
超越預算是基於傳統預算基礎上的一次延展和革命，其目的是
提供一個新的管理模型來滿足企業經理們決策的需要
，用來支援經營管理中目標設定、激勵機制、行動計劃、資源配置、組織協調以及控制等等需要。
“超越預算”
沒有給出一套完全摒棄預算的嶄新管理模式
，沒有完全脫離預算，而是如何整合最新的管理工具，
保留預算的優點和避免預算的弱點
。
例如，為了應對外部環境的變化，
變“長預算”為“短預算”，實行短期的“滾動預算”
。例如，有些企業將原來的12個月預算週期，改為3個月的預算週期。由於減少了甚至沒有了預算編制過程中，上下級關於預算目標的討價還價環節，預算編制時間大大縮短了。
在我看來，
超越預算並非革傳統預算的命，它更像是一次尋本溯源之旅
。彷彿在嘈雜塵世中行走多年的旅者，再一次迴歸自然，尋找預算的本來面目。
哪些工作，讓預算髮揮其巨大的功力，展現其獨特魅力？這些工作，如何做得更深、更細、更廣？
哪些工作，讓預算步履蹣跚、百病叢生？這些工作如何去除？
新時代的新要求，預算如何跟上時代腳步，走出敏捷、高效的新步伐？
2. 傳統預算為何百弊叢生？
今天大多數公司使用的傳統預算系統是在近一個世紀前建立的。
這個系統的基礎是一個由最高領導層領導的權力中心
，根據他們的認知每年確定一次目標，再將這些目標分解為顆粒度低的控制點，並對其進行監控。
差異分析在分析中起著至關重要的作用
，工廠、產品線、業務部門每個月/季度的差異分析由監管者根據預算完成，並據此制定獎勵。
然而，
隨著業務和競爭格局的迅速變化，舊的工作方式受到了極大的挑戰
。儘管年度預算做得很好，但由於公司周圍環境發生變化，公司在年底並沒有取得成功。
它進一步造成了“投資或損失”的孤島心態、區域性最優與全域性收益的考量、資源的次優分配以及對變化極其緩慢的響應
。當因為沒有預算而停止投資時，一切都停滯不前。
超越預算2大原則
超越預算不是一個流程
， 而是一項基於兩套不同原則的管理工具。
目前國際公認的超越預算原則即下表所示的領導層原則與程式原則。
對於財務而言，右側是更需要關注的方面
。
這6+6項原則
，對於我們的借鑑意義更多在於梳理預算的根本意義，迴歸初心，方得始終。
超越預算如何實施
那麼，
怎樣做算是超越預算
呢？
1。
避免對年度（或基於日曆）預算週期的依賴
。超越預算為管理人員提供了靈活的預測週期，便於與所在行業的最新事件保持一致，以涵蓋出現的特定新機會/風險。
2。
放棄固定目標
。目標必須與大局的最新變化保持同步。這確保了目標的現實性和關聯性。
3。
規劃和預測週期的去政治化
。應該鼓勵人們提出他們的想法，公司戰略設定應該包含不同級別的員工參與。
4。
資源分配不應基於一年一次的預算假設
。資源需要具有動態性和靈活性，才能根據不斷變化的環境在產品和地域之間流動分配。
5。
績效評估應基於目標的整體實現情況，而不是基於獨立單元的完全或超額實現
。獎勵應該根據競爭的相對錶現而不是基於固定的目標。
6。
從方差分析到趨勢分析需要有一個明確的轉變
。目前，焦點從純粹的財務敏銳度轉移到商業敏銳度，因為財務需要了解業務的驅動因素以及它們如何相互作用。
羅氏的經驗和教訓
羅氏商業諮詢小組領導Adri deVleeschauwer和財務總監Stefan Plattner，談了
羅氏澳大利亞實施超越預算
的經驗。
1. 羅氏超越預算的實施理念
1。
不為了花錢而花錢
。許多公司因為預算有這筆支出就拼命花錢，因為今年不花明年也沒了（例如第四季度的瘋狂支出）；
2。
鼓勵所有員工摒棄狹隘的思維，提高站位
。他們需要問問自己，他們的決定將如何影響整個企業，而不僅是他們的職責範圍與業務領域；
3。
該公司將目標從個人和國家層面的目標轉變為單一的全球目標
。獎勵也從個人層面轉移到團隊層面，以促進合作。領導層與員工進行越來越多的溝通，以讓員工接受新模式；
4。
從“僅需要知道”轉變為對員工更加開放的資料可見性
。這有助於團隊評估自己、他們的表現以及對全球目標的貢獻；
5。
公司對其員工進行教育
。如果沒有預算，不意味著交白卷。
2. 羅氏積極運用 3C 理念推動一致性
決策的背景 （Context）；
使得決策和行動變得必要的條件 （Conditions）；
團隊對實現共同目標的承諾 （Commitment）。
3. 他們設法實現以下目標
節省了190 天的時間；減少製作2，700 張幻燈片；
企業開支和投資對員工更加的透明；
更專注的投資帶來的更高的投資回報率；
更快的預測週期意味著可以更靈活的行動方案；
避免在年底突擊花錢。
預算轉型中技術的應用
SAP高階總監Pras Chatterjee分享了
一些有趣的資料
。
他分享到，在公司推動預算的過程中，
僅有26%的時間花在推動行動和有效分析上
。
也就是說，在時間安排上，
預算流程存在本末倒置的情況。更多時間準備預算資料和PPT，而不是真正形成戰略和行動佈局
。
現代技術已為企業進行超越預算準備好條件
，這意味著企業可以隨時使用這一技術現代工具可提供預測性洞見和有價值的見解，模擬未來的結果，並進行非常有吸引力的
視覺化演示
。
運用此類工具將有
助於財務從事後轉移到事前
，財務透過檢視未來趨勢而不是過去的差異來進行管理。
簡而言之，它將
幫助團隊做出更快、更有效的決策
。
任何轉型都具有三個關鍵組成部分
：
1。 參與人和他們的心態 ；
2。 流程；
3。 技術。
今天，大多數公司的
財務BP團隊花在預算上的時間比分析上的時間多得多
，現在也是重新考慮這一點的時候了。
作者：Amarnath Kamath，AXA Group Operations 馬來西亞和印度尼西亞首席財務官
中文聯席作者：馮月思
翻譯：諶曉璇，孫銳、簡（悅財志願者）
原文平臺：FP&A Trends Grouphttps：//fpa-trends。com/
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