我生命中最幸福的時刻就是在家庭的溫暖懷抱中度過的那些時光。——托馬斯·傑弗遜
很少有哪家公司的產品會像銥星——行動電話系統那樣大張旗鼓地投資。據說，這個系統能讓地球上任何地方的人都通上電話，只要接進一個複雜的衛星天體系統就可以了。
當時的美國副總統戈爾幫忙釋出了這個銥星電話產品，方法是給亞歷山大·格雷厄姆·貝爾（美國發明家）“打了一個電話”。銥星電話系統得到了全球最著名的微電子電信公司——摩托羅拉公司的大筆資助，並交由摩托羅拉管理。
公司高管和華爾街分析人士都自信地預測，銥星系統將給行動通訊帶來一次徹底變革，將吸引幾百萬的使用者。銥星團隊進行了廣泛的研究，評估了市場。他們還設法說服世界各國政府開放衛星需要的訊號頻段。
誰不希望當自己歡欣鼓舞地站在珠穆朗瑪峰上時，能給遠在美國巴爾的摩的父親打電話呢？他們的技術抓住了這個機遇，因為依靠發射塔轉發訊號給另一端以便將使用者連線起來是不可靠的。如果在唯一能接通電話的關鍵位置附近沒有發射塔，系統就會漏掉這個電話。
與此相反，銥星戰略是從每個使用者那裡向衛星發射訊號，衛星再把電話發到地球，到達接電話的一方。如果使用者在地球的另一端，衛星會發射訊號到另一顆衛星上，這個衛星會把電話發給接電話的人。
我們僅僅演練一下
“哪種假設需要得到證實”就可以明顯發現其中的破綻——為了使銥星電話系統的模式起作用，有哪些關鍵性問題會浮出水面呢？
其中一個關鍵問題就是：
使用者是否要用公文包裝著大哥大衛星電話，才能方便攜帶？如果用口袋和錢包裝是否都不方便？
因為大哥大衛星電話有1磅重，原因是必須用一塊很大的電池，才能把訊號發射到衛星上，而不是發射到當地的訊號中轉塔上。
另一個需要得到證實的假設是：從珠穆朗瑪峰頂到最近的衛星，訊號可能會清晰，但是遠在美國巴爾的摩的父親可能需要站在外面才能接通電話，因為屋頂會在父親和衛星之間造成干擾，等等。
最後，公司投資了60億美元，在接通第一個電話不到一年的時間裡，就被迫承認失敗並宣佈破產了。後來，幾經周折，根據美國破產法第十一章，銥星系統被以2500萬美元的低價賣給了一個新的投資集團。
為什麼摩托羅拉公司的高管和共同投資者會注入如此多的資金到這麼有風險的一個專案中去呢？有個叫
“好錢和壞錢
”的理論給了我們答案。
投資者把自己的資金投到一家企業的主要目標有兩個，一是追求成長，二是獲得利潤
。但在實際生活當中，實現哪個目標都不是那麼容易的。
深入研究創新理論的塔夫茲大學教授阿瑪爾·畢海德在《新企業的起源與演進》一書中寫道：
“在所有最後能夠成功的企業當中，有93%因為最初策略行不通只好放棄。”
換言之，
成功的企業並非一開始就照著正確的策略推進才成功的，而是最初策略失敗之後，還有多餘的錢可以嘗試其他做法。
反之，大多數失敗的企業一開始就把所有錢投注在最初的策略上，就像把所有雞蛋放在一個籃子裡一樣，發現策略錯誤時，已無法挽救或重新開始。阿瑪爾·畢海德教授還提出了一個簡明扼要的理論，即好錢和壞錢理論。
在事業剛起步階段，你或許還不知道公司策略是否能夠成功，你必須耐心等候公司成長，同時把目光放在獲利上面。
如此一來，就可以用最少的資金找到一個可行的策略，不至於花了很多錢才知道走錯了路。在這種情況下投入的資金就是
“好錢”
。
在所有成功的企業當中，有93%都必須改變最初的策略，
因此在最初策略投注的資金越多、越快，也就越容易把一家企業推到懸崖邊。大企業燒錢的速度將比小企業快很多，應變能力也比較差
。
這就是摩托羅拉付出慘痛代價學到的一課。
如果投入資金之後，急於看到成長而非獲利，則是“壞錢”。
然而如果一家企業確定策略不可行，此時則應該改變目標，一方面急於看到企業成長，另一方面則耐心等待獲利。一旦找到行得通而且可以獲利的方法，就應該立即實施。
成功的關鍵就在於如何運用這樣的模式進行擴張。
最常違反上述原則的人，很多是財力雄厚的投資人和成功的企業
。他們在找尋投資新事業的時候，往往一開始就鑄下大錯而不知。德里克·範·貝弗和馬修·奧爾森合著的《增長拐點的預警》一書中，從三個方面來解說投資的困境。
第一，即使企業原有的生意興隆且日益發展，投資者也需要考慮投資下一輪增長，也就是說即使這家企業的核心業務實力雄厚，但也需要不斷追求更多的資本投資。投資者需要給新思路、新專案留出時間，找到可行性的新發展戰略。
但是投資者一般都會推遲在新思路和新專案上的投資，因為新的戰略當下看起來還不知道是否確定。
第二，隨著企業的發展，原先的核心業務已經成熟並停止增長，投資者才突然意識到早在幾年前，他就應該投資下一個增長型業務。這樣當核心業務停止增長時，下一個增長引擎和利潤引擎已經被當作現在的增長引擎和利潤引擎了，可眼前卻沒有這種引擎。
第三，投資者要求他投資的企業要越做越大，發展越來越快。
如果某項風險投資產生4000萬業務量，還想繼續在下一年度增長25%，就需要找到1000萬的新業務，這種利害關係和壓力變得巨大無比。
為了加快速度，股東們將大量資金投到這些倡議上，但是用來激勵企業家的那93%的時間和這些大量的資本使得他們恣意冒進，追求錯誤的戰略。
每當有一個這樣的新公司以最快的速度從懸崖上掉下去時，分析家就會為這個失敗的企業編造一個獨特的故事。
這個理論就解釋了為什麼本田公司最終成功打入了美國摩托車行業，但摩托羅拉卻敗在了銥星系統上面。
具有諷刺意味的是，本田之所以成功，是因為本田公司早期在財政上很緊張，被迫要在找到獲利的模式前對增長有耐心。
要是本田公司原來就有很多資金可以資助它在美國的運作，它是否還會在不太可能賺錢的情況下投入更多的資金，繼續追求大型摩托車戰略呢？
而作為一項投資而言，那就是“壞錢”了。
但是，本田幾乎沒有選擇餘地，只能把重點放在“超級幼獸”這種小型摩托車上。
所以，為了生存，本田需要賣小型摩托車來賺錢。本田最終能在美國做好，很大一部分原因就在於此——本田的投資是被迫
遵循了“好錢理論”
。
除了這個方法外，另一個選擇就是把重點放在相反的策略上：為了讓一項業務越做越大，增長迅速，就對這項業務進行大規模的投資，並且試圖找到怎樣讓這個專案一直賺錢的方法。
這就是摩托羅拉對待銥星系統的做法。
歷史上有很多試圖走這條路而失敗了的企業，這條道路幾乎是一條無效的“成功捷徑”。
好錢和壞錢理論中描述的上述因果機制，大部分企業都有面臨的那一天。
只有當企業的主要業務倒下或停止了增長，急需新的收入源泉和新的利潤源泉時，它們才會意識到這種因果機制。
如果一個企業一直都忽視投資新業務，直到它需要新的收入源泉和利潤源泉時才注意到這點，那時就太晚了。這就好像當你決定要有更多樹蔭用來乘涼時才種樹苗一樣——那些樹不可能一夜之間就長得夠大、夠遮陰，而是需要耐心地培植幾年。
