全過程工程諮詢是指建設單位根據工程專案特點和自 身的需求，把全過程工程諮詢作為優先採用的建設工程組 織管理方式，將專案建議書、可行性研究報告編制、專案 實施總體策劃、報批報建管理、合約管理、勘察管理、設 計最佳化、工程監理、招標代理、造價控制、驗收移交、配 合審計等全部或部分業務一併委託給一個企業進行專業化 諮詢和服務的活動。
工程建設的六大模組，包括投資諮 詢、勘察、設計、監理、招標代理、造價，經歷了分散割 裂的傳統建設模式、以代建為主附帶其他單項或多項的模 式，直到現在正在試行的全過程工程諮詢的模式。
正如1988年我國開始推行的監理制度一樣，在實施的 過程中由於內外、主客觀等原因，到如今被許多人士當作 “雞肋”行業，可謂是說不盡的酸甜苦辣。這其中有社會 大趨勢的原因，有行業用人制度的原因，也有註冊證及其 他上崗證所出考題針對性、實用性不強等原因。法律法規 規定的業主、監理、施工方本來是三家互相平行的單位， 各自有本身的責權利，但是在實際施工過程中，往往由於 自身利益的關係，使這些責權利的關係遭到了扭曲、失衡 和極大的破壞。
監理承擔的安全等責任很大，但有的質安 站或甲方與施工單位“串通”，將監理單位擱置起來。監理單位按照國家規範、地方規定的權利被業主甚至質安站 剝奪，在工程實施過程中“執法”受到掣肘，難以按照國 家規範、地方法規行使監督的職責，成為了質安站的“協 警和附屬”，成為了業主方的質檢部、安全部；監理夾在 當中，有職無權，功勞是質安站和業主的，安全或質量事 故卻往往推到監理身上。若“反抗”過分的話，質安站或 業主會利用自己的“權利”更換監理人員，業主還可以找 理由扣發監理費。
如果監理專案部與施工專案部存在利益 關係，隱瞞或矇騙業主，監理專案部對工程起到的作用就 會大打折扣。如果業主單位缺少專業的工程管理人員， 技術和管理能力不強；或監理人員道德素質和業務能力 低下，在工程監管中敷衍了事：兩個因素交織，則較為容 易導致重大的質量和安全事故。還有更加可怕的一個事實 是：業主、監理、施工單位面對“只求進度不顧質量”的 現象都達成默契，只要工程質量合格即可，但工程抗震等 級大打折扣，由於質安站工作不夠嚴密，或者是出於關係 原因，只維持“和諧局面”而已。
鑑於一個新的管理模式出現所面臨的複雜條件，它的 生存發展和成熟必然會經歷一個實踐過程，所有有關的內 外主要因素都必須參與進來，去協調、修正和完善它。這 個過程中，既要高屋建瓴，利用已有的實踐經驗為其規劃 出宏觀的方向，掌握各個步驟的輕重緩急、節奏和時機，又要及時理順關鍵細節，去除或改正一些可能影響其成長 的不利因素，以使它最終成為一個較為正確、可靠和有力 的管理制度模式。
若一個組織機構的權利無法被其他組織機構有效地監 度，在市場化追求單位或個人利益的前提下，這個單位就 很可能做出一些“損人利己”的事情來。我國各級政府的 各個部門受到同級政府及上級同一部門的雙重領導，就是 出於此種考慮；資本主義國家的“三權分立”制度，也是 為了避免“一家獨大”的不良後果。
所以，全過程管理的六個模組，其組合的方式和責 權利的確定，絕對不是“一刀切”的統一模式，而是要根 據工程的實際情況，有高度、有深度、有精度地去劃分和 制定，以使工程的投資、勘察、設計、施工質量、施工安 全、施工進度和造價達到最佳的效果。
1.全過程工程諮詢組合方式及意義
全過程工程諮詢，必須是對傳統意義上的相對獨立 的單項業務進行跨組織的變革和整合，運用資訊化管理平 臺進行管理流程再造後，提供高效的多業務整合的跨階段 的諮詢服務。就像幾所院校合併為一所綜合性大學，不 僅可以節約資源，還能把各個院校的優勢發揚光大，即：“全過程工程諮詢=組織管理+專項服務+優勢互補” （見 圖l所示）。
1．1 所有模組不宜一家獨攬
筆者從事的工程建設工作主要是集中在施工階段，但 任過監理公司監理部主任、施工單位專案總工、港珠澳大 橋澳門口岸工程總承建單位巡查專家組和軌道交通業主巡 查組成員。單從這一模組的工作經驗雖不能完全、徹底、 全面地體會到全過程諮詢的所有特點和內涵，但若在此過程中對技術和管理勤加實踐，加上原有的理論學習，則還 是能夠掌握一部分要點的。目前關於工程諮詢公司每個模 塊中的作用、價值和人才選擇，此類論文已有不少，多數 論文有一定的水準。很多工程諮詢企業都認為這六大模組 應被一個單位全部包攬。筆者從監理工作的角度，認為這 種組合模式不是很恰當。
專業技術不只是一種達到目的的手段或工具體系，它 不是中性的，而是負載著價值。真正的專業技術是真善美 的統一。專業技術體現著所涉及到的人的權利意志，這些 意志會給專業技術以巨大的影響。科學管理看似只在狹隘 的專業範圍裡頭頭是道，但若將其與諸多的人為意志結合 為一個整體，將其納入到人為意志系統之中，則科學管理 和專業技術就會顯得很不簡單，會滲透到社會倫理和政治 的各個層面，或產生比較正確的結果，或產生負面的“豆 腐渣”工程。在如今各個企業單位基本上都以本單位的利 益為核心利益、多數缺乏為國為民的大局意識的現狀下， 對科學管理和專業技術要想盡辦法規避人為意志造成的不 良後果。
在這幾大模組的執行過程中，中國管理哲學無疑是 需要的。譬如雖然“為政以德” “寬猛相濟” “禮法合 一” “循法而治” “兵貴神速” “搶先半步” “正己正 人” “形象管理” “仁愛管理”等主要是儒家思想，基本 上能立竿見影，但有的思想、智慧不是立馬就能提升諮詢 單位人員綜合素質的。譬如“無為而治” “君無為而臣有 為” “淡泊名利”等。這就需要政府和行業協會拿出切實 有效的管理法規、管理制度，採用合同約定的方式，使得 諮詢人員不敢隨意按照自己的意志去工作，而要做到科 學、守法、盡責、誠信。即使有不法的情況發生，由於制 衡關係和管理上的有力措施，也很快就能發現並制止，避 免和減少對工程造價、勘察設計、質量、安全和進度造成 嚴重的影響。
1．2諮詢模組的三類組合方式
在專案可行性研究、前期規劃、投資決策階段這幾個 模組，主動權基本上都在業主手裡。多數業主並不缺乏長 遠的戰略目光，在選擇合作單位方面也富有經驗。只要諮 詢單位有一定的專業水平，在專案造價、勘察設計、風險 管理、應急方案等專案上為業主做好“參謀”，就基本上 體現了諮詢單位本身的價值。這時候因勘察、設計、施工 等單位還沒有最終確定，與諮詢單位無利益關係，相信諮 詢單位會盡心盡責地為業主服務。只要諮詢公司資質、諮 詢人員執業資格及工作經歷達到要求，業主就要想辦法讓 他們拿出最好的建議和意見以形成決議，避免各家諮詢公司尤其是強強聯合時出現“群龍無首”的局面。
在勘察、設計、施工階段，若仍只用一家工程諮詢 公司，則可能有隱患。如諮詢公司與勘察或設計單位達成 默契，勘察單位雖可以準確地繪製圖表，但又可在地質勘 查時“埋下伏筆”；如設計單位也只是按照自身的利益設 計圖紙，儘量提高工程造價，並在設計時“埋下伏筆”， 而諮詢單位在與業主溝通工程造價的前提下，對額外增加 的工程款項“睜一隻眼閉一隻眼”，因為施工階段的諮詢 管理工作仍是這家諮詢單位。有些工程問題，施工單位一 眼就能看出來，肯定會找設計變更或乾脆省下人機料偷偷 的施工，但都得經過諮詢公司的批准才可，其中的利益關 系，想必大家都能考慮到。因此，在可行性研究、前期規 劃、投資決策、勘察、設計、施工階段，不宜只用一家諮 詢公司。無論其各項專業能力多麼雄厚，一旦忠誠度受到 左右，則能力再強也可能適得其反。
1．2．1一家總諮詢公司與業主簽訂合同
用一家諮詢公司負總責（就像時下流行的總承包施 工模式一樣），與業主之間的權責利關係容易約定；其他 一家或兩家諮詢公司在勘察、設計或施工監理業務上做類 似於分包性質的諮詢單位，與諮詢總負責簽訂合同關係， 或直接與業主簽訂合同關係。這樣，在各個階段的諮詢管 理工作中，各家很難串通一氣來欺騙業主，各家諮詢公司 應該是既合作又互相牽制的關係，就像“三權分立” “雙 重領導”一樣。例如：在對淤泥回填路段的勘察、設計中 若“埋下伏筆”，就會造成人行道的清淤、回填石塊與行 車道沒有什麼區別的後果；在設計橋樑的橋面板、墩柱、 樁基鋼筋時，設計單位也可能因省事摘抄其他工程再加以 改動，造成工程造價的增加。若是一家諮詢單位管理於始 終，即使勘測、設計出了問題或“埋下伏筆”，在施工階 段這家諮詢單位也很容易隱瞞業主。
當然，如果業主是富有管理經驗和技術能力的單位， 能高屋建瓴並洞察細微，則適合採取此種模式。
1．2．2一家總諮詢與數家分諮詢公司均與業主簽訂合同
業主也可根據工程自身的重點，劃分幾個大的階段 並分模組，將全部模組連續或跳躍式地與多個諮詢單位分 別簽訂合同。筆者認為：投資、勘察、設計諮詢可以用一 家諮詢公司，勘察、設計、施工諮詢則不宜用一家諮詢公 司。除非這家諮詢公司是在與業主簽訂合同的總諮詢公司 的協調下工作，當工程交接時，上一家諮詢單位遺留的問 題在上下兩家諮詢公司接手前後“原形畢露”時，業主可 根據實際情況對上一家諮詢公司按照合同進行違約處罰。這在諮詢公司強弱層次差異明顯的強弱聯合體的組合中有 為重要。實力再弱的諮詢公司，只要其在某一模組上有資質有專家，則在執行能力上都能勝任。多個諮詢單位分別 業主簽訂合同，但在一家實力較強的諮詢公司領導之下開 展工作，能避免實力強的公司影響乃至左右實力弱的公司 開展工作，甚至侵吞小公司的利益。若業主是專業能力不強的政府8BI“3，而各家諮詢公司 實力都比較強，且工程本身各個模組互相之間劃分較為清 晰，可以按照流程順利作業，則適合採用該種組合方式。
1．2．3幾家諮詢公司形成聯合體
各家諮詢公司，哪怕其在某一模組上資質等級不高， 但擁有有執業資格和有實力的專家，各家公司抽調出實力 強的專家組成一個“團隊”，成立一個專案諮詢部，在業 主的統一領導下，在專案決策階段、勘察設計階段、招投 標採購階段、工程施工階段（還可根據單位工程細分）、 竣工驗收階段和運營維護階段，由各家派出的專家、成員 輪流“坐莊”，來協調專案諮詢部的工作。超大超複雜項 目也可採用這種組合模式，因一家諮詢公司難以有這麼多 不同專業的專家，幾家有實力的諮詢公司組合的專家實力 強大，且避免了一位總諮詢師稽核所有的單項工程（在專 業結構和時間及精力上不夠），還可以設定數名副總諮詢 師進行稽核。政府主管部門和業主可以對各家派來的人員 進行業績考核，設立紅黃牌制度，以決定哪個人員或哪家 單位不合適，並判定儘快調整或撤離該崗位。
在全過程工程諮詢的服務選單裡，有數目繁多的工作 專案。這樣做的好處是分工明確且能發揮所長，且有多人 的監督。不像一家諮詢公司負責一個或幾個模組那樣，即 使出現“集體舞弊”一時半會也難以發覺，出現蛛絲馬跡 之時可能已造成了嚴重的後果。若各家諮詢公司實力均不 是每個模組都強，而是在某個模組上有特長，且工程本身 較為複雜，專業分包隊伍較多，需要交叉作業，一邊協商 一邊施工，則適合採用這種組合方式。
2.各諮詢模組管理制度與人才選用
即便戰略上的組織多麼縝密完美，也得有得當的戰術去 構解和實現，而戰術的運用則需要得力的人才隊伍去完成。
2．1投資諮詢
投資諮詢人員必須具備相應的資歷和資質，這一點 毋庸置疑。除此以外，還要有一定的學歷背景，理論功底 比較紮實，在實踐運用時才能舉一反三，去解決一些沒有 固定答案的問題。具有豐富的工程實踐經驗，在實際過程 中才能發現問題和解決問題，在工程結束後，才能驗證 當時自己處理問題的分寸，最終化為自己的行業功力，才能在以後承擔更大更重的任務。投資諮詢人員根據工程的 特點，把裡裡外外、方方面面的問題考慮周到，不出或少 出紕漏，為業主規避一些投資風險。業主方也許i…％1臨時聘 請一位投資專家，而諮詢公司裡往往有多位專家， “三個 臭皮匠賽過諸葛亮”。業主可組織專家互相交流、集思廣 一，提前做好預案。
2．2勘察、設計諮詢
勘察要考取註冊岩土工程師證，設計要考取註冊結 構工程師證。這兩個證考試的考題比較繁多，實際應用的 題佔據多數。筆者建議，在基礎課考試的基礎上，專業課 要細分（就像一級建造師那樣），但難度稍微加大，為工 程設計留出富餘係數，要給考試足夠用的時間。勘察師、 設計師、諮詢師應該有註冊證，乃至是這方面的高階工程 師甚至是專家：要不然難以發現勘察、設計當中存在的f，-3 題。勘察師、設計師和諮詢師在緊密相關的兩個模組裡溝 通，設計師需要勘察師提供的資料，勘察師可以根據設計 師的要求去深化勘察的內容。兩者結合肯定能及時減少存 在的誤區和遺漏，工作效果將是“l+l，2”。
若是大型超複雜專案，只有註冊證還不是很保險， 政府和業主除了應看其資歷，瞭解其專案經驗和業績，還 應對諮詢人員進行現場答辯，合格後給予比較高的待遇。當然，有些人才即使是沒有很閃光的資歷，只要有一定的 學歷背景，即便知識並不廣博，但本專業的理論和實踐 能力很強，也可組織其參加筆試。只要取得了答辯專家的 認可，還是要大膽破格地使用。專業背景再好、註冊證再 多，若無誠實可靠的品質，弄虛作假手段同樣高超。這樣 的人是不能放到重要的崗位上的。
2．3工程監理諮詢
因大多數的工程看似都是些常規的技術管理，一些 問題的處理並不需要有好的學歷和工作背景作支撐，只 需要有持證的總監帶領～批沒有學歷但在本行業工作年 比較多的廉價“木工” “泥工” “瓦匠工”出身的人員即 可（他們也能背一背概念、常識並取得當地專監證）。多 數工程勘察、設計再有難度，施工起來也是司空見慣，看 似並不需要監理有多高的技術水平，只需要聽業主的話即 可。實際上，一個複雜的大問題若沒有被發現，就可能會 造成巨大的安全或質量事故。相反，技術水平高的監理師 再怎麼能幹，若管了業主認為無足輕重而實際上對結構影 像很大的問題，業主反而會不甚喜歡。業主喜歡聽話的總 監，總監也喜歡聽話的專監。學歷背景再好、工程經歷再 豐富的總監與專監，在大多數從表面上看技術不是很複雜的房建、道橋等工程專案上，也無法發揮其專業水平。
在當前的大環境下，不少中標的監理單位憑藉的還是“潛 規則”，低價中標層出不窮。監理單位往往違反監理合同 低標準用人， “既想馬兒跑，又想馬兒少吃草”，以賺取 最大的利益。如此大環境下，監理人員在現場很難發現復 雜的問題，或者即使發現了也容易被施工單位“軟硬兼 施”忽略過去，或者被業主“不問不管”忽略過去。再現 實情況下，監理單位發《監理通知單》往往就到了權利的 極限：若要發《工程暫停令》就得透過業主。因為只有業 主對施工單位有違約罰款權，而絕大多數情；兄下監理單位 不會繞開業主向政府質檢或安監站，EN，導致監理的權利 由於業主而弱化“管不了”施工單位。因此，對於質量和 安全事故，政府部門首先要追責業主單位，其次是施工單 位，再次是監理單位，才能最終達到最佳的管理效果。
巡查某裝配式工程工地時，發現PC構件裡的牆 柱箍筋從上到下缺了1．5 m左右，而監理工程師表示施工 單位說放不下箍筋，他自己並不懂得鋼筋代換。施工單位 回覆說可用大規格的鋼筋等量代換繁多的小規格箍筋，兩 端扎入核心混凝土或焊接封閉，也會起很大的作用。當發 現PC構件的預埋鋼筋孑L位置有偏差時，施工單位就用火將 現澆預埋鋼筋烤彎；預埋鋼筋與PC構件混凝土浮渣均不清 理，兩個結合面都沒有進行鑿毛，沒有把石子全部鑿出以 保證隔音效果：為了大梁鋼筋施工便利，把框架柱柱頂裡 外直徑28 mm、32 mm的約30根的主筋彎錨直段多數截 斷（事後沒有加工同規格鋼筋彎錨部分進行焊接補強）；大梁上鐵主筋直徑28 mm的“4+4+2”排列，被施工單 位變為“6+4”雙排。諸如此類的問題，沒有學過力學的 監理工程師，根本就意識不到其對工程結構的重大損害， 認為只要主筋根數不缺就夠了。放任此種情；兄的發生，工 程抗震等級的下降和結構裂縫的出現，也是必然的。
更可怕的是，多數監理公司屬於私人企業，部分企業 領導缺乏優秀企業家的用人眼光和管理水平。於是，專業 素質差的總監和專監雖工作能力不強卻領著可觀的工資；能力高的總監和專監因為工資待遇不好，為了爭奪利益而 內耗嚴重，甚至引發嚴重的質量安全事故。
實踐中，註冊監理工程師考試的試題偏向管理，對鋼 筋混凝土、工程三大力學、土質學與土力學往往不夠重視；一級建造師考的範圍廣，但高度和深度並不夠，都是書本上 死記硬背的表面知識。兩個直接關係工程結果的註冊證書的 先天不足，也為一些非土木工程行業的社會人員開了“綠 燈”。實際上由於主客觀原因，設計的“理想化狀態”在施 工中往往發生了改變，若沒有上述主要課程的理論水平，很 難掌握合理尺度。
房建工程的排架很少根據房間和大梁的大小去細化，為了搶工期，排架比施工方案省去較多， 有時根本看不出規律而忽略了關鍵細節，導致發生安全事 故；對混凝土和易性不好導致的堵泵，誤以為是坍落度過 IJ、，盲目加水導致材料離析，牆板出現裂縫滲水嚴重；對聯 挑梁下坡主筋錨固長度誤以為是15 d，而不是根據抗震等 級、鋼筋規格及混凝土標號的抗拉鋼筋進行計算；塔吊等級 與鋼絲繩規格不匹配（鋼絲繩沒有多少且價錢不高，完全可 以提高規格）；等等。對以上種種比較大的問題，若沒有一 定的力學、鋼筋混凝土理論功底和實踐經驗，就容易留下較 大的質量和安全事故隱患。
若採取全過程諮詢管理的方式，由註冊土木工程師、 註冊岩土工程師、註冊結構工程師參與工程諮詢管理，有 些問題經過溝通協商甚至經過籤認，就可以彌補監理行業 的一些短板。工程最高組織者要充分考慮到這一事實。
正像施工單位有施工組織和專項方案，監理單位有監 理規劃和監理細則一樣，從宏觀、程式流程、關鍵細節上去 指導施工和監理，全過程諮詢也必須形成一個體系，有一個 大的組織框架、指導規劃和細則；各家諮詢公司也要有如專 項方案、專項監理細則一樣的規劃細則。“無規矩不成方 圓”，只有整個工程從立項到竣工驗收形成一個統一整體， 才能做到“胸有成竹”，才能不會因一個環節的問題而導致 後來一連串的重大問題，甚至造成無法挽救的局面。
充分發揮政府質安站與行業協會的作用 政府質安站、業主單位的質量和安全巡查組不能“蜻 蜒點水”，而要深入工程實際，去發現一些較大的問題。一個地區的質安站可與各個建設協會合作，與專家一起檢 查另一個地區的工程專案。上一級政府質安站可組織專家 去檢查轄區內的工程專案，然後把每個工程專案的檢查結 果按照質量、安全單項與綜合評分，並排列名次；根據名 次和分數對某個工程專案進行獎勵和處罰。
這也是政府部門評定該地區質安站工作優劣的重要參考之一。各個質安 站的管理者要定期進行崗位調換，進行交叉管理；必要時 要駐點巡查管轄的工地。若工程出現重大的質量和安全問 題，受到懲罰的不僅是業主、監理和施工單位，對直接管 理的質安站的工作人員也要有處理的制度和辦法。假如項 目現場或資料存在著比較嚴重的問題，首先處理的應是業 主單位和個人，還要酌情處理施工、監理單位和個人，並 進行公示。
政府要維持業主、監理、施工總承包“三足鼎 立”的局面
業主、監理、施工單位必須是三家平行的單位，並 且按照國家規範、地方規程和政府檔案享受權利和承擔 責任。若破壞這種平衡則會造成多種後遺症。比如業主 與實際總承包是一個單位，或業主對工程專業分包“護犢 子”，以更換監理、肆意扣發監理費的手段去打壓監理單位，則監理與名義上的總承包管理人員的工作積極性會偏 低。另外，政府相關部門不僅要保證農民工工資的發放， 還要保護好監理單位及施工單位管理人員的切身利益，讓 他們在政府主管部門有說話乃至直接投訴的權利。
