原創：銷售與管理
作者：子淇
曾是家喻戶曉的“國民果汁”，被曝捲入“先鋒系”風波之後，匯源果汁（01886.HK）及其創始人朱新禮，再曝新的危機。
12月11日，朱新禮作為有權代理人的中國德源資本（香港）有限公司（簡稱德源資本）被法院查封，41億元人民幣資產遭凍結。
12月2日，天津市第三中級人民法院向朱新禮釋出限制消費令，限制其乘坐飛機和動車、購買不動產、子女就讀高收費私立學校等。這是他今年以來收到的第4個限制消費令。
繼昔日“味精大王”蓮花味精實控人夏建統、金嗓子創始人江佩珍之後，朱新禮也被列入“老賴”名單。
走到今天，很多人都還記得2007年，匯源果汁在香港上市時的盛況。那時的匯源果汁意氣風發，在港交所創下規模最大IPO紀錄，上市當日大漲66%。而如今，曾經的巨人匯源果汁卻與消費者漸行漸遠。
“國民飲料”匯源果汁和朱新禮，這些年到底發生了什麼？如何被“榨乾”的？
01 錯過可口可樂，埋下債務危機
匯源果汁由盛轉衰的關鍵就是十年前輿論關注的“可口可樂收購案”。
1992年，朱新禮辭去了體制內的工作下海經商，接手了一家負債1000萬的縣辦罐頭廠，最終憑藉著瑞士一家公司500萬美元的訂單，匯源果汁最終存活下來，1994年，朱新禮把工廠搬到了北京，創辦了北京匯源食品飲料有限公司。此後匯源走進了快速發展時代，2006年，匯源集團當時以2。2億美元的價格出售了匯源果汁35%的股權，引入法國達能、美國華平基金、荷蘭發展銀行和香港惠理基金等基石投資者，這次融資僅讓匯源果汁估值上漲至6。28億美元。2007年匯源在香港上市。
2008年，可口可樂開出179。2億港元、溢價接近2倍的價碼收購匯源果汁，朱新禮為了這次併購，提高匯源的資產評估價值，大舉擴產，暫停新品推出，還裁減了經營16年的銷售團隊，銷售團隊壓縮掉三分之二。那時的匯源為什麼這麼迫切需要現金流呢？
據《時代週報》報道，當時匯源果汁投資20多億元鉅額資金新建工廠，準備轉型做上游的純果汁原料供應商。所以在朱新禮看來，賣掉匯源獲取更多的現金流也是順理成章。他自己在一次會議上也說過：“假設2008年在我把我們匯源整個事業的三分之一用25億美元賣給美國公司的話，那這25億美元再加上我原來的佔三分之二的部分——匯源農業、匯源果業，將來如果再生產匯源果酒、匯源鮮果，這些一系列匯源品牌的話，那我現在早就是千億級公司了。”
但那時的併購行為被輿論解讀為“中國飲料行業遭遇洋品牌威脅”，最終未透過商務部的反壟斷審查而擱淺。
《中國經營報》記者採訪過北京銀杉科創投資管理中心合夥人張偉明，他表示：
“匯源果汁如果當初被可口可樂收購，就有可能就和今年的局面大不一樣。
可惜歷史發展沒有如果。
但如今果汁市場競爭激烈，競品眾多，必須在市場營銷渠道整合和產品創新方面加大力度，才有可能不掉隊。
”
至2017年，匯源果汁的負債已經超過百億元。自2014年開始，匯源果汁負債規模逐年攀升。2014至2017年匯源果汁的負債規模分別為65。35億元、76。62億元、99。95億元和114。03億元。其中，2017年公司負債率為51。77%，相比上一年上升2。91%。
2018年4月19日開始，匯源果汁一次又一次宣佈延後披露2017年報，到了即將跨入2020年的今天，匯源果汁依然沒有釋出2017年、2018年業績和2019年中期業績。
02 自身造血能力下降，拆東牆，補西牆
2008年併購失敗以後，從匯源果汁歷年的財報上可以看出：政府補貼佔了利潤的大部分，比如：2011年政府補貼為2。01億元，佔淨利潤總額的64%；而2012年和2013年政府補貼的額度更是遠遠超過淨利潤總額。但是政府補貼收入從2013年的2。25億元大幅減少到2014年的6263。3萬元，直接導致匯源果汁2014年業績由盈轉虧。
財報不好看，匯源就開始出售子公司，從2013年開始，匯源先後出售了3家子公司。共12家公司易主，交易規模超過28億元。但是這些舉動並沒有改變公司的虧損。
有業內人士表示，
“早在2012年，匯源果汁就已經在拆東牆，補西牆。
那一年，匯源借了50億，還了46億，暗示著匯源自身的‘造血’已經開始出現問題。
”
根據尼爾森在2017年上半年對中國零售業進行的研究顯示，匯源果汁百分百果汁及中高濃度果蔬汁的市場佔有率分別為45。8%和35。3%，而上年同期這組資料是60%和39。4%。
隨著消費者需求的不斷變化，他們的選擇性多了，市場上各種各樣的果汁飲料也相繼出現。消費升級逼迫匯源投入大量費用去研發推廣新產品，但是新產品開啟市場需要時間，因此匯源果汁的市場佔有率越來越低。
03 固化的品牌策略，錯失市場份額
匯源果汁生產出100多種產品，只有100%果汁這一種產品獲得了成功。
匯源本來想透過可口可樂的併購解決其產品渠道單一，產品認知老舊的問題，但問題不但沒有解決，在銷售渠道上也出現了問題。而此時朱新禮開始進行融資貸款，擴充工廠產能。這一做法不但沒有推陳出新，解決產品的更新換代問題，還讓匯源果汁背上盲目擴張的資金負擔。
消費者一旦對產品品牌形成了認知以後，很難改變。匯源先入為主進入消費者心智的是純果汁和中高濃度的大桶果汁，即匯源=高濃度果汁，那麼品牌延伸就模糊了消費者視線。
為了解決自己單一品牌的形象，匯源則選擇了重金營銷，買下了央視的多個時間段投放廣告，併成為了2018年央視春晚的指定飲品。
匯源果汁多年形成的央視廣告模式，塑造了相對單一的品牌打造計劃，卻忽略了其他新興的使用者推廣計劃，移動網際網路時代，電視的影響力已經大不如前，很多年輕人都已經不看電視了，單一的品牌宣傳沒能傳送給更多的目標使用者，反而增加了廣告支出。
而於此同時，娃哈哈、可口可樂、百事等企業都介入到果汁細分市場領域，比如：娃哈哈的營養快線、可口可樂的美汁源、百事的果繽紛等，但匯源卻沒有讓大眾記住的細分市場品牌。
04 高管紛紛離職，內部管理出現問題
根據報道顯示，2019年2月3日，匯源果汁釋出公告，該公司行政總裁吳曉鵬、非執行董事閻焱請辭。這已是匯源果汁2019年以來發布的第四則人事任免公告。自2019年以來，34天時間裡，總共6位管理層先後請辭，離開匯源果汁。
其實，從2008年以後，匯源果汁的內部管理層一換再換。曾經在匯源工作的老員工表示：
“換一批領導就等於更換一管理模式、換一批經銷商、換一批員工隊伍，這對匯源果汁的市場基礎造成了傷害。
”
匯源果汁作為一家上市公司，其管理模式還是以家族式管理為依託，缺乏完善的職業經理人制度和財務管理體系。正如東方希望集團董事長劉永行所說：“家族企業最大的弊病就在於社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。”朱新禮也意識到了這個問題，並做出了“去家族化”的管理。
先是在2014年重金聘請原李錦記總裁蘇盈福任職行政總裁，但不到1年以蘇盈福辭職而宣告失敗，匯源又重走家族化管理老路。
在2014年年底，匯源又實施了“內部事業合夥人制”，意在拉動匯源果汁的未來增長動力。但這一制度出來後備受爭議，落地的效果也並不好。
有專家表示：
“做實業應該腳踏實地，資本毫無人性，碰了以後難以抽身，一旦抽貸斷貸，很多表面風光的企業老闆都會愁得一夜白頭。
”
為了自救，今年4月份，匯源果汁宣佈與天地壹號成立合資公司。但沒想到僅僅三個月，匯源果汁與天地壹號同時宣佈雙方成立合資公司的計劃終止。如果匯源果汁不能在2020年1月31日前達成所有復牌條件，它將面臨退市的局面，作為昔日果汁行業的巨頭，你能接受匯源果汁退市嗎？
