摘要
技術宣洩？戰略升級與組織力阿里的挑戰
知名媒體人林軍在其最新一篇文章《AI孔雀何以東南飛》中說，“誰是中國第一AI人才天團，這個答案放在5年前是百度還是阿里，並沒有定論，放在今天，就是阿里”。
他描繪的雖然主要是達摩院大牛群像，仍還是令人信服的結論。
兩天前結束的2019年雲棲大會，則展示了一個綜合技術能力似乎更強的阿里。
從軟到硬到軟硬一體，從單點硬核到技術組合，從技術與商業組合到技術與資料驅動的多元行業解決方案、複雜場景，可以說，這是20年來阿里集團一次最大規模的技術展示。
技術宣洩?
當然，說這是“現象”，並非否定阿里雲智慧乃至阿里集團強化技術維度的用意。
它確實需要這麼做。
你知道，多年來，它曾被視為一家缺乏技術的公司。這認知當然無知而扭曲。很多技術存在於實際業務中。但必須得說，阿里強大的商業影響力遮蔽了技術維度。
過去，它曾借支付創新、數字營銷等方面展示肌肉。最近幾年，隨著平臺價值溢位，尤其雲計算板塊獨立並開始壯大，阿里集團更是不斷藉此強化。自主路徑的飛天資料庫、分散式作業系統、神龍伺服器等等，已傳播很久。
到了2018-2019，隨著宏觀形勢變化，大國產業、企業組織面臨自主創新拷問。我記得，2018年上半年阿里雲南京、武漢兩地峰會，都強調了技術自主性，對行業開源路徑做了辨析。2019雲棲大會，我相信，平頭哥含光800、神龍伺服器三代以及各種AI能力的公佈與強化，阿里雲智慧仍不脫這一用意。
但這種視角越來越有些隱晦。複雜的宏觀形勢，迫使企業必須展示出獨立、開放、中性的氣質。過度渲染自主，很容易激發無名的博弈。
阿里對民粹充滿警惕。此刻，強化技術維度，立足行業與時代趨勢，建構新的話語更重。這不是刻意，而是一個企業必須具備的能力。
這也是一段時間以來的訊號。在此前馬雲不斷強調的“五新“、數字經濟及“經濟體”中，在今日逍遙子不斷強調的數字經濟、經濟體、商業作業系統裡，我們都能感受到一種開放、獨立、中性、負責的價值取向。
這是面向數字經濟時代必需的議題設定能力。
逍遙子最新一重表達，展示了強化技術維度的合理訴求與緊迫性。那就是數字經濟時代，阿里正從“五新”走向 “百新”、“萬新”。
這句當然涉及生態開放。不過這裡我們先捕捉它背後必需的技術力量：百新、萬新，標誌著阿里服務的範疇不會侷限電商或一般的商業維度，而是包括整個社會層面的數字化、智慧化程序。如此，如果技術孱弱，簡直難以想象。因為，它會面臨遠比過去20年更大的資料爆發與算力考驗。
面對新時代，逍遙子恰恰此刻強調了“資料+算力”的價值，並沿循馬雲過去說法，將大資料定義為“石油”。
行癲的表達，則明顯在將逍遙子的表達通俗化。談到數字經濟時代，他強調，阿里雲智慧志在構建新的基礎設施，而在技術維度，必須具備“全要素”、“全鏈條”的能力，並給出了四種技術支撐力，也是一種價值鏈，即阿里雲、大資料、智慧物聯、移動協同。
你不覺得，“全要素”與“經濟體”，“全鏈條”、四種完整的技術支撐力與“商業作業系統”之間，有一種內在的對稱關係麼？
話題回到雲棲大會。阿里雲智慧展示的各種技術與技術組合，完全吻合逍遙子與行癲的表達，尤其體現了“全要素”與完整的價值鏈能力。
正是在這個基礎上，我們說，雲棲大會就是阿里集團尤其阿里雲智慧一次全面的技術展示。肌肉感裡，有它構建新話語體系的緊迫一面，而不獨是技術本身。
當然，內在的邏輯，還有更多細部，尤其是行癲說的“全鏈條”，不但涉及數字化、智慧化程序中垂直縱深的機會，更是與阿里雲升級為阿里雲智慧直接相關。我們會在下面的部分內容裡做出還原。
戰略升級與組織力隱秘
開頭我們說，雲棲大會，大多數人感受到的是肌肉，但在夸克眼中，這不過是“現象”。
這裡，我們要還原出，去年才從阿里雲升級來的阿里雲智慧，為何擁有如此強烈的整體景觀。
林軍從達摩院視角描繪的牛人群像，有種奪目感。他們確實提升了阿里集團的技術創新。但我們也看到過，一些公司技術大牛不比阿里少，板凳厚度也足夠，單點硬核技術創新一點不弱，而商業維度卻總是困頓不堪，最終技術團隊持續動盪，反覆整頓，導致元氣大傷。
只看技術牛人，並不能反映阿里雲智慧與阿里集團雲棲大會上呈現出來的整體競爭力。
那到底是什麼力量？
這是夸克最近兩年集中研究的整體視角。那就是，全要素、全鏈條的技術景觀背後，有整個公司或生態體系較長週期的戰略重塑、組織力及領導力支撐。當然也涉及文化與價值觀層面。
這裡就以阿里雲升級為阿里雲智慧為例，來看看這一視角。
你知道，去年11月26日，這一組織架構調整公佈時，逍遙子強調說，要打造阿里商業作業系統，賦能商家，實現“在數字經濟時代，讓天下沒有難做的生意”的使命，必須面向未來，不斷升級組織設計和組織能力。
他接著說：“集團過去幾年在實施中臺戰略過程中構建的智慧化能力，包括機器智慧的計算平臺、演算法能力、資料庫、基礎技術架構平臺、排程平臺等核心能力，將全面和阿里雲相結合，
向全社會開放，為全社會服務
。阿里雲智慧平臺是阿里巴巴集團中臺戰略的延伸和發展，目標是構建數字經濟時代面向全社會
基於雲計算的智慧化技術基礎設施
。”
重新審視今日阿里雲智慧，尤其是行癲在雲棲大會上的四個技術要素的價值描述，可以這麼說，當初獨立氣質盡顯的阿里雲板塊，已經變成“阿里巴巴的雲”。
你可能一下無法理解這表達。我想說，作為一個本來獨立開放的板塊，阿里雲已重新融入阿里大生態，成為構建全要素、全鏈條的一部分了。
為什麼這麼說？
那是因為，過去的阿里雲，已到一個發展瓶頸期。儘管此前9年誕生許多原創技術，且已成為全球市佔第三、亞洲第一的雲計算平臺，但競爭日益開始走向同質化，銷售導向明顯。整個行業甚至持續上演價格競爭，幾乎等於賣伺服器的了。一些硬體公司甚至操縱財務，把伺服器也當成雲計算業務兜售了。作為中國領頭羊的阿里雲，在這個維度，已被拉到低維度競爭局面。
這也是阿里雲過去一段增長放緩的背景之一。
它面臨升級與資源整合，開啟更大視野。它缺什麼呢？我們認為是資料，以及更為綜合的數字化、智慧化要素。
作為阿里集團核心板塊，邏輯上，過去的阿里雲當然能利用集團資料資源與智慧化技術，但畢竟涉及到許多業務協同，真正調動起來，效率優勢也很難呈現。
這種被動，在企業數字化、智慧化市場，想打通縱深，提供一種完整的解決方案與平臺服務上，就更為明顯。
一個例子，過去，阿里雲能直接調動釘釘，打通企業內部辦公服務麼？肯定不容易。
還有，面對更大場景，如數字城市、產業叢集乃至整個省域的區域經濟數字化戰機，僅憑阿里雲獨立板塊，很難撬動市場。
2018年11月架構調整前，老實說，阿里雲構建的許多場景，尤其城市大腦、工業大腦等系列，已到必須透過阿里集團強力的頂層設計才能落地的地步。否則，繼續推進將非常困難。
當數字經濟時代開啟，阿里強調經濟體尤其強調商業作業系統的一刻，阿里雲升級已到最後時間。
因為，這個時代，正如逍遙子所說，阿里服務的範疇不止於商業，還有無數的社會化服務，本質上，就是服務整個社會，解決整個社會許多問題，它的整個中臺能力，必須向全社會開放。阿里的空間、使命比過去擴大許多。
同樣，就像行癲在雲棲大會上所說，面對數字經濟時代，構建基礎設施，必須具備全要素、全鏈條服務的能力。
單純的阿里雲，顯然遠不夠完整。它必須與阿里集團資料以及更多智慧化資源高度協同，集整個集團甚至更多2B資源之力，才能構建相對完整的服務體系。
阿里雲智慧就是這一局面下的產物。它事關阿里集團長期的競爭力。
去年架構公佈時，外界一片猜測。甚至以“宮鬥”描述。其實根本沒有看到這種緊迫的挑戰背景（當然也是一種機遇）。只是說，它繞不開相關的人事調整。
業務架構、相關人事變動，本身就是戰略、願景重塑之後的一種組織力、領導力呈現。
阿里雲智慧今日的技術要素整體景觀，就與這一調整的成效有關。在行癲描述的四種要素裡，過去的阿里雲板塊已經成為底層的基礎，與它構成完整數字化、智慧化服務鏈條的，還有大資料、SIOT、移動協同。
此刻體會一下阿里雲智慧北京峰會上行癲的表達，就是說，未來阿里集團所有2B業務都要透過雲智慧的入口。很明顯，他是在強調全要素、全鏈路的戰略價值。
它們確實是必須具備的基礎能力。若你再與阿里經濟體與商業作業系統結合，就更能看出，一種基座的價值。
這可能是阿里集團近年來諸多組織架構調整中最關鍵的案例之一。它也不是獨立個案。
在我眼中，蔣凡負責的大淘系整合，朱順炎負責的新生創新業務事業群，老樊負責的大文娛，都是戰略重塑、這輪組織架構升級的呈現。
甚至，孫權被調往螞蟻金服擔任總裁，放在阿里集團與螞蟻金服層面，也是兩大單元組織架構的調整。考慮到阿里集團與螞蟻之間股權交割已經完成，某種程度上，可以這麼說，螞蟻核心業務，將必須服從於與阿里集團諸多業務的更深協同，甚至包括一些業務的融合，尤其與阿里雲智慧之間。
事實上，我們之前已看到整合空間的訊號。比如，阿里集團尤其阿里雲之前構建了相對完整的數字城市，並持續落地。而螞蟻金服之前也有獨立的智慧城市規劃。兩者的路徑有許多相近處。
當然，阿里與螞蟻的動向裡，也有宏觀形勢背景，尤其監管風向，後者必須進一步強化金融科技的維度。它與阿里集團的協同，能給它更大的發展緩衝，包括風險邊界的把控。
這種涉及整個生態體系的戰略協同與整合，充分體現了阿里這家公司的領導力與組織能力。
關於阿里領導力與組織力，這裡還想補充一個細部。那就是人事的變化。它能讓我們進一步體會到偌大組織的創新隱秘。
以行癲為例。這個從2004年就進入阿里的技術專家，15年來，已成長為阿里集團乃至整個業界不可多得的技術與商業思維融合的領軍人，就體現了阿里集團獨特的組織哲學，以及為何20年來一直強調技術與商業並重、融合的理念。
他起初是淘寶首席架構師，表面側重技術。但你知道，阿里崇尚開放理念，它的平臺，無論是早期B2B，還是後來的淘系，都是一種經典的雙邊機制，供需不可分割。當阿里強呼叫戶或客戶的時候，它一定也在強調供給端。同樣，當它強調後者的時候，無疑也在構建面向客戶或使用者的新服務體系。
這種機制沉澱出什麼呢？那就是，一種出色的商業服務邏輯，以及一種強大的工程與營造的能力。前者就是“客戶第一”的理念，後者則是從初心、解決問題的立場出發，如何調動技術、商業、人力等要素，以最高效率、最高品質、最為經濟的手段完成服務的一套能力。
跟阿里人打交道多了，你會發現，無論哪個層級的人，對於產品、業務邏輯都能講個清楚。
技術之於阿里，非常關鍵。但絕非唯一。
觀察行癲之後的角色演變，你將能體會更多。後來他擔負過很多角色，脈絡清晰的一面相機為：淘寶副總裁、集團合夥人、阿里中國零售平臺負責人（統籌整個淘系）、中臺事業群總裁、阿里集團CTO兼中臺事業群總裁兼集團技術戰略執行小組組長。直到去年11月，同時兼任阿里雲智慧事業群總裁，統籌技術研發、阿里雲、釘釘等全部的2B要素。
阿里高管轉崗多多。之前我寫過，其中語嫣經歷過大致14個角色。行癲恐怕不止。他們的角色演變，鮮明地展現了阿里集團開放與內聚、技術與商業交織融合的發展歷程。這也是一種獨特的文化特質。
你來體會一下當初擔任CTO時逍遙子對他的評價：“張建鋒作為集團內為數不多的兼具技術和商業背景和經驗的領導者，系擔綱落實集團中臺戰略的最佳人選。”
這句放在眼前，也即統籌整個研發與2B服務時刻，同樣合適。
插一句。2017年，在於逍遙子的溝通中，他評價過孫權，從商業實踐與技術實踐維度強調了他對與阿里雲的貢獻。去年調整時，逍遙子再度強調：“在這裡我也想特別感謝胡曉明在過去四年為阿里雲的發展做出的突出貢獻， 讓阿里雲的技術夢想和商業夢想得到融合和實現。”
這類評價絕非偶然。它不止反映出阿里集團成功的邏輯，更是展現了阿里集團行事的邏輯、初心、文化與價值觀。它也是阿里集團多樣性與統一性的結果。
逍遙子本身角色的變化，也是這一邏輯。寫他太多，這裡不再展開。但想強調一句，今日阿里雲智慧在雲棲大會有如此呈現，與他過去4年多的領導力與組織力深有關聯。從2015年“大中臺、小前臺”變革開始，他對阿里集團的貢獻，在夸克看來，可以總結為核心兩點：
1、進一步傳承、發揚、強化灌注了多樣性文化，拓展出偌大生態，打開了阿里集團發展的新空間，建立了一種“創造者文化”。2、在各個維度建構了統一性，進一步提升了阿里的組織力、領導力以及治理能力，驅動阿里持續引領行業的發展，並藉此發掘出諸多年輕領軍人。
過去4年，阿里每輪組織架構調整，除了技術、業務、生態層面的創新，更多就在於人才的挖掘。仍以行癲為例，恰恰就在過去4年多，他的角色發生了關鍵的轉變。孫權等人也是。他們的成長，集中體現了阿里集團的人事哲學、組織哲學、領導力哲學。
2018年11月到今年上半年，逍遙子曾多次闡釋集團用人哲學與創造者文化。他說，這也是2年前馬雲對他的提醒。事實上，在阿里集團“新六脈神劍”中，我們能體會到整個脈絡的變遷。它不止於人事，而涉及整個體系。
行癲也是如此。雲棲大會上，有一個細節，很多人可能沒有注意到。當眾人持續不斷強調阿里是一家“技術與資料驅動”的公司時，這位集團CTO、阿里雲智慧總裁、合夥人等多重角色於一身的領軍人說，阿里不是技術與資料驅動，而是“需求驅動”。
這種表達不是偶然。前不久馬雲與馬斯克在WAIC上有一番對話。馬雲一直在圍繞人與人文、生活場景、人的需求與社會問題、社會責任展開論述，而馬斯克更多在講AI的宏大願景。它反映出阿里行事的出發點，同樣體現了文化與價值觀作用。
而2018年11月以來，行癲亦展示出諸多出色的領導哲學，完全吻合阿里集團的整體戰略訴求。
年初北京峰會，他強調“被整合”與“不做SAAS”；上海峰會上，他發出雲智慧服務“拐點論”訊號。很明顯，都帶有一輪整合、協同之後的全面開放思維。阿里雲智慧正在底層開啟阿里成長的動力。而此次雲棲大會對於全要素、全鏈條以及四種技術（阿里雲+大資料+SIOT+移動協同）的描述，則是對阿里集團“商業作業系統”2B一面的路徑拆解，它有利於未來一個週期的規模化落地。
行癲的角色變化與阿里雲智慧之間，就是一種對稱對映。這種形式，也坐實了阿里集團在2B領域的強大一面。
相比它，其他諸多雲計算企業、AI企業以及衝刺SB戰略的企業，在資料維度，都更像它的一部分。
24日晚，一位阿里的朋友為我講述了從價值觀到戰略，從戰略到技術與商業融合的服務機制，再到商業模式、產品的邏輯，然後他又反向講述了一遍。
“一個公司真正的商業閉環，必須能回到自己的初心、文化與價值觀層面，否則只會一時成功，不可能持續下去。”他說，從各個維度講述，都必須能回到價值觀層面，而這種能力，就是阿里集團出色的組織力與領導力。
挑戰與未來
當然，我們也不要忽視，2019年雲棲大會背後，同樣隱含著阿里的危機與挑戰。
表面看去，20週年的阿里集團，正處於誕生以來最為強大的時刻：規模龐大、生態多元、結構簡潔清晰，技術前沿，弓馬殷實，良將如雲……
並且，20週年慶上，它已公佈新的價值觀與未來幾年的三大戰略（全球化、內需、大資料與雲計算），一切就是穩健推進的形態。
但這恰恰就是壓力的呈現。
有一個訊號體現在數字裡：24日，阿里投資者上的資訊顯示，阿里數字經濟體中國年度使用者已達9。6億，其中包括阿里集團7。3億中國年度活躍消費者，以及支付寶超過9億的中國年度活躍使用者。此外，支付寶全球服務使用者已超12億。
強大的數字背後，你要體會到，即便接下來繼續下沉，阿里集團在中國的使用者拉新行動，也會逐步達到一個頂峰，使用者維度的成長天花板越來越低。
化解這種挑戰，主要有兩條線路：一是提高單個使用者ARPU值；二是拓展全球使用者市場。
第一點顯然側重使用者新增需求，也是消費升級。達成它同樣仰賴兩點，即你必須具備使用者需求洞察力，同時必須具備調動、驅動供給端的能力。
所謂“內需”戰略，其實兼顧了B、C兩端。
過去兩年，淘寶、天貓升級，在這兩個層面都有體現。尤其是今年上半淘系融合之下、天貓旗艦店升級路徑更是如此，新人、新品、新場景，兼顧了雙邊的機制，將消費者運營權，進一步釋放給品牌商家，產生解耦效果。此外，聚划算獨立與下沉，尤其是產業帶策略，同樣激活了C2B機制。
這對技術創新、資料運營提出了更高要求。因為，你不可能靠人力撮合，必須建立在平臺的機制創新之上。
阿里雲智慧在雲棲大會上釋放的各種資訊，背後都有這種增長的壓力。面對數字經濟時代，儘管整個形態已經初定，但要形成新一輪驅動力，並且體現在財務指標上，阿里集團還會經歷一個過程。
當然，全球化是另一個關鍵方向。這一戰略之下，海外使用者增量還有很大空間。20週年慶上，逍遙子強調了“全球買、全球賣、全球付、全球玩”的目標，聽上去只是表層的業務，實際上，它們的落地，涉及複雜的基礎設施建設。
考慮到全球貿易保護主義盛行，加上區域國家ICT基礎設施落地無法繞過資料監管等約束，阿里將經歷一輪新的考驗。
當然，阿里雲智慧在業務層面也會扮演核心角色。2018年10月，逍遙子在接受CNBC採訪時說，阿里雲將成為阿里集團“主業”。我們相信，他當時著眼的是整個阿里雲智慧，也是所有2B業務。
不過，相比競對亞馬遜，阿里雲智慧目前的綜合體量仍有較大差距。只看營收面，以阿里雲2018年資料與增幅，恐怕還無法體現“主業”的創收價值。
當然，阿里集團目前的增幅仍很可觀。但是，富有質量與驅動轉換價值的增長，仍是阿里集團這個週期面臨的巨大挑戰。
在這個角度上，重新看阿里雲升級為阿里雲智慧，應有阿里集團藉助數字經濟強化增長的用意。而行癲此前強調的“被整合”、“不做SAAS”以及雲計算服務“拐點論”，顯然試圖透過建立新的整合、協同、開放機制，迎合數字經濟時代的機遇。或者說，阿里雲智慧的誕生，也是阿里集團2B領域的一輪全新營銷創新，在雲服務之上，它會將更多資料智慧產品、服務變現。
因此，我們也判斷，接下來，圍繞資料智慧產品化，阿里雲智慧應該一面強化更小模組與產品的定義，以便透過自身及渠道力量高效售賣；一面應該會定義更大場景與更多行業，透過整體解決方案迎合市場。
拋開阿里官方自身的言論，尤其是前不久投資者上渲染出來的資訊，阿里是否真正具有更大的增長空間？
我們並沒有能力給出具體結果。但我們仍能給出一種簡單的描述。它就在阿里此刻的超級協同程序中。它的核心競爭力，不在於某一個環節或者單一的要素，而在於夢想與空間開啟之後，它的多樣的生態體系，在強大的組織力與另領導力之下，會持續出現湧現效應。
前不久，在與阿里集團創新事業群總裁朱順炎的溝通中，他強調了三點：
1、好奇心。也就是夢想與空間的拓展。2、路徑。也就是方向感與發展策略。3、與高手過招。這是驗證模式、沉澱服務的機制。
我認同這種表述。他雖然談的創新業務的發展機制，應該說，他也形象地描述了阿里集團的一種發展特質。
剛才提到，行癲統籌阿里雲智慧，跟蔣凡統籌淘系、朱順炎統籌創新業務事業群、老樊統籌大文娛、萬霖統籌日益多元的菜鳥網路，甚至包括阿里集團與螞蟻的深度協同，都是同質同構的一幕。
我想接著說，它也是阿里集團面對數字經濟時代，強化經濟體、持續沉澱並豐富作業系統價值的行動。
多年來，阿里集團的一大特徵在於，在生態層面，它始終在不斷強化複雜性與多樣性，而另一面，它同時又不斷強化、灌注統一性，用簡潔的結構定義自身。放在新的話語體系裡，它其實也是阿里集團破除複雜性挑戰的行動。
我認為，在中國，沒有幾家企業有這種強烈的危機意識。它是阿里的財富。
剛才我們也提到，當阿里雲升級為阿里雲智慧之後，那些與它在雲計算、AI、數字化領域競爭的企業，甚至包括FAANG們，看上去個個都有自己強過阿里的維度，但統觀整體，尤其是回到資料智慧、回到全要素、全鏈路服務、四種技術能力上，它們仍只是阿里雲智慧的一部分。
放大到阿里集團，這種邏輯也是如此。
舉個例子吧。比如美團點評，在本地生活方面，它應該勝過阿里同一版圖的“餓了麼+口碑”。但後者並非孤立在阿里之外，而是整個數字經濟體的一部分，也是作業系統的一部分，當美團刺激餓了麼+口碑的時候，反作用力並非只是來自“餓了麼+口碑”，而是阿里集團整個經濟體。後者要強大很多。美團有自己豐富的品類與資料維度，也有複雜經濟學特徵，但是，面對此刻的阿里，在許多層面，它還沒有進化到同一週期。而阿里集團內部生態之間，仍還存在更大的協同與整合空間。
此前，我也多次引述過這樣一句話：向一個系統踢過去一隻球，它一定會被狠狠地彈回來。這是生態系統的力量。用曾鳴教授的“點、線、面、體”邏輯也能還原。阿里強調經濟體、一個阿里、“商業作業系統”，絕非簡單的商業模式描述，它帶有化解競爭的意識。
這是我們考察阿里集團核心競爭力的關鍵，也是我們分析未來多年成長性的核心維度。全球沒有一家企業擁有它這樣的形態與綜合機制。有的公司連線的單元數量比它更多，但更多連線，缺乏“數、智”要素帶來的生態密度。有的公司規模比它更大，但缺乏生態多樣性。
夸克，最小的粒子，微末的洞察
