就在剛剛，快手公司釋出公告。宿華卸任CEO，程一笑接任這個位置。
但是宿華將繼續擔任快手公司董事長，他依然是公司最大個人股東，投票權保持不變。
2013年夏天，在投資人張斐的引薦下，宿華加入快手，與程一笑共同創業。並且他成為當時新公司的最大股東，擔任公司CEO。直到現在。
當時宿華和程一笑，是失意者聯盟，也是雙核執行。他們的特殊關係本身就是公司發展非常重要的一種決定性力量。
不到一年時間，張一鳴和宿華先後交出CEO，倆人的局面卻不盡相同。
01
中國網際網路的發展史，也是一部戰鬥史。而且絕大部分對抗發生在同一賽道的不同玩家之間。搜尋、線上旅遊、本地生活無出其右，零和遊戲一再上演。把你的對手快速踢出局，這是一種政治正確。
從這個角度講，宿華和張一鳴是敵人，且應該是死敵。身處最熱鬧的短影片賽道，兩家公司也經常擦槍走火。
快手拿下4億使用者，抖音才進入短影片，最終反超佔據上風。快手發起K3戰役，奮力追趕。目前的態勢是，抖音以6億日活領先快手半個身位。
兩個平臺的摩擦係數也在逐漸增大。最明顯的表現是，他們有相當大比例的使用者重合，頭部KOL互相滲透嚴重。快手的Top 100 大V，70個有抖音賬號。快手簽下周杰倫，抖音引入劉德華；楊冪代言快手，楊紫為抖音說話。對頭部明星的爭奪步步緊逼。
頭部內容庫也難見差異。如果用一個全新賬號同時去刷抖音、快手，可能初次推薦的40%內容是一樣的。
在這場使用者之爭、地盤之戰中，快手是反應相對遲緩的那個。或者說，快手的鬥志是被抖音所激發的。
但在2017年，壓力承受方是位元組。
當張一鳴在2016年底決定做短影片的時候，快手已經是絕對的老大。而且他和宿華的PPT撞車了。他們都構建了一個座標系，橫軸是不同的內容形式，圖文、短影片、問答。縱軸是使用者。
重壓得到釋放是在2017年底到2018年初，抖音的總體量雖然遠不及快手，但是內部明顯感知到加速度的存在。最終承接壓力的快手創始人程一笑對他們從內容消費一側超車，深感意外。
但是這場大規模的使用者戰爭，是在比較陽光的環境下展開。至少從外界看不到刀光劍影的你來我往。
一位前位元組內部人士的觀察是，張一鳴私下表達過宿華欣賞的態度。這決定了位元組外交的官方基調。優質的競爭成就彼此，任何時候網際網路都需要對手。在這方面，百度被認為是一個反面教材。
他們也沒有如2015年的網際網路，以合併同類項的方式消滅對手，改寫行業格局。
接近位元組跳動的一位投資人士說，張一鳴的態度是不追求壟斷，也不願意用合併或收購的方式解決競爭，在他看來這是懶惰的一種表現（但是早期位元組沒有重視投資快手，如同京東錯失拼多多，張一鳴一直耿耿於懷）。
當然，還有一重因素是，位元組與快手已不在一個量級。從頭騰大戰，到最近抖音起訴騰訊涉嫌反壟斷，也能看出張一鳴選擇的博弈對手是馬化騰。
至於宿華，相繼拿下百度和騰訊的投資，最後一輪Pre-IPO融資引進有阿里背景的雲鋒基金。放眼望去，好像沒有哪家風口浪尖的公司，廣結善緣，不願樹敵。
這兩個人的成長軌跡與過往企業家的路徑都不太一樣。
02
我是誰，我在哪裡，我要到哪裡去。這三個問題，張一鳴始終有清晰的回答。
資訊消費是他的母題。對外，位元組本質上是一家以資訊服務為主的基礎設施公司，圖文、短影片，你都可以把它理解為是資訊；對內，張一鳴構建企業文化的底層邏輯，也是消滅一切阻礙資訊流動的因素。抖音快速反超快手，就是憑藉對資訊消費端的深刻理解，一擊而中。
張一鳴目標清晰，路徑明確，將生物學的思維運用於商業，這是創業者和投資人對他的觀察，很多人也深受啟發。
Develop a company as a product。Context，not control。大力出奇跡。這些金句折射他的戰略思考。經歷過頭條時代的冷遇，再到抖音時代被重新認識，張一鳴的思考和行動指南，任何細微的變化都會引起關注和研究。
宿華不然。快手的名氣要大於他本人的知名度。對於這位新晉上市公司CEO的輪廓，迄今為止沒有人能清晰描述。
我們知道最多的是關於宿華的產品觀。如果說，抖音的底層哲學是讓使用者消費資訊的門檻更低，更上癮；快手則偏向創作者，激發更多人生產內容的慾望。
相比內容消費，宿華認為記錄和分享更重要，“這是一個社會問題解決方案的最大公約數。”現在使用者喜歡用短影片的方式記錄，如果有一天這種介質發生改變，快手就會隨之而變。
快手和頭條曾經被認為是短影片和圖文演算法分發最成功的應用。但是在選擇商業化的路徑時，頭條自然地擁抱廣告，且廣告也是抖音核心收入來源。宿華則將快手指向直播，日後成為全球最大的直播公司。
這是當時宿華基於快手產品基因和氛圍，不受外界影響，做出最成功的一個決定。
宿華身上的另一個標籤是佛系、無為。快手歷史上不同階段有不同的對手，卻沒有經歷過什麼戰役。可以說，快手沒有戰爭，但也得不到和平。
不干預的策略曾經被快手奉為圭臬，平臺沒有指引性措施，唯恐打擾使用者。本質上這是預設了使用者對自我非常瞭解，且知道自己想要什麼。
一款沒有競爭壓力的產品，自然增長或許是上策。抖音的出現，徹底改變了外部生態，也打亂了快手的正常節奏。
賽道擠進一個新人且不按常規出牌，快手這個長跑型選手，被迫參與百米衝刺，失去了自己的步伐和節奏。或者說，這場競技來得有些晚了。
比如，在得知抖音電商2020年的GMV目標為2000億之後，快手快速將原先的1000億目標調高至2500億。
據晚點LatePOST的最新訊息，抖音電商過去一年的GMV為5000億元。而截至2020年11月30日，快手電商GMV達到3326億元人民幣，Q4結束這個數字沒有達到5000億。
從2018年抖音崛起之後，這個後來者就成為快手的磨刀石。
公司成立8年之後，快手終於成立運營部門，負責人是馬宏彬，宿華在清華的師弟，上一份工作是美團外賣高階運營總監。第一年五月，馬宏彬被調任商業化負責人，嚴強接棒。這也是宿華的一位清華師弟，曾任職阿里。
也是在2019年，快手發動著名的K3戰役，目標是當年DAU破3億。騰訊雲在背後給予了極大的支援。把DAU數字作為年度目標，網際網路歷史上被公開討論的不多。
快手內部應該沒有人願意承認這是追趕抖音，但事實是，曾經的短影片領跑者，如今被抖音拉開的差距越來越大。重視公司治理，喚醒團隊鬥志。宿華在變。
比如，他曾說大多數人希望平臺和明星有關係，我們更喜歡為普通人做東西。但現在，明星是快手重要的服務物件。快手是最強調普惠的社群，但如今也被頭部幾家家族形成的流動黑洞所困惑。
其實早年的張一鳴也相信“道法自然”，凡事應該找到一個合適的角度再去做。但是他自述，隨著個人和公司的成長，他開始接受“大力出奇跡”的方法論。不同的環境條件下，不同的方法論都可能是有效的。“我們要做到擇善而從之。”
03
想象一下，中國的企業家像血型一樣是有分類的。
曹德旺、柳傳志、王健林那代企業家有種不怒自威的嚴厲，讓人不敢親近。王石、潘石屹更追求某種社會影響力，網紅型CEO，是話題引爆者，還不缺花邊新聞。馬雲、馬化騰是師長，族長，有種大哥帶小弟的江湖味道。即便如王興和黃崢這些新生代，身上也充滿傳奇色彩，牽引著人們去挖掘更多幕後故事。
1982年出生的宿華和1983年出生的張一鳴，不屬於以上任何一類。他們做出另一種示範和可能性。
他們不是少年成名，甚至早年經歷最多的是撞牆和失敗。黃崢有段永平、丁磊這樣的大佬背書，扶上馬送一程，張一鳴和宿華的商業啟蒙更多是自我完成。
他們的故事中缺乏戲劇成分，不是演說型人才，渾身上下散發著工程師氣息，溫和、務實。沒有因為企業做大，自我膨脹，或者迷失在某種虛幻。相反，都看重內部平等的話語權和表達空間。
在他們身上能看到矽谷的極客精神，純粹。沒有偶像包袱，能幹髒活累活。宿華曾說，要避開前輩，做他們不做、不願意做，但是很苦逼的事情。
但是倆人的差異也足夠明顯。
張一鳴雄心萬丈，網際網路全球化這件事，是所有創業者中走得最遠的一個。他和黃崢是移動網際網路時代真正具備原生思想的企業家，因此在AT長期對峙的網際網路基本行情下，只有拼多多和位元組對AT產生實質性威脅，他們改變的是遊戲玩法和規則。
相反，很長一段時間快手被批評戰略佈局不夠積極，謀篇佈局好像不在宿華的詞典裡。他對自我的認知是，本質上還是工程師。
宿華寫了22年程式碼，他在接受騰訊大學的一次採訪中說，程式是人類思想和靈感最美妙的表達方式。
我曾經問他，是不是骨子裡喜歡寫程式，他說，不僅是骨子裡，面板裡也是。
他不擅佈道，沒有金句流傳，不願意長篇大論闡述觀點。沒有在公開場合表現得跟哪位投資人或企業家很親密，他的影響力與產品的輻射範圍不相匹配。
我們看到的可能只是表象。五源資本（原晨興資本）的張斐希望宿華加入快手時，他和程一笑在股權方面決定給出一個宿華不能拒絕的方案，因為他覺得“此人有野心，輕易打動不了。”
這位出生湖南的創業者，認同當地一種叫“霸蠻”的氣質，意為不懼挑戰。但他認為，這是對待事物的態度，對人則要謙虛內斂。
快手已經上市，位元組IPO也近在咫尺。公司進入公眾視野，一舉一動都在監管和曝光之下，他們需要更多智慧應對新的複雜局面。
也許隨著公司發展週期的變化，他們的商業哲學，管理風格會隨之變化。但有一點，他們的氣質一定是長期養成的結果，與時代背景，思維方式和使命願景密切相關，而不是階段性產物。
張一鳴和宿華的創業軌跡反常規，也有點反人性。不再對標誰，成為誰，更沒有削足適履，把自己裝進“企業家”的既有模型。網際網路在他們這裡拐了個彎。我們應該在這裡做個標記。
