作 者：胡浩 漢舍雲企業管理顧問有限公司董事長
為什麼在很多的企業組織裡，人們總是工作很累卻沒有奮鬥的感覺？
即使那些“瘋狂”學習華為後，在公司文化宣導時照搬“以奮鬥者為本”的企業，員工們依然無法進入奮鬥的狀態，是他們故意不盡力？還是這些人不行？
我認為大部分原因不在員工身上，回想多年以前自己的工作狀態和現在許多人的差別就在於，那時候腦袋裡除了想把工作做好之外，什麼都不想，什麼薪酬、升職，我們認為這都是組織會考慮的事。
而現在呢？人們的壓力不僅來自職場競爭，還有生活所需，壓力大到讓他們變得非常敏感，
而組織裡大行其道的績效主義並不能讓他們安心。
要知道，一個人在不安心的狀態下是不可能產生奮鬥精神的。
我在諸多的企業研究中發現，現在的企業管理似乎進入了一個死衚衕，每年都會誕生無數的新理念新工具，但這些在員工眼裡似乎都成了組織“榨取”剩餘價值的“幫兇”，於是心裡就更加反感，而組織領導者們則繼續增加管理手段。
尤其是那些“無處不在”的線上管理系統，看起來是很完善的現代組織管理體系，但它們的設計大多源自如何減少人性的影響、如何消除個性化行為對組織穩定性的影響、如何讓人像“機器人”般在方法和系統的框架內不犯錯。
的確短期來看是得到了一致行為且帶來較高績效，但組織裡的奮鬥氛圍越來越淡薄（即使高薪行業裡多數人超高強度的工作，我也不認為是奮鬥，本質上而是交換），因為多數的管理者都忽略了最重要的基本點：
組織的重要構成之一是人，人的付出水平和潛力是組織發展水平的決定性因素之一。
現在人們帶著各種顧慮、壓力去工作，換取所得，雖然做出了符合組織要求的績效，可實際上他們還可以做得更好，甚至超乎自己想象的好。
我畫了個圖來體現人們根據安心程度來在潛意識裡對工作投入水平的控制：當人們的安心的程度減弱時，就會擰緊閥門，在工作中能施展的能力就變少；只有人們安心程度增強時，才會儘可能地開放閥門，充分投入到工作中。
管理者在抱怨員工做事不盡力不盡心的時候，其實應該想想是什麼造成他們無法全心全意去工作，無法突破現有水平？
這涉及到近年來我重點研究的一個領域，我把它叫做“安心奮鬥管理系統”，組織中會有很多因素讓人產生不安全感，這是先進的數字化系統和各種管理工具無法解決的問題，不安全感會讓人產生自我保護意識和行為，從而控制自己的工作投入水平，例如人們受到影響的幾種情況：
1。 人際關係
並非每個人都擅長人際交往，尤其是與上級的相處之道。當人們看見有的人透過鑽營人際而得到上級認可或者遠超工作投入的收益時，就會產生不安全感，心中有個聲音在告訴他們：努力工作在這裡並非最佳途徑，小心付出越多，到最後受傷越大。
2。 機會分配
在升遷、調薪、培養機會等方面，如果沒有令人信服並公開透明的方式（建議所有的管理者都去讀讀瑞。達利歐的《原則》中“極度透明”的原則，即使無法做到，但一定會有啟發），人們就會被“教育”在這個組織裡，付出無法得到與之一致的回報。
3。 企業文化與上級風格
即使諸多企業的文化裡均在強調協作及團隊精神，但人們在組織裡除了自己有限的私交之外，是有孤獨感的，尤其是當很多需要協作的問題卻成為某一個人的任務時。
懸在頭上的績效指標以及不斷施加壓力的上級，會讓他們的視線只能放在自己被圈定好的範圍裡，而不是他們想對其他人冷漠。
上級的風格是最直接影響員工們能否安心的核心因素之一，
上級的每一個言行舉止，都會被員工解讀。心理的微妙變化難以讓人發現，長期累積足以讓一個原本努力奮鬥的人“面目全非”，這也是為什麼很多管理者感慨下屬變得不積極卻不知道原因的原因。
真正高水平的管理，是讓團隊成員能夠無所顧慮地投入，即使出現錯誤也不怕，成員們能感受到周圍的人都在奮鬥，在全心全意地提高工作水平，不用擔心奮鬥沒有好的結果，這才是“以奮鬥者為本”，比任何嚴格的制度和數字化系統都有效。
讓員工安心奮鬥應該成為所有管理系統和方法設計的核心思想之一，員工越是不用擔心自己奮鬥的“投入成本”，管理成本就越低，組織發展的潛能就越大。相反，越是擔心員工不盡心投入，就越是出臺各種管理制度，組織就越來越僵化。
對於管理者應該做出讓員工能安心奮鬥的關鍵努力，本文礙於篇幅有限，分享以下幾點建議。
1。 要把“良性增長”作為組織基因
員工最基本的安心在於判斷組織是否在良性增長中，沒有人願意加入一家岌岌可危的企業，即使工資還在照常發放，但團隊氛圍卻往往是在等待“最後一刻”。
致力於良性增長的企業會最大程度地減少內耗，因為它們總是由外而內地考慮問題：客戶需要什麼？贏得競爭需要做出哪些努力？如何才能比競爭對手更能發現打動客戶之處？而不是在思考如何應對上級要求的彙報、什麼樣的PPT才會讓領導喜歡、現有流程的制約之處誰都明白卻無人挑戰……
即使業績在下滑也不用怕，關鍵是要讓員工們看到希望，看到所有的努力都是為了贏得增長，而不是為了毫無意義的管控，如果組織讓員工看不到增長的可能，那些最優秀的員工就會尋找最佳的離開時機。
只有能看到更廣闊的前景、全新的挑戰以及巨大的機遇所帶來的興奮感才能激勵人們，當領導者能為員工帶來這種興奮感時，人們就會充滿幹勁（此句引用拉姆。查蘭《良性增長》，機械工業出版社），這種情況下那些令人不安心的因素自然會退出人們的視線。
領導者帶領團隊良性增長是主要的職責，涉及到方方面面，尤其是如何將目標轉化為行動，將資源匹配到對組織發展有益的方向上，這可以在我所寫《將戰略落地》一書中得到參考。
2。 不要忽略對中基層的長效激勵
我在跟一些企業家朋友交流的時候探討：“到底誰才是企業的根本力量？誰才是幫組織盈利的核心力量？”當然，缺了高層管理自然不行，但企業家們思考之後大都覺得自己忽略了對中基層的價值認知，
真正在創造價值上含金量較高的反而是被認為“可替代性”較強的中基層人員，而他們往往被排除在一些長效激勵的計劃之外。
你會發現，將長效激勵覆蓋到了基層的企業，絕對不會差到哪裡去。當然，每個企業基礎和發展階段不一樣，不是都要全員覆蓋或者採取股權激勵的形式，但對於真正默默長期做出了貢獻的中基層人員，你一定會找到可以讓他們感到安心的長效激勵方式。要知道，中基層人員才是組織中最不怕找新工作的人，他們可以給競爭對手帶去最有效的營收貢獻和成本節約。
請你相信，絕大多數中基層人員並不會盲目索求，他們只是希望自己把職業生涯的黃金時期投入到一個組織中，全力以赴的奮鬥能得到尊重和回報，而不僅僅是簡單的勞資關係和交換。
我一直引以為自豪的案例就是在擔任某企業總經理時設計的“員工利潤共享計劃”，在很多企業都有類似的計劃，區別在於我是“用心”去做，簡單分享如下：
首先，我們客觀地篩選出在態度、能力方面一直優秀的中基層人員以及部分評估有潛力的人員（工作需滿2年以上），放到一個“池子”裡面，根據一套評分方法設定出他們在這個池子裡每個人的佔比；
第二步，說服董事會在每年的利潤裡拿出幾個點作為共享計劃的基金，每年發放其中的70%，剩下30%預留，其中15%用於以後吸收新加入計劃人員，15%作為三年、五年激勵的基金。
第三步，每年春節前，我會讓財務按照比例算出計劃中每個員工當年的分配（當時企業規模僅數百人，第一年參與計劃的在50人左右），然後用現金給我準備好，我去各分公司參加年底總結時帶過去，當面一對一地交給員工。
第四步，與員工一對一的交付獎金，告訴他今年公司的利潤情況，按照他的比例應該分配多少，希望下一年作為組織的高價值人員能起到帶頭作用，也聽取他們的建議並對一些問題進行解答。也許某個員工收到的利潤共享只有一兩萬，但他們感受到的是一份榮譽，是公司的主人。
第五步，將每年的分配計劃公佈出來，讓其他沒有加入計劃的員工看到，並且他們清楚地知道自己如何可以加入這個計劃。
我想，相比很多企業而言，我只不過是多做了後面的三、四、五步吧，但卻讓對組織發展最重要的一部分人產生安心奮鬥的思想。事實證明，參與計劃的人員表現都在逐年更加優異，讓員工安心奮鬥，組織是最大的受益方。
3。 管理者要具備讓員工安心的領導力
除了上面兩點之外，最重要的是管理者如何表現，員工每天都在用著自己的“透視鏡”在觀察領導，其言行會極大地影響員工的感知。
現在組織裡最難改變的就是高層管理者，他們相對其他人而言是非常成功的，就很難做到俯下身來傾聽，尤其是將領導力混淆為人格魅力的那些高管，會將自己的一切特點（不論好壞）都作為成功之處而繼續強化。
還有一些管理者則表現為僅僅為他自己負責，保護自己而非為工作負責反而成為了他們的“立命之術”。他們可以和善地跟下屬溝通，但在工作上卻只是成為更上層人員的“二傳手”，員工會覺得管理者人不錯，但卻無法產生安心感。
一位運營經理接到了新任務，需要對總經理近期提出的新商業模式制定執行方案，這個任務是由部門總監交給他的，反覆強調很重要，兩週後要和他一起給總經理做彙報。
運營經理很懵，因為除了幾個概念之外沒有任何可用的資訊，於是提了幾個問題，但總監不置可否，回答不上來。運營經理明白這是因為總經理在交待任務時，總監根本就不敢提出任何問題，只是一昧地接受任務，但現在具體的活交給了自己可怎麼辦？
總監是這樣說的：“你先做，按你的理解來，這個模式我也不瞭解，到時候我們彙報後再按領導意思改。”運營經理心裡開始一萬匹羊駝在奔騰，因為總經理脾氣比較大，好幾次這樣的情況現場被罵的都只是自己。
除此之外，我們見過許多看起來富有領導力的幹部，他們以為能“指哪打哪”的員工卻整天在想著如何獲得領導青睞而不做有價值的事，或者雖然堅決聽從每一個命令卻執行效果不好，有的人特別擅長挨批評且讓領導獲得成就感……
這就是很多企業的現狀也是悲劇，上面在展示“雄姿霸氣”，以為自己一句話就能讓團隊成員激情萬分去戰鬥，實際上成員們卻心思萬千，這絕非安心奮鬥的團隊。
我認為，卓越的管理就是能讓員工能減少雜念，一心想把事情做好，因為他們信賴你，並因為你的全力以赴和聚焦組織增長而受到感染、鼓舞，他們知道跟你幹下去會實現想要的，不用想其他的，盡力幹就是了，這是團隊最佳的管理狀態。
4。 對管理者的提醒
關於如何能讓員工安心奮鬥，應該是以此為基點來指導設計的系統管理體系，包含組織文化、機制流程以及管理者的做法。
本文僅寫出冰山一角，意在提醒那些有志於走向卓越的管理者，讓員工能安心奮鬥是至關重要的，也是考驗管理水平的關鍵指標，當你明白這一點的價值時，對管理的認知就將回歸本質，你所提出的管理理念、方法和工具都會不再是形式而是實效。
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