“既然大家相信短影片直播會成為網際網路基礎設施，那我們就做基礎設施的實施者，幫他們通路修橋。”
作者 | 黎佳瑜
編輯 | 邵樂樂
全面提速商業化的快手，要在站外流量生態中尋找新的增長空間。
上市是快手轉變商業化態度的重要原因。快手高階副總裁、商業化負責人馬宏彬曾表示，公司早期對商業化並不重視，由於擔心傷害使用者體驗，快手“寧可不賺這個錢”。直到2018年夏天，快手才有獨立廣告團隊。
但在2019年，快手開始發力廣告業務，推出全面升級的營銷平臺“磁力引擎”，這一年，快手商業化收入達到70億量級。在衝刺上市的2020年，其線上營銷業務（即商業化部分）全年總營收219億元，同比增長194%，在公司收入佔比達37。2%，並在去年Q4第一次超過直播，成為公司第一大收入來源。
快手商業化規模的擴大與隨之而來的業務地位提升，成為快手開啟聯盟業務的前提。2019年8月，「快手聯盟」正式立項。
「聯盟」是網際網路廣告的一種樞紐型業務，一端連線以APP開發者為主的站外流量主，一端連線廣告主（大多來自主站的廣告預算外溢）。雙邊效應使其天然適配於網際網路大廠，在存量時代裡，市場滲透率較高的頭部公司很難進入彼此的流量池，聯盟也能為其聚合中小開發者的垂直流量，擴大主站的商業變現空間。
在4月20日舉行的快手聯盟大會上，馬宏彬表示，
快手商業化業務有志成為領先的千億平臺，為此需要更大的流量池做支撐，而快手聯盟是唯一能夠同時滿足商業化增長與維護社群使用者兩種需求的流量增長池。
因此，快手聯盟被定義為驅動商業化加速向前的第三駕馬車，是快手非常重要的收入來源。今年，快手聯盟計劃突破100億收入規模。
快手高階副總裁、商業化負責人馬宏彬
快手聯盟的進場時間不算早。此前，國內市場已有穿山甲（位元組跳動）、優量匯（騰訊）、百度廣告聯盟、淘寶聯盟等成熟的聯盟生態。以穿山甲為例，其覆蓋8億DAU，計劃在今年為位元組跳動吸納350-400億廣告收入。
但在快手聯盟負責人王帥民看來，踩中短影片與直播爆發的契機，快手聯盟“生逢其時”。在近日接受《新商業情報NBT專訪時，王帥民表示，短影片和直播正在成為移動網際網路的基礎設施，使用者、廣告主與流量主需求都在向短影片傾斜。
王帥民做廣告聯盟出身，在PC時代創立智慧營銷平臺“易傳媒AdChina”，此後阿里收購易傳媒，王帥民加入阿里媽媽擔任媒體事業部總經理。2018年，王帥民加入短影片行業再創業，並在2020年3月正式加入快手。
不同於PC和搜尋時代的聯盟1。0，以及移動網際網路和圖文時代的聯盟2。0，面向短影片和直播時代的快手聯盟，定位為基於移動開發者的短影片商業生態聯盟3。0。
快手聯盟要做的，是將自身的短影片與直播能力作為基礎設施賦能開發者，“打著聯盟的旗號，做2B的業務”。
以VaaS（影片即服務）為核心框架，快手聯盟整合了內容、廣告與電商三種能力，內容為載體，開發者靠廣告和電商變現。
其中，內容聯盟的搭建以快手的短影片和直播能力為基礎。作為全球領先的直播平臺、第二大短影片平臺，快手有著足夠豐富的內容供給、強大的個性化推薦能力以及音影片能力。
內容聯盟負責幫助開發者豐富內容生態、提升使用者留存。以Wifi萬能鑰匙為例，透過增設“小影片”頻道，並接入快手聯盟的短影片、直播內容，Wifi萬能鑰匙的使用者留存與時長以及每個使用者的價值較圖文時期有明顯提升。
以短影片和直播為內容載體，開發者能夠按需接入快手的廣告或電商聯盟做流量變現，實現多種變現形式靈活組合。具體的業務邏輯與傳統聯盟有所不同：在廣告變現上，快手的廣告聯盟已完全影片化，而其他聯盟的廣告素材仍以圖文為主；而在電商變現上，開發者更多接入的是快手的帶貨直播間而非單一商品，按CPS方式結算。
主站的電商拉新預算為快手聯盟提供了充足的變現空間。據快手聯盟商務總負責人李程介紹，快手電商有數十億量級的電商拉新預算，其推廣形式是，透過廣告點選跳轉到直播間，為直播間引流和漲關注。
快手聯盟在今年也將“為快手商業化貢獻收入”作為核心指標。除業務價值以外，快手聯盟還能夠為主站提供資料價值和生態價值，前者能夠實現對使用者的精準營銷和持續影響，後者體現在幫快手發掘合適的流量生態，透過投資或併購的方式併入快手的矩陣。
目前，快手聯盟覆蓋的DAU已超5億，平臺增長終有極限，而外部聯盟生態有著源源不斷的想象空間，在市場格局已定、主站增長見頂的未來，站外生態將成為平臺的競爭核心。
以下是《新商業情報NBT》與王帥民的對話整理：
01影片即服務
新商業情報NBT：快手做聯盟的時間比阿里、騰訊、位元組跳動等網際網路公司都要晚，為什麼？
王帥民：
聯盟生意只有大廠能做，廣告預算充足，資訊冗餘，主站流量又不夠，必須擴大外延做聯盟。我瞭解的聯盟又分主要有兩種，一是流量聯盟，幫媒體做流量管理、分層和變現；二是廣告聯盟，主要是主站預算太多，需要往外投，Facebook、Google和百度都是這個邏輯，但你不知道外延的部分是水還是奶，摻水就意味著稀釋廣告主的廣告效果，這得看技術。
新商業情報NBT：那你們做聯盟的機會在哪裡？
王帥民：
快手聯盟是個新進者，最晚進場，但是市場卡位和契機比較重要，剛好誕生在了短影片和直播發展的階段。
聯盟的發展可以分為三個階段：1。0時代是PC和搜尋，2。0是移動網際網路和圖文的時代，穿山甲80%以上是圖文素材，優量匯的圖文佔比70%，百度全是圖文。但3。0時代屬於短影片和直播，優愛騰正在高歌猛進，突然發現時長跌得很慘，都被短影片吸走了。
新商業情報NBT：面向3.0時代的快手聯盟具體要怎麼做？
王帥民：
快手聯盟實際上要解決一個問題——基於短影片和直播的生態能否外擴。
內容不見得非要放在一個固定的容器裡，它可以分發。PC時代有RSS訂閱服務，今日頭條也是把圖文內容和生產者進行聚合，只選當下最新的資訊，分發到另一個展示平臺「今日頭條」。
使用者對於短影片和直播的需求，是不是隻存在於快手內部？我們當時（2019年）認為，快手外部也有這種需求。
很多大廠做廣告聯盟，認為開發者只需要錢，但開發者不光只需要錢，還需要一些內容來填充時長，延長使用者的生命週期。圖文當下不行了，因為時長在跌，開發者要找新的內容載體，那隻能是短影片，其中規模最大的就是抖音和快手。當然，還有一個機遇是4G幾乎免費、5G投入應用，影片化的基礎設施條件也具備了。
既然大家相信短影片直播會成為網際網路基礎設施，快手就做基礎設施的實施者，我們來通路修橋，所以快手聯盟提出「VaaS（影片即服務）」的核心理念，搭建了內容、廣告、電商三位一體的聯盟生態。
實際上，快手聯盟想做一個2B的業務——用短影片和直播能力賦能開發者產業。如果開發者想做直播，他必須有直播的技術，我們就可以把短影片和直播能力封裝給他。比如我們在知乎上就提供類似服務。
快手聯盟負責人王帥民
新商業情報NBT：同樣有短影片和直播能力，為什麼是快手聯盟先提出了VaaS（影片即服務）的理念，而不是別人？
王帥民：
普通的創業者很難做VaaS，因為門檻很高：一要聚合很多生產者去創造內容；二是有技術層面的卡點，比如推薦演算法和影片結構化，很多中小開發者做不了；三是短影片的生產和承載成本比圖文高很多，上傳一個影片幾十兆，很燒頻寬的，ROI算不過來，直播成本就更高了，要求不卡頓、能高畫質。
快手能做成這件事，我們是全球領先的短影片和直播平臺。快手短影片的直播技術全球獨步，我們直播使用者量最大，直播頻寬最寬，平臺短影片數量也夠多。這些都是我們做影片即服務的基礎。
02三位一體
新商業情報NBT：「影片即服務」的核心理念如何落地？
王帥民：
快手聯盟一開始只做廣告，但VaaS是一個2B的服務生態，要以內容為載體，由電商和廣告做變現，才能構成「影片即服務」的技術框架。我們後來補充了內容和電商的部分，透過比較領先的短影片和直播技術，幫助開發者獲取更多內容和提升收入。
新商業情報NBT：作為載體的內容聯盟是如何搭建起來的？
王帥民：
這是一個偏產品的問題。第一，怎麼把庫裡的上億條內容篩選出來；第二，做一個內容分發系統；怎麼做開發者和內容的匹配，運用運營體系，將三農、唱歌、小短劇等不同的內容分發給不同的開發者，這裡頭還有很多內容推薦的演算法機制。
舉個例子，WIFI萬能鑰匙的小影片是我們的合作伙伴，裡面有很多短影片內容，我們要透過資料分析來學習WiFi萬能鑰匙的使用者屬性和內容偏好，然後做一個內容系統分發進去。不同的使用者會在不同的APP上看到不同的內容。
新商業情報NBT：快手的內容電商邏輯和傳統貨架電商不同，你們做電商聯盟的方式是否也不一樣？
王帥民：
貨架電商主要靠搜尋，聯盟推的是產品，而
快手的電商聯盟基於內容去做，推的是直播間而不是貨。
我們把小沈龍、瑜大公子、吳召國等帶貨直播間接入開發者的各種入口，按CPS成交，具體有兩種形式，要麼在開發者的媒體上觀看，成交跳轉到快手，要麼就引流到快手觀看和轉化。
我們也會招募商家入駐，以純貨的方式把商品分發出去，但還是以主播和直播間為主，因為快手是一個私域平臺，使用者關係與粉絲信任關係改變了人與貨的決策心智。
抖音的“興趣電商”則是基於公域流量分發產生龐大聲量，激發使用者對產品的興趣， 再用推薦演算法產生購買。對比來看，公域流量的貨幣化率高，廣告收益可能更大，而私域的電商成交效率和復購更高。
新商業情報NBT：上線至今，快手聯盟有哪些跑得比較順暢的合作案例？
王帥民：
Wifi萬能鑰匙算一個。它是典型的工具，下沉屬性跟我們的使用者匹配度較高，也是快手增長投放的大渠道。以前它以圖文內容為主，短影片興起以後，使用者時長在下跌。以圖文為主的形式受到影響。
“既然圖文留不住使用者，那就為使用者提供短影片”。Wifi萬能鑰匙有個“小影片”頻道，我們會根據不同的使用者屬性去推不同的內容，還會推一些直播，比如吳召國、小沈龍的帶貨直播。當然內容裡也會插入廣告素材，現在Wifi萬能鑰匙從使用者時長到變現效率都比圖文時期提高了很多。
類似的合作案例，我們有幾千家，開發者對這塊（提高時長與留存）需求很大。
新商業情報NBT：藉助「影片及服務」，快手聯盟在流量端拓展了哪些增量？
王帥民：
目前還是以開發者為主，它們是網際網路的基礎承載。工具、閱讀、導購和移動資訊類的開發者在快手聯盟的佔比能到50%。在此之外，我們也會將「影片即服務」延展到智慧家居和戶外大屏上，比如海爾產品的內容，高鐵上的螢幕，
凡是有螢幕的地方，萬物皆可放，萬屏皆可載。
之前我們跟海康威視的螢石雲合作，對方也想用內容來留住時長；此外還有百度地圖、高德地圖這類導航軟體，假設你開車到西安，我們就會把西安當地的影片內容推給你。
新商業情報NBT：相比於主站，快手聯盟的廣告結構會有什麼不同？
王帥民：
從結果來看，我們豐富了快手的廣告結構，像本地生活、大健康類的廣告，都是以前主站不能投的。
王帥民：從結果來看，我們豐富了快手的商業化廣告結構，可投型別比較豐富。外部流量池的增量空間很大，第一沒有AD Load（廣告載入率）限制，第二素材比主站更寬泛，可以承載除了影片以外的圖文廣告素材，第三會有很多主站給不到的政策。
03「聯盟」的價值
新商業情報NBT：穿山甲也在發展內容聯盟，快手聯盟競爭優勢在哪裡？
王帥民：
我們領先半年，把市場的開發者摸了一遍，凡是需要短影片內容的，我都把VaaS能力提供給他們。快手聯盟的先發優勢比較明顯，但不代表未來只有我們一家獨大，抖音和快手可以並存，大家選擇的受眾不同，聯盟市場空間也足夠大。快手從2019年開始做聯盟，團隊規模和流量消耗規模增幅都非常快，如果市場已經飽和，開發者是不會需要我們。
新商業情報NBT：但這畢竟是個存量市場，因為開發者是有限的。如何讓流量主和廣告主選擇你們而非友商？
王帥民：
在存量市場競爭，就看你給開發者提供什麼樣的服務，快手聯盟就做「影片即服務」。
開發者專心做產品，依靠聯盟提供彈藥、養活使用者。他們的心態是多一個玩家多掙一分錢，大不了我把流量分級，給穿山甲一部分，優量匯一部分，快手聯盟一部分，打底的流量給快手電商聯盟，因為按實際成交結算（CPS）。我以前在阿里就拿打底流量，不和他們爭。阿里資料能力強，對流量摸得比較清，它能夠基於資料實現精準營銷。
新商業情報NBT：國內市場近年來越來越重視隱私保護，快手聯盟如何應對？
王帥民：
快手聯盟的應對措施是變成流量主的操作管理系統。
SDK只是一種技術手段，我們想創造一種服務，以VaaS為技術框架為媒體提供一系列解決方案，具體的產品形態可能類似Google的DFP（DoubleClick for Publishers），阿里巴巴的AFP（Alibaba for Publishers），讓流量主既能管理內容，又能展示廣告，還能完成電商成交。
新商業情報NBT：如何理解聯盟業務對於快手的重要性？
王帥民：
長期來看，聯盟既是主站的外延護城河，又能夠反哺主站。
2019年我們就討論過，主站的增長是有極限的，總有一天使用者不漲了，創作者也就那麼多。但外部生態的想象空間是源源不斷的，中國網民在增加，全球網民也有40億。假設未來短影片直播的市場格局已定，生意拼的就是外延商業生態。
新商業情報NBT：具體來說，快手聯盟能夠為快手提供什麼價值？
王帥民：
一是業務價值，幫助主站擴大商業化收入；二是生態價值，線上和線下的所有中小企業都可以加入我們，成為直播賦能的載體，比如線下商超、教育和會議，肯定都需要直播；三是資料價值，更好地理解、服務和影響使用者。
新商業情報NBT：哪一項價值在今年的優先順序會更高？
王帥民：
業務價值，為快手商業化貢獻收入。馬老師（馬宏彬，快手商業化負責人）給我們定了一個小目標：100億。
生態價值是我們與合作伙伴相輔相成的結果，比如我們正在做本地生活，最近還有《耐撕大會》、《創造營2021》等很多綜藝節目在快手做引流。當我們聚合足夠多的合作伙伴，快手聯盟會成為一個龐大的分發陣地。
新商業情報NBT：資料價值要在生態矩陣中才能更好地體現，但快手現在只有主站一環，要如何構建二環、三環等外部生態矩陣？
王帥民：
這也是快手聯盟的作用之一，幫助主站發掘哪些影片生態適合快手。
快手現在的矩陣能力還比較弱，我們可以在拓展開發者的過程中尋找合適的投資或者併購物件。
當短影片和直播成為網際網路的基礎設施，連本地生活、團購、導航、聚合平臺都可以納入我們的生態，拓展成二環和三環。
