【酒店高參】
酒店運營中，遵循SOP和提供個性化服務兩者之間的思辨關係是什麼？酒店高參專欄作家谷安迪帶來了他的看法。
谷安迪
酒店高參專欄作家
行至今日，似有公認，我們已在不覺間踏入了一個嶄新的“割裂時代”。在這個時代中，共識變得稀有，定論越發難求，幾乎每個人都在日趨瓦解的“共同好惡”中樂此不疲的進行著“分子重組”，散漫的勾畫著一個又一個小而任性的興趣社群。
割裂時代的住宿業
而好惡的“化整為零”，註定會重塑這與“人群偏好”息息相關住宿業。對於服務而言，不確定性越小，成功的機率越大；不確定性越低，服務的成本越可控。然而，服務工作對於不確定性的“理性偏愛”卻越來越在這不可抵擋的“割裂時代”中顯得不合時宜，因為只要無害且合法，“個別”將不再會被視為不合群的異類標籤，而是很有可能會被看作是新社群的“領袖勳章”。
個性化服務的困惑
於是，在很長一段時間中，個性化服務就變成了酒店們及時“權變”的“良藥”。針對不同客人的“個性”甚至“任性”來兌現他們想要的服務價值，似乎是在這個時代生存與發展的唯一路徑。“海底撈”已經用它“地球人擋不住”的服務修成了“全球化”的“正果”，一大批“中國服務”的酒店實踐者正在專家學者們的帶領下施展著自己的潛力與神通……
然而，個性化服務卻有一個不容忽視的限定條件：服務資源的本身是有限的。當我們“義不容辭”的調動自己有限的服務資源去滿足客人時刻變化的“個性化”甚至“任性化”需求時，人力缺口、員工滿意度、投入產出比等種種重要指標都很有可能衝破那條維繫“可持續性”的紅線。在“人荒”加劇、人力成本增長、平均房價下滑等諸多外部壓力的持續“圍堵”下，個性化服務似乎必須實現最最佳化科學的資源分配，才不至於背離企業組織追求利潤的商業本質。
SOP的枷鎖
那麼，堅守SOP的“標準化保守主義”是否還有生路？答案似乎也是否定的。這種否定的“底氣”並不完全來自於“所見即所要”的客人，還有相當一部分來自於新世代的員工。90後、Z世代、2000後，他們在人力市場“奪權”的號角已經由遠及近，並且早已準備好橫掃一切對其視而不見的“老頑固”。對於很多酒店來說，“用工難”的問題已經不僅僅是一個能拿錢來搞定的問題，原因很簡單，後世代的年輕人們只有少許或根本沒有什麼“貧窮記憶”，他們在“工資OK”的情況下，更關注工作所能賦予的興趣和人生意義。
從泰勒（FrederickWinslow Taylor）的科學管理開始，再到老福特的第一條生產線，人們便開始了對於管理的“去人性（影響）”探索。當複雜的任務被詳細分解並進行邏輯串聯，每個人的分工就變得儘可能的簡單且可複製，大量複製的“重複性簡單工作”形成了前所未有的工作規模和質量穩定性。沒錯，這就是標準化規模化生產的真諦，也正是它們孕育了我們今天膜拜的SOP。
其實，規模化酒店的始端也是在泰勒的年代，幾乎是在同一時期，華爾道夫、瑞吉、麗思等酒店開始發祥。雖然沒經過嚴格考證，但事實顯而易見，以SOP為基礎的現代酒店管理源自於科學管理的思想營養。當標準化的魔手征服了酒店各個部門的運轉工序之後，酒店得以從“作坊式的驛站”升級到的“法制且理性的現代商業組織”，我們今天所效力的酒店也便由此誕生了。
然而，“去人性（影響）”的弊端隨著科學管理的發展不斷暴露，制度和流程可以設計的極度理性且排除人性的干擾，但終究還是要依仗“有血有肉有情緒”的人去實現效率。霍桑實驗告訴我們，工作環境好不好、情感鼓勵到不到位、社交關係是否健康，都能夠左右個人的情緒從而影響集體的生產力。
而隨著人才的不斷迭代，原住於網路資訊時代、受到過更好的基礎教育、來自於更富足的成長背景的新世代員工們似乎更會不可避免的拉大“科學管理”的“弊端裂口”。實際上，在如今我們面對的職場中，馬斯洛層級中的底層需求（生理需求、安全需求）所產生的對於員工個體的主導作用正在日漸弱化，而高層需求（社會需求、尊重需求、自我實現需求）的滿足與否，正更多的在決定著員工的滿意度、忠誠度及工作效能。
所以，對於當下的酒店管理而言，對於SOP的思辨其實早已不是“對與錯”的問題，而是管理模式與員工工作新偏好之間的“適配性問題”。SOP的設計邏輯是把人變成機器一般進行理性運轉，然而它們能不能依舊適配於自我意識不斷增強、個人主義精神不斷突顯的新員工群體，或者，要以什麼樣的解讀方式和滲透方法才能夠取得對於新一代員工的適配性，這是每一家酒店應該研究的問題。這其中，主張SOP原封不動、硬性推行的“保守主義”幾乎肯定會被淘汰，而層出不窮的新方法、新方式，還有待觀察。
個性化與標準化
雖然“個性化”與“標準化”都不完美，但在這個“割裂時代”的關口，我們很容易會把“個性化”與“標準化”列陣在服務選擇之中“相殺”的兩極。似乎如果我們選擇了酒店要走個性化路線，就必須肅清所有標準化的“餘毒”；如果我們選擇了標準化路線，就必須和個性化“劃清界限”。
其實，對於個性化與標準化，真正的“權變”或許並不在於對任意一端的“決絕”，而是在於陰陽融合，將“有機”與“無機”進行妥善搭配。筆者認為，個性化服務應當屬“陽”，因其主應變；標準化服務應該屬“陰”，因其主承載；個性化服務體系應是“有機體系”，因為它依仗著員工能力與情緒意願的即時閃現，標準化服務體系應是“無機體系”，因為它依靠的是任務分解與邏輯串聯將工作簡單化、規模化、可控化。
當陰陽相互支撐時，個性化服務應該用來應對客人日益增長的“情感性需求（尋求主觀情緒化滿足）”以及“哲學性需求（尋求人生意義滿足）”，因為這些需求本身就是難以預測的，是無法用理性制度和SOP規範的，如果一旦規範，變即難變，就成了一潭死水。這也是為什麼在很多酒店，一旦將個性化服務被下派為指標任務，服務體驗就即刻“變味”的原因。
同樣在相互支撐的狀態中，標準化服務則應該用來應對客人長期不變的“功能性需求（如衛生標準、安全、硬體舒適度、簡單的禮貌互動等）”，因為縱使客人的偏好再善變，這些基礎的功能性需求也至少是不變的。我們可以運用標準化服務的“無機體系”，將功能性服務的每一個細節延續並最佳化為更加科學的分解任務，從而讓員工在工作實踐中能夠實現簡單操作，並且結果可控。在這裡，新技術的引入往往可以推波助瀾，比如最近出現的各種與即時感測器相結合的客房服務管理系統、智慧化布草等，都致力於在最基礎的功能性產品內容中更深入的做到“去人性（影響）化”和“流程理性化”。
但陰陽之間不單單可以相互支撐，更可以相互融合，個性化服務與標準化服務的新時代解決方案應該在“融合”這一點上被持續“點亮”。只有在個性化服務與標準化服務、無機體系與有機體系相互結合的服務管理模式中，“任性化”的客人才有可能得到最高效且成本可控的滿足，員工才有可能找到更具“個人興趣”和“人生意義”的工作體驗。
那麼，融合的介面有哪些。筆者認為有以下兩點：
1、個性化服務的規律性經驗
前面提到過，服務的不確定性越小，服務資源調配的效率越高，服務資源使用後所能創造的利潤價值就越高。酒店做任何服務的最終目的是為了給企業創造利潤，所以個性化服務作為一種價值創造的方式必須不斷的進行成本最佳化，而這個成本最佳化的關鍵就是將成功的個性化服務案例規模化，規模越大，成本越低，服務所創造的利潤價值越高。
舉一個很簡單且普遍的例子，如果將“為客人過生日”作為一項個性化服務，酒店在第一次為客人做個性化佈置時所花費的人力與物力成本都很高，因為道具需要臨時買、員工需要臨時調動。但作為一項比較規律化的個性化服務，如果酒店針對客人的不同生日場景建立一個生日道具庫，並把每一次為客人過生日的佈置及服務經驗總結成“標準劇本”，這樣一來，個性化服務就趨於標準化，道具與人力的應用也趨於規模化，個性化服務的單次成本也就降低了。換個角度說，這個過程也遵循了經濟學上的邊際效應遞減原理。
當然，很多酒店已經在這樣做了，但是更關鍵的是，酒店是不是能夠不斷的在新的個性化服務案例中挑選出具有“普遍性”和“規模化”潛力的體驗點，是不是能夠堅持更新自己的“道具庫”和“劇本庫”。並且，在“道具庫”和“劇本庫”建立起來後，是不是能夠以特定的方式來激勵員工持續使用這些“道具”和“劇本”。如果答案是肯定的，那麼個性化服務和標準化服務在這一維度中幾乎已經不分你我了，因為個性化服務已經變成了一種靈活但有準備的標準化服務。
2、藉助科技的力量
其實，服務被精準兌現的基礎是“資訊的掌握度”。個性化服務之所以不如標準化服務可控，是因為個性化服務必須根據即時產生的資訊臨時調動服務資源以滿足客人的需求。同時，我們還要時刻關注，只有被客人欣賞的“服務兌現”才能真正創造“消費者價值”。比如，給一位從來不愛吃巧克力的客人送上一份巧克力口味的個性化歡迎甜品，其結果肯定是耗費成本且不如人意（但痛點在於，我們如何知道這位客人喜不喜歡巧克力）。
所以，筆者認為，只要能夠以相對低的成本獲得足夠的資訊，任何酒店或許都有能力將個性化服務較為高效的標準化，並降低服務的單次成本。在這一點上，我們應該密切關注並且寄希望於新科技的運用。
實際上，早在我們現在熟悉的種種新系統之前，像麗思卡爾頓、文華東方等奢華型酒店品牌就已經投入大筆資金建立了自己較為先進的客史檔案。識別出某先生去年曾經來過，並且坐過靠窗的位置—我們過去一直寄希望於自己擁有幾名這樣的王牌服務者，但仔細想來，只要有一個“便於錄入”且能“隨時便捷調取”的資訊系統裝備至所有相關員工，諸如此類的個性化服務體驗內容便可以以非常低的成本被“標準化”了。
未來，筆者認為，若更成熟的AR技術和人臉識別技術能夠與PMS實現更好的契合，科技或許能夠再次將複雜的客人需求感知工作變得極為簡單化。屆時，如果我們能夠很好的應用這些技術，並且加以積極的企業文化引導，也許個性化服務與標準化服務的“太極”便能如願的在我們的員工之間創造持續的服務奇蹟。
3、開啟新世代員工的服務興趣（先武裝後激勵）
對於如何促成個性化服務與標準化服務的“並行支撐”和“相互融合”，並幫助新世代員工找到酒店服務工作的“興趣”和“意義”。筆者認為，無論是我們建立不斷更新的個性化服務道具庫、劇本，還是使用新科技讓客人資訊“明瞭顯現”，這些努力都可以被歸納在一個統一的方面—那就是我們必須想方設法“武裝”自己的員工，讓他們在新的需求環境中“得心應手”。
缺乏貧窮記憶、資源匱乏經濟的90後、95後及2000後員工，他們中的大多數實際上已不再相信我們之前所傳承的“艱苦奮鬥”精神。對於任何新的挑戰，他們願意奮鬥，但難以忍受艱苦；他們願意付出創造力，但很難容忍工具的簡陋和基礎生產資料的匱乏。
而對於新時代的酒店服務來講，個性化服務正在逐漸變成客人的普遍需求，標準化服務逐步變成服務的基礎條件，而促成個性化服務與標準化服務的“相愛”，則是酒店服務戰鬥力升級的一個重要契機。
要實現這個升級，酒店管理者必須摸索著用“邊際成本遞減”的方式來讓個性化服務規模化，並想方設法透過工作程式的預先設定、工具的預先準備、工作指令碼的預先演練，讓員工感受到個性化服務的“手到擒來”；另外一方面，探索透過不斷引入新科技、完善個性化服務的資訊系統，讓個性化服務變得“得心應手”。
在“手到擒來”且“得心應手”的基礎之上，我們有理由相信，只要施以合理的激勵，新世代員工應該會做出比前世代員工們更優質且廣泛的個性化服務，並且能將層出不窮的個性化服務案例轉變為可以成規模應用的“系統化服務內容”（因為他們才是這個資訊紛亂且變化多端的時代的“原住民”）。而這樣的轉變，可以被期待為一種在個性化服務與標準化服務“相愛”情狀之下而產生的全面服務升級。
高參活動預告
2021中國酒店採購高峰論壇
2021年3月30日，酒店高參將在上海新國際博覽中心舉辦“2021中國酒店採購高峰論壇”，本屆峰會將繼續推出酒店採購與供應端一對一精準對接環節。與此同時，峰會將隆重推出首屆中國酒店供應鏈創新大賽，透過層層篩選優質酒店供應鏈企業，展示企業優勢和創新產品，資深酒店採購負責人將作為點評嘉賓深度挖掘企業與產品特色，傳遞企業品牌價值。歡迎合作諮詢。
Benny
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