2021。3。10
部門的主航道產品A目前處於重點打造階段。
中午吃飯時，與一位團隊負責人聊起了針對產品A，目前部門的組織結構配置問題。
一個核心結論——組織配置不合理，很多人的主觀能動性沒有被調動起來，產品A沒有獲得足夠的支援，發展緩慢。
產品A的主責名義上是放在了團隊B，但實際有很多團隊都參與到了產品A的發展過程中，只是負責的環節或分工不同。
但是，在公司領導眼裡，產品A的主要牽頭人、負責人，或者說代表人，是團隊B及其負責人——無論做重點產品彙報，還是做獎項申報，都是團隊B及其負責人在主導。
帶來的後果就是——權責利不對等：
在打造產品A的過程中，有很多付出的相關團隊，並沒有得到顯性的價值回報（名或利）。
最終，很多團隊就只願意做好自己的本職工作，不願意發揮自己的主觀能動性，去付出更多的智慧、資源和精力，一起使勁兒將產品A打造的越來越好。
付出需要回報，動機源於可能帶來的收益，這是最真實的人性。
組織管理更需要注意這一點，做到充分的權責利對等，否則很多管理措施或目標都無法落地，成為空談。
