01
海爾：現代物流創造的奇蹟
海爾集團執行長張瑞敏曾談起搞物流的原因時說：“物流對海爾的發展非常重要，為此我們大約用了兩年半時間進行物流的整合和改造。到目前為止，我們認為物流對企業的發展起到了巨大的作用。”
張瑞敏認為：“一個現代企業，如果沒有現代物流，就意味著沒有物可流。為什麼這麼說呢？因為這是由現代企業運作的驅動力所決定的。現代企業運作的驅動力是什麼？就是一個：定單。如果沒有定單，現代企業就不可能運作。也就是說，它不可能有物可流。要實現這個定單，就意味著靠定單去採購，為定單去製造，為定單去銷售。如果要實現完全以定單銷售、採購、製造，那麼支援它的最重要的一個流程就是物流。如果沒有物流，就不可能有定單的採購；如果沒有定單的採購，那就意味著採購回來的就是庫存，因為採購回來的這些物料到底給誰不知道；如果沒有定單的製造，就等於天天雖然非常忙，但是在製造庫存，幹出來的產品等於天天增加庫存。最後，沒有定單的銷售，說到家，就是處理庫存，因為你不知道賣給誰，唯一的方法、唯一的出路就是降價，削價處理。”
1、重塑了企業的業務流程，真正實現了市場化程度最高的定單經濟
海爾現代物流的起點是定單。企業把定單作為企業執行的驅動力，作為業務流程的源頭，完全按定單組織採購、生產、銷售等全部經營活動。從接到定單時起，就開始了採購、配送和分撥物流的同步流程，現代物流過程也就同時開始。由於物流技術和計算機管理的支援，海爾物流透過3個JIT，即JIT採購、JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程。這樣的執行速度為海爾贏得了源源不斷的定單。目前，海爾集團平均每天接到銷售定單200多個，每個月平均接到6000多個銷售定單，定製產品7000多個規格品種，需要採購的物料品種達15萬種。由於所有的採購基於定單，採購週期減到3天；所有的生產基於定單，生產過程降到一週之內；所有的配送基於定單，產品一下線，中心城市在8小時內、輻射區域在24小時內、全國在4天之內即能送達。總起來，海爾完成客戶定單的全過程僅為10天時間，資金回籠一年15次（1999年我國工業企業流動資本週轉速度年均只為1。2次），呆滯物資降低73。8。張瑞敏認為，定單是企業建立現代物流的基礎。如果沒有定單，現代物流就無物可流，現代企業就不可能運作。沒有定單的採購，意味著採購回來就是庫存；沒有定單的生產，就等於製造庫存；沒有定單的銷售，就不外乎是處理庫存。抓住了定單，就抓住了滿足即期消費需求、開發潛在消費需求、創造嶄新消費需求這個牛鼻子。但如果沒有現代物流保障流通的速度，有了定單也會失去。
2、海爾現代物流從根本上改變了物在企業的流通方式，基本實現了資本效率最大化的零庫存
海爾改變了傳統倉庫的“蓄水池”功能，使之成為一條流動的“河”。海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實現零庫存，現在海爾的倉庫已經不是傳統意義上的倉庫，它只是企業的一個配送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。
建立現代物流系統之前，海爾佔用50多萬平方米倉庫，費用開支很大。目前，海爾建立了2座我國規模最大、自動化水平最高的現代化、智慧化立體倉庫，倉庫使用面積僅有2。54萬平方米。其中一座坐落在海爾開發區工業園中的倉庫，面積1。92萬平方米，設定了1。8萬個貨位，滿足了企業全部原材料和製成品配送的需求，其倉儲功能相當於一個30萬平方米的倉庫。這個立體倉庫與海爾的商流、資訊流、資金流、工作流聯網，進行同步資料傳輸，採用世界上最先進的鐳射導引無人運輸車系統、機器人技術、巷道堆垛機、通訊感測技術等，整個倉庫空無一人。自動堆垛機把原材料和製成品舉上7層樓高的貨位，自動穿梭車則把貨位上的貨物搬下來，一一放在鐳射導引無人駕駛運輸車上，運輸車井然有序地按照指令再把貨送到機器人面前，機器人叉起托盤，把貨物裝上外運的載重運輸車上，運輸車開向出庫大門，倉庫中物的流動過程結束。整個倉庫實現了對物料的統一編碼，使用了條形碼技術、自動掃描技術和標準化的包裝，沒有一道環節會使流動的過程梗塞。
海爾的流程再造使原來表現為固態的、靜止的、僵硬的業務過程變成了動態的、活躍的和柔性的業務流程。未進行流程再造前的1999年，海爾實現銷售收入268億，庫存資金15億元，銷售資金佔用率為5。6。2000年實現銷售收入406億元，比上年超了138億元；庫存資金降為7億元，銷售資金佔用率為1。72。今年海爾的目標是把庫存資金降為3個億，銷售資金佔用率將降到0。5左右，屆時海爾將基本實現零庫存。在海爾所謂庫存物品，實際上成了在物流中流動著的、被不斷配送到下一個環節的“物”。
3、海爾現代物流從根本上打破了企業自迴圈的封閉體系，建立了市場快速響應體系
面對日趨激烈的市場競爭，現代企業要佔領市場份額，就必須以最快的速度滿足終端消費者多樣化的個性需求。因此，海爾建立了一整套對市場的快速響應系統。一是建立網上定單管理平臺。全部採購定單均由網上發出，供貨商在網上查詢庫存，根據定單和庫存情況及時補貨。二是建立網上支付系統。目前網上支付已達到總支付額的20，支付準確率和及時率達100，並節約近1000萬元的差旅費。三是建立網上招標競價平臺。供應商與海爾一道共同面對終端消費者，以最快的速度、最好的質量、最低的價格供應原材料，提高了產品的競爭力。四是建立資訊交流平臺，供應商、銷售商共享網上資訊，保證了商流、物流、資金流的順暢。整合化的資訊平臺，形成了企業內部的資訊“高速公路”，架起了海爾與全球使用者資源網、全球供應鏈資源網和計算機網路的橋樑，將使用者資訊同步轉化為企業內部資訊，以資訊替代庫存，強化了整個系統執行定單的能力，海爾物流成功地運用電子商務體系，大大縮短了海爾與終端消費者的距離，為海爾贏得了響應市場的速度，擴大了海爾產品的市場份額。在國內市場份額中，海爾彩電佔10。4，冰箱佔33。4，洗衣機佔30。5，空調佔30。6，冷櫃佔41。8。在國際市場，海爾產品佔領了美國冷櫃市場的12、200升以下冰箱市場的30、小型酒櫃市場50的市場份額，佔領了歐洲空調市場的10，中東洗衣機市場的10。目前海爾的出口量已經佔到銷售總量的30。
4、海爾現代物流從根本上扭轉了企業以單體參與市場競爭的局面，使透過全球供應鏈參與國際競爭成為可能
從1984年12月到現在，海爾經歷了三個發展戰略階段。第一階段是品牌戰略，第二階段是多元化戰略，第三階段是國際化戰略。在第三階段，其戰略創新的核心是從海爾的國際化到國際化的海爾，是建立全球供應鏈網路，支撐這個網路體系的是海爾的現代物流體系。
海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應鏈網路體系，採取了一系列重大舉措。一是最佳化供應商網路。將供應商由原有的2336家最佳化到978家，減少了1358家。二是擴大國際供應商的比重。目前國際供應商的比例已達67。5，較流程再造前提高了20。世界500強企業中已有44家成為海爾的供應商。三是就近發展供應商。海爾與已經進入和準備進入青島海爾開發區工業園的19家國際供應商建立了供應鏈關係。四是請大型國際供應商以其高技術和新技術參與海爾產品的前端設計。目前參與海爾產品設計開發的供應商比例已高達32。5。供應商與海爾共同面對終端消費者，透過創造顧客價值使定單增殖，形成了雙贏的戰略伙伴關係。
在抓上游供應商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送體系，在全國建立了42個配送中心，每天按照定單向1550個專賣店、9000多個網點配送100多個品種、5萬多臺產品，形成了快速的產品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。與此同時，海爾與國家郵政總局、中遠集團、和黃天百等企業合作，在國內調配車輛可達16000輛。
海爾認為，21世紀的競爭將不是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。誰所在的供應鏈總成本低、對市場響應速度快，誰就能贏得市場。一隻手抓住使用者的需求，一隻手抓住可以滿足使用者需求的全球供應鏈，這就是海爾物流創造的核心競爭力。”
02
一汽大眾透過物流整合提高效益
一汽大眾汽車有限公司正式成立於1991年，是由中國第一汽車集團公司和德國大眾汽車股份有限公司共同投資89億元人民幣組建的合資企業。近年來，該企業在中國汽車行業中一直名列前茅，佔有較大的市場份額。其名牌產品捷達轎車和奧迪轎車已成為中國年輕汽車一族所追求的目標，並擁有越來越多的客戶。1997年一汽大眾捷達轎車的產銷量與去年相比增長70%，在全國轎車行業中名列第三。一汽大眾所取得的成功除了在市場的開拓與投入、技術創新等有效舉措之外，另一重要的因素就是引入了現代化的計算機管理模式和技術：透過企業資源計劃對企業物流進行了有效整合。
一汽大眾集團為了提高自身的競爭能力，求生存、求發展，在我國汽車整車行業中率先引進了SAP的R/3，一整套完整的ERP 系統來對企業進行管理，為企業管理方式的探索走出了一條新路子。由於汽車市場需求的變化，要求製造商從小品種、大批次的生產方式轉變為多品種、小批次生產方式，在一汽大眾，僅捷達車的品種就有59種，批次小、生產批次多，如果不採用先進的資訊管理系統，必會導致庫存量大、生產效率低、生產成本高的情況。因此企業考慮統籌規劃，使物流、資訊流和資金流並行，對企業內部物流整合，從制度上規範了公司業務的各個環節，改善了企業的經營決策功能，實現採購訂貨及時、庫存量降低、生產計劃安排合理。這一整合提高了企業的應變能力和競爭能力，從而使企業在市場上獲得了更高的聲譽，整體運營水平大大地提高。具體表現在以下方面：
1、 採購管理
首先，在採購上根據主計劃和物料清單對庫存量進行查對，計算機快速計算出所缺物料的品種、數量和進貨時間，將採購進貨下達到各個廠。然後由採購人員從系統中檢視各供應商的歷史資訊，根據其價格、供貨質量、服務等指標來選擇供應商。這既能準確、高質量地實現物料採購，又大大縮短了採購週期。
2、庫存管理
採購的準確和及時，使庫存量大大地降低。以前，庫存資金佔用嚴重，僅國產化件資金佔用量就高達1。2億，使用R/3系統後降低到4000萬左右。同時系統對庫存量的上限和下限有嚴格的控制，只要庫存量達到了上限，系統就會給出報警訊號，則物料無法再進入倉庫；而達到下限時，系統也會提醒採購人員立即補充庫存，起到了自動提示和監督的作用。在庫存檔點方面也節約了大量的人力和時間，以前每天最多可清查四個倉庫，而採用計算機管理後，四個倉庫的盤點僅用10分鐘就可完成。
3、生產管理
在一汽大眾集團的生產裝配線上生產計劃一旦形成，就立即下達到各個生產部門，並分解到工位。同時，物料供應部門也根據計劃要求準確及時地將各種物料送往各個工位，每一種物料都有各自的條形碼作為標識，一旦某個工位的物料低於下限，就立即由計算機發出缺料通知，這樣可以邊幹邊等，不至於發生停工待料的現象；而供貨部門接到訊號後，根據其條形碼資訊可及時將物料送到所需工位。在生產和組裝過程中，每一道工序都由系統嚴格地進行監控，如每個工位都進行了哪些工作、是否合格等資訊都將準確無誤地存入計算機內。
4、質量控制
由於每道工序都記錄了工作質量的合格與否，所以系統如實地反映了產品和配套零件的質量情況。當整車下線時所有這些資訊都被掃描儲存在計算機資料庫中。這樣，質量管理資訊的採集與處理、質保的定期跟蹤都變得方便和容易，較好地實現了全面質量管理。
5、成本核算與控制
在ERP系統中，一汽-大眾的每個部門都是一個獨立的成本中心，都有一個預算指標，實施嚴格準確的成本控制。在使用計算機管理系統以前由於汽車的零部件繁多，每一個產品的成本都較難計算得很準確，現在利用R/3系統可對企業業務流程中的每個環節的成本變化進行跟蹤，每個工序、每個環節，只要產生增值，就立即動態地進行成本滾加，並可實現對產品的成本按月進行分析，加以控制。整個年度的經營計劃都非常好地控制在企業的經營者手中。
6、 財務管理
實現了財務電算化後，及時準確的成本跟蹤使成本核算實現了自動化，財會部門的職能和工作重點也發生了重大的轉變。過去那些忙於記帳、核對、做報表的人員現在的任務是隨時對成本進行比較和分析，真正起到了成本控制部門的作用。由於將財務的分塊處理變為工作流管理，有效地控制了資金流的流向，提高了財務工作效率，保證了財務資料的準確，加強了財務分析功能，大大縮短了財務處理業務量和財務結算週期。以前，完成月報需要一週的時間，年報則更長；而現在標準的資產負債表，從產生到打印出來僅僅需要一分鐘的時間。同時，系統中多貨幣及外匯、匯率的管理也為企業的財務運作提供了有效的工具，一汽-大眾每年要動用4～5億德國馬克的外匯，僅在匯率管理上就為企業節約了大量的資金。
03
上海通用汽車公司的供應鏈管理
上海通用汽車有限公司（SGM）是由美國通用汽車公司和上海汽車工業總公司聯合投資建立，是迄今為止最大的中美合資企業。作為世界上最大的汽車製造商，美國通用汽車公司擁有世界上最先進的彈性生產線，能夠在一條流水線上同時生產不同型號、不同顏色的車輛，每小時可生產27輛汽車。在如此強大的生產力支援下，SGM在國內首創訂單生產模式，緊密根據市場需求控制產量。同時，SGM的生產用料供應採用標準的JIT（JUST IN TIME）運作模式，由國際著名的RYDER物流諮詢公司為其設計實行零庫存管理，即所有汽車零配件（CKD）的庫存存在於運輸途中，不佔用大型倉庫，而僅在生產線旁設立RDC（再配送中心），維持288臺套的最低安全庫存。這就要求採購、包裝、海運、進口報關、檢疫、陸路運輸、拉動計劃等一系列操作之間的銜接必須十分緊密。
中國遠洋運輸（集團）公司（COSCO）承擔了該公司全部進口CKD的運輸任務，負責從加拿大的起運地到上海交貨地的全程門到門運輸，以及進口CKD的一關三檢、碼頭提箱和內陸運輸。
上海通用汽車公司在物流供應鏈方面的進一步要求包括：
1、短備貨週期，降低庫存
SGM物流供應鏈安全運作的前提建立在市場計劃週期大於運輸週期的基礎上，只有這樣，CKD運輸量才能根據實際生產需要決定。而目前CKD的運輸週期是3個月，而計劃市場週期為1周，所以只能透過擴大CKD的儲備量來保證生產的連續性週期，造成庫存費用很高。COSCO的木箱配送服務雖然為其緩解了很大的倉儲壓力，但並非長久之計，還要透過各種辦法改進訂貨方式、改進包裝等縮短備貨週期，真正實現零庫存。
2、改進資訊服務
即，提供和協助SGM收集、整理、分析有關的運作資訊，以改善其供應鏈的表現。因為SGM的整車配送、進口CKD和其他零配件的供應，分別由ACS、上海中貨、大通及其他供應商自行組織有關的運輸，各服務提供商之間的資訊無法有效地溝通。如透過整車配送，以協助SGM的銷售部門改善營銷預測的準確性和提前量，根據改善的預測資訊來確定隨後的生產和原料採購（進口）計劃，可使每批進口CKD的品種構成更為合理化，從而可相應減少在途和上海RDC中不必要的庫存積壓。
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