我們可以看到一個現象，長久以來，豐田公司在引進各種新技術上，往往落後於其他競爭者，但在施行方面，卻取得很大成就。這是為什麼呢 ？
因為豐田的原則，是新技術必須能支援員工、流程與價值，並且能勝過更簡單的人工操作，而不會如同好多公司一樣，引進新技術，卻未能施行這些技術。
在數字技術時代，豐田雖然未能在引進新技術上居領先地位，但在實施創造價值技術，以促進流程改善，為員工提供幫助方面，卻是全球企業的標杆。
在豐田公司，任何新技術，必須經過來自各部門單位人員的參與並直接實驗，證明可行後，方能正式實施，就連最先進的突破性技術也不例外。
在實施新技術之前，公司會先詳盡分析此技術，對現有流程的可能影響。若新技術有助於流程的改善，接下來再分析實施這些技術，是否會和豐田的理念與矛盾（比如：人優於技術、作業必須著重去除浪費等）相沖突，若違反這些原則，或可能會對穩定性、可靠性產生影響，則會拒絕採用。
若是決定推行此技術，豐田的指導原則 ，是設計並使用此技術，以為連續的生產流程，提供支援，並幫助員工在精益模式的標準下，把工作做得更好。
這代表採用的新技術，必須高度視覺化、可以憑藉直覺而得知，理想情況下，此技術可以應用於工作執行上，不需要在辦公室中，由專人負責輸入資料。
其重要原則是能為實際工作流程提供支援，而不會干擾到正常的創造價值工作。也正是事先經過審慎的流程，豐田在推行新技術時通常很順利，不會像其他公司那樣，遭遇員工的排斥與流程的紊亂。
為什麼要這麼做呢？因為執行工作的是人，傳送與流通訊息的是計算機。
任何一家現代企業，若關閉計算機系統，整個公司的營運應付瞬間崩潰。在豐田公司，計算機系統被廣泛地用於財務報表、數以百萬計的顧客訂單等等。資訊科技對豐田公司當然很重要，但是，豐田視其為一項工具，就像任何其他工具一樣，資訊科技的存在與使用，是為員工與流程提供支援的。
所以，想要使工作流程提高效率，必須透過去除浪費的方法，以改變工作的執行方式，資訊系統本身，並不能幫助去除浪費。
同樣道理，資訊系統本身並不能消除庫存，改善流程是控制存貨的唯一方法，而這些，都需要人的改變。
有一個這樣的案例，某資訊專家向生產廠長推銷其資訊系統的強大功能，廠長說：我公司不是生產技術系統，而是製造服裝。你應該告訴我生產服裝的流程，以及資訊系統如何幫助我們，對流程更加完善。
正確做法，應該是製作大型製造流程圖，上方顯示服裝的生產流程，下方顯示各種資訊科技，及其如何支援服裝的生產，這張圖，才能顯示資訊科技所扮演的正確角色——-為生產線提供幫助。
