保持規模和利潤的平衡。
2009年任正非在與pms（工程生產管理系統）高階專案經理的座談中提出：“公司在前面20年是以規模為中心，因為那時的規模很大，利潤還比較豐厚，只要搶到規模就一定會有利潤，但是現在我們正在發生改變，我們強調每一個代表處、每一個地區部、每一條產品線都必須正的現金流、正的利潤和正的人的效益增長為中心做進一步的考核。我想三年內會發生較大變化。如果繼續以規模為中心，公司會陷入瘋狂。”
也就是說經過20多年的發展，華為已經意識到不能再以規模為中心，開始將目光轉向利潤，但是華為一直以來的經營目標，又不是完全的追求利潤最大化，因為利潤最大化，實際上就是榨乾未來，傷害了戰略定位地位。
企業既不能追求規模最大化，也不能追求利潤最大化，這兩者之間該如何平衡呢？
追求一定利潤率水平上的成長最大化。
結合企業對利潤和規模的訴求，華為提出了一定利潤率水平上來成長最大化概念。移動利潤率水平上的成長最大化，帶來的價值是增加了企業的營業收入，擴大了企業的市場佔有率，鞏固了市場地位，為企業長期增長和獲取可持續利潤奠定基礎。
如果我們注意看華為的財報就可以發現，華為每年的利潤率一般在8%左右，所謂“一定利潤率水平”，指的就是這個8%，這就是華為給自己畫出的一條生存底線，低於這個生存底線，就意味著華為的生存能力下降了；過高於這個生存線，誠如前面我們所說的，就會犧牲公司的未來。所以華為將高於8%的利潤部分全部拿來，打造未來的核心競爭力。因此，連華為自己都說，華為就是捨得花錢。2019年在著名的全球工業研發投資百強排行榜當中，華為作為前50名唯一上榜的中國品牌，在研發方面的投入高達113億歐元，排在華為前面的，是略微領先一點兒的微軟公司。
這個資料說明什麼呢？說明華為每年的銷售額相當可觀，但光投在研發上的資金就抵得上很多企業全年的營業額或利潤額。正因為這樣捨得花錢，華為的淨利潤相對就減少了。
利潤率鎖定在8%還有一個好處，就是減少了競爭對手，這個世界上不缺有錢人，對一些喜歡賺快錢的人來說，8%的利潤率是沒有多少吸引力的。而通訊行業技術門檻高，利潤又薄，很多人自然知難而退，這樣就可以起到封閉市場的作用，讓市場上的競爭對手減少了。
所謂“成長最大化”，指的是圍繞企業的核心競爭力，最大限度的保持市場覆蓋率，透過為客戶提供低成本優質服務，攤薄成本，其就能生存下來。並能攫起業務規模所帶來的利潤，從而自然地把企業今天的錢變成明天更大的現金流。所以《華為基本法》寫道：“我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每一個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。”“我們追求在一定利潤率水平上的成長最大化”。
所以，企業要追求利潤，只有這樣做才能保證企業的進一步發展。但這不等於將追求利潤作為唯一的發展動力。企業要持續發展，就必須不斷成長，這就要求企業在保持增長與利潤之間尋找合理的平衡點。
第一，把多餘利潤投放於市場。
利潤是企業發展的動力，企業獲得利潤後，再將多餘的利潤投入市場，最終市場就會回饋更多的利潤給企業，這樣企業才能獲得良性的發展迴圈，促進企業的持續發展。
第二，拓展業務要以利潤為導向。
很多企業為搶佔市場份額，而不惜讓企業虧損，這種情況短期內是可取的。 但從企業長遠發展來看，如果企業不能獲得合理利潤，顯然就無法支撐企業的持續發展，所以，企業應該像華為一樣拓展業務，先以利潤為導向，只要市場有需求就抓住機會，加大投入，以獲得持續的利潤，只要獲得利潤了，企業才有多餘的錢，加大開發力度。
第三，在守住生存底線的基礎上，不惜代價爭奪戰略制高點。
任正非曾經說過，上甘嶺雖然不打糧食，但上甘嶺要是丟了就沒有打糧食的地方了，在那些邊際利益小於或等於邊際成本的地方，從短期看可能減少了公司的利潤，但從長期看會增加公司未來的競爭力，有利於公司未來的成長。 從這個意義上說，追求一點利潤率水平上的成長最大化，最終還是追求長期利潤最大化。
快速增長策略和長期生存策略。
一定利潤率水平上的成長最大化，可以用華為的“薇甘菊戰略”來形容。
薇甘菊是南美的一種野草，在深圳的梧桐山也有這種草，他它瘋狂它的生長速度超過了所有的植物，植物學家稱其為“每分鐘一英里”的恐怖野草。它只需要很少的水分，極少的養分，就能迅速而蓬勃的覆蓋所有植物，就是這樣一種迅速成長，快速擴張的特性，使得與它爭養分、爭水分、爭陽光的其他植物，一個個走向窒息，走向衰亡。
華為引入薇甘菊概念是想說明，華為幾十年來其實就是一株薇甘菊，他最早不過就是一粒薇甘菊草籽，隨後迅速長成一株小苗，然後抓住幾個重要發展節點，以“每分鐘以英里”的速度迅速擴張。到了今天，華為的競爭對手，那些百年通訊巨頭，一個一個的衰落了，一個一個的垮掉，而華為卻異軍突起，成了通訊製造行業的全球領導者。
由於薇甘菊戰略具有很強的攻擊性，後來華為採用了“深淘灘，低作堰”這種相對溫和的表述。“深淘灘、低作堰”是戰國時期秦國蜀郡太守李冰修建都江堰水利工程是留下的治堰準則，同時代的古巴比倫空中花園、古羅馬水渠和澡堂早已蕩然無存。而都江堰水利工程至今仍然灌溉造福著成都平原。
華為認為都江堰長盛不衰主要訣竅及其蘊含的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。現在的華為，在所在行業要生存下去所遵循的法則。與2000多年前都江堰水利工程的修建原則非常相似。
首先深淘灘就是不斷地挖掘內部潛力，降低執行成本，為客戶提供更有價值的服務，客戶絕不肯為你的光鮮以及高額的福利多付一分錢。企業短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。其次低作堰就是節制自己的貪慾，為自己留存的利潤少一些，多一些讓利給客戶，並善待上游供應商，未來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭，從上游到下游的整條產業鏈強健，才是華為的生存資本。
“一定利潤率水平上的成長最大化”。“薇甘菊”戰略“深淘灘、低作堰”這些提法本質上沒有什麼不同，其中“一定利潤率水平上的成長最大化”是從經濟學的角度闡述了華為的成長方式。薇甘菊戰略是用特定植物的生長模式來形容華為的空間維度上的成長，它更形象，也更有攻擊性的力量感。“深淘灘、低作堰”，這是從企業的內涵和時間維度上闡述了企業成長和經久不衰的原理。 無論是B端（面向組織）業務，還是C端（面向使用者）業務，華為所有的產業總體上都遵從了以上成長規律。因此華為的這一成長規律尤其值得其他企業借鑑。
現在中國很多企業在管理思想上都會犯一個很常見的錯誤，就是喜歡談企業利潤，談快速發展，談未來願望，卻很少關注企業如何長遠的生存下去。 因此很多企業往往發展幾年就被市場淘汰了。
實際上，對於任何一個企業來說，要獲得長期的生存和發展才是最重要的。 這不是說企業發展規模越大越好，盈利越多越好。只有在企業規模和利潤保持平衡的情況下，讓企業獲得穩定的發展速度，在市場競爭中存活下來，有足夠的抵禦風險能力，能夠坦然的面對危機和挑戰，企業才算是成功了。
