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擊穿閾值之前,遍地都是紅海;擊穿閾值之後,一花一世界

所謂擊穿,是指突破“閾值”。西方經濟學對“閾值”的定義是:在兩個相關經濟要素中,一個經濟要素對另一個經濟要素能夠產生影響所必需的最小變化量或變化幅度。如果小於這一變化量,前者對後者的變化不會產生作用或影響。這兩個經濟要素之間的關係被稱為“閾值效應”。

生活中有很多這樣的例子,比如要想讓水沸騰,就需要將水加熱到100℃,即便只差1℃,也得不到真正的開水。換言之,如果將水的沸騰狀態表述為“1”,則99℃的水溫也只能約等於“0”。

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在這個案例中,水溫達到100℃是擊穿閾值的“閾值臨界點”,擊穿了就是1,沒有擊穿就是0。要麼全有,要麼全無。

人生也是如此,很多人說:“我很努力,為什麼不能成功?”很可惜,沒有擊穿閾值,自然永遠無法擁抱成功。如果擊不穿,永遠被禁錮在一個低水平的重複裡,一旦擊穿了,才會有一個全新的世界和空間等著你。

擊穿閾值之前,遍地都是紅海,擊穿閾值之後,一花一世界。

擊穿閾值的突破點可能是很小的一個點,或者說是最小切口,比如水溫或個人的某項能力等,擊穿的過程是不斷地集中資源投入最小切口的過程,當力出一孔的投入達到一定程度時,量變產生質變,最終便擊穿了閾值。

我們再來看看投入產出比。擊穿閾值之前,你投入1,產出的可能是1/10,產出遠低於投入,但是一旦擊穿閾值,你的投入是1,產出的就很有可能是10,這便是“十倍速變化”的秘密所在。一旦突破了最小切口的閾值效應,你將收穫巨大的回報。

當然,擊穿閾值需要極大的能量,但是任何企業的資源和條件都是有限的,如果像撒胡椒麵一般多處平均用力,當任何一點都無法突破閾值時,前期的投入很容易付諸東流。在這種情況下,我們應該怎麼辦?

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關於這一點,華為的創始人任正非曾經提出了一個口號叫“飽和攻擊”。任何一個企業的資源都是有限的,如果把最核心、最主要的戰略方向確定之後,就要把所有的精兵強將、發展資源調配上去,飽和攻擊,聚焦在這一點上,先在這一點上取得突破;待擊穿閾值後,讓其產生自發增長的動力,從而帶動其他要素,形成正向迴圈。

我相信大家應該都聽說過木桶理論,簡單來講,一個木桶能盛多少水取決於它的短板。芒格堅決反對木桶理論,他認為那些取勝的系統,沒有一個是因為自己的短板取勝的。取勝的系統往往在最大化一個單一要素和最小化所有其他要素上,會走到近乎荒謬的極端。所以,他提出一個模型叫“最大化模型”,也就是聚焦此前系統中的一個核心要素,重度投入資源,擊穿閾值,讓它生長為全新的系統。我們稱之為“單一要素最大化”,即發現某一個十倍速變化的單一要素,聚焦重度投入資源,擊穿閾值,最終將其生長為第二曲線的全部。

馬斯克曾在公開演講中,表達了他對曾經走過的一些彎路的反思:“管理PayPal最重要的領悟來自於它的誕生過程。我們原打算用PayPal提供整合性的金融服務,這是一個很大、很複雜的系統。結果,每次在向別人介紹這套系統時,大家都沒有什麼興趣。等到我們再介紹系統中有一個電子郵件付款的小功能時,所有人對此都很有興趣。於是,我們決定把重點放在電子郵件付款功能上,PayPal果然一炮而紅。”

PayPal曾經取得的輝煌,無疑得益於剋制。PayPal將重點力量從大而複雜的金融服務系統中抽出,轉投到電子郵件付款功能的單一要素中,最終使其成長為企業的第二曲線。

再來看看蘋果公司的經典產品iPod。蘋果公司原創意總監肯·西格爾(Ken Segall)在《瘋狂的簡潔》一書中,將喬布斯的成功因素歸納“簡潔”。書中是這樣描述蘋果公司的:“在很多領域,蘋果公司並沒有真正地從零開始發明產品。蘋果公司吸納了原本比較複雜的東西,巧妙地把它們變成簡潔的東西。”

以2001年10月投入市場的iPod為例。喬布斯當時想要尋找一款功能簡單的音樂播放器,iPod因此誕生。在iPod 設計之初,喬布斯會瀏覽使用者介面的每一個頁面,並且會做嚴格的測試:如果找某一首歌或使用某項功能,按鍵次數超過3次,喬布斯便會非常生氣。為了將簡潔做到極致,喬布斯甚至還要求iPod上不能有開關鍵。

當時與iPod同時期推出的還有索尼公司的一款產品,名叫Sony Clie,主要定位為個人數字助理。這款產品是索尼的集大成之作,將各種高階技術融為一體,可以聽歌、錄影、上網……但最終這款“萬能”的產品敗給了功能單一的iPod。2004年6月,Sony Clie退出歐美市場,並於2005年2月停止在日本的生產和銷售。

擊穿閾值之前,遍地都是紅海;擊穿閾值之後,一花一世界

iPod的勝出與Sony Clie的敗北再次印證了單一要素最大化的重要性。複雜並不意味著成功,聚焦單一要素並將其做到極致才是成功的關鍵所在。只要擊穿閾值,就能開啟一個全新的世界。