財務分析是否有用，要從兩個層面看：①能否揭示出經營中存在的問題，這首先需要財務人員有足夠的資料敏感，可從業務角度找到資料異常的原因。②能否推動解決業務問題，這等於把財務分析當成了管理工具。揭示問題的能力取決於財務人員的專業能力及其與業務的融合度，解決問題則需要一把手的認同與參與。
談起財務分析，被問得最多的三類問題是：①怎麼做？新人喜歡這麼問，他們潛意識裡覺得財務分析很高深，但沒做過，因此有學習的衝動。②分析什麼？職場剛晉級的會計人喜歡這麼問，覺得可分析的點太多了，又覺得面面俱到不是領導想要的。③有用嗎？財務經理喜歡這麼問，費盡心思的成果沒被認可，很受傷。
一、如何做資料分析
做財務分析少不了做資料比較，比較前應把兩組資料的口徑調整一致。這是我們常說的，資料要有可比性。怎麼調整，我建議從以下幾方面著手：①保持會計政策一致；②剔除例外事項與偶發事項；③剔除與分析結論無關聯的事項；④擠出人為操縱的水分。只有把待比較的資料弄清爽了，比較得出的結論才會有價值。
體檢報告每項指標都有參考值，會標出體檢結果與參考值相比是高還是低。財務分析與之相似，首先要求準備好擬分析指標的參考值，參考值可能是預算目標，可能是歷史資料，也可能是行業平均資料，要懂得偏差多大屬異常。做到這算是起步，接下來要判斷產生偏查的原因，如白細胞偏高是因為身體有炎症。
財務分析最基礎的作為是對資料的異動給出可能的解釋。譬如，公司收入大幅降低，毛利率大幅提升了，僅從資料層面分析，理由可能是哪些呢？①商品提高了售價，但提價導致需求減少了；②公司將主要精力用於高毛利產品的營銷，導致低毛利產品銷售額下降；③公司進行了產業升級；④公司剝離了不盈利的產業。
二、如何揭示業務原因
企業經營中總會有最突出的問題，或者說最根本的問題，如同病灶。成功的財務分析需透過資料，找出企業的病灶。譬如，銷售收入下降，有研發設計的原因，有成本價格的原因，有質量的原因，有廣告宣傳的原因，根本原因可能是研發設計不夠時尚。如果不能拿捏住它，所做的分析將是膚淺的，甚至可能是誤導的。
財務分析應以財務資料做依託，分析背後的業務。沒有業務人員參與，財務分析很容易流於就數字論數字。只有財務與業務通力合作，財務分析才有可能切入業務深處，成為管理的工具。
做財務分析，好比醫生看病，經驗不同則功力不同。膚淺的財務分析類似醫生做體檢，不過是透過指標對比找出異常資料。層次略高的財務分析，可結合業務找到異常資料背後的故事，這是不是有點類似大夫給病人下診斷書呢？老到的財務分析不能僅僅滿足於找原因，而是要提解決方案，如同老中醫能開出一劑良方。
優秀的財務分析報告，一定是結合業務進行的，並且能夠定位業務問題，能夠幫助解決業務存在的問題。財務分析報告做得好不好，有三個層次。第一個層次，簡單的資料比較，找出異常。第二個層次，對資料異常的原因作出解釋。第三個層次，找出業務原因，然後定位出問題點，並提出相應的解決方案。
三、如何涉及財務分析的框架
做財務分析可分解為兩個動作：一是資料分析，另一是業務分析。資料分析是指會計人員看到財務資料異常後有足夠的敏感，能快速閃現異動可能的驅動及可能的後果。業務分析是指結合業務定位原因，找到問題的癥結。第一個動作要想做標準，會計知識必須紮實。第二個動作要想不變形，則需把自己融入業務之中。
財務分析第一篇寫什麼？建議寫KPI完成情況。因為這樣寫能抓住領導的心理，工作當然要透過績效考核。接著該找出KPI的短板，圍繞不足逐項深入，挖到背後的業務原因並提出改進建議。這樣的分析報告肯定會得到領導認可。如果改進建議能落實責任人，框出時間節點，分析報告就更牛了，相當於變成了實施綱領。
財務分析報告在結尾處往往要對全年經營指標結果進行預測。預測準確與否，從某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。談及華為的財務預測工作時，任正非曾說，預測是管理的靈魂。財務對業務的支援從事後走向事前，預測是可以為之的舉措。準確的預測有助於公司做出正確的決策，可以最佳化公司的資源配置。
四、經營分析是財務分析的昇華
華為推崇經營分析，而不是單純的財務分析。財務分析一定要結合實際，服務業務部門，否則分析報告的作用有限。具體言之，財務分析要指出問題，找出對策，落實責任，到期考核。這麼下來，財務分析自然突破了財務的範疇，成了一把手工程。企業實用主義至上，做任何事都要體現價值，財務分析也不例外。
經營分析與財務分析是什麼關係？第一，二者你中有我，我中有你，看似不同，卻有相同。第二，經營分析是針對財務分析發現的問題結合業務所做的更深入的專項分析。第三，財務分析定位問題，經營分析解決問題，從這點看經營分析更重要，是財務分析的昇華。第四，財務分析是CFO工程，經營分析是CEO工程。
在公司推動財務分析工作建議分三步走。第一步，推全面財務分析，從財務的角度揭示公司存在的問題、潛在的風險，以期引起總經理與業務領導的重視。第二步，推經營分析，結合業務實際，找出財務資料背後的業務原因，提出解決之道。第三步，推專項分析，找出短板，深挖吃透、重點突破，立項推動解決問題。
五、如何讓財務分析成為管理工具
財務分析能否推動業務改進是關鍵。不能幫助改進，財務分析就是形象工程；僅僅改進財務工作，財務分析是自娛自樂。財務分析需要大膽走進業務、探究業務。找出數字背後的故事，把定位問題變成解決問題，把推脫責任變成分派任務。如此閉環往復作業，自可實現從財務分析到經營分析的蛻變。
財務分析應該成為公司管理的工具。作為工具，財務分析應立足財務資料，揭示公司存在的問題，分析問題產生的原因，並提出有針對性的解決問題的辦法。如果異位，把財務分析演當成下級對上級的彙報，報告將會變味，分析問題會變成尋找客觀理由，解決問題會變成推卸責任。最終，管理工具會淪落為表功道具。
