作者 | 高雅
編輯 | 楊楊
2015年，當SaaS創業成為中國投資圈和創業圈的熱浪時，Salesforce以“標準化、訂閱制”、佔領中小市場的優雅姿勢成為標杆，引領了一票跟隨者。近幾年，在中國市場上，從SMB
（中小客戶）
轉向KA
（大客戶）
成為to B市場上的一個鮮明趨勢。
「甲子光年」採訪了十餘家to B創業公司和三位to B賽道投資人，總結出了以下四個觀點：
1。 Salesforce在中國市場失靈的原因在於中國中小企業生命週期短暫、銷售成本過高，吞掉了利潤、標準化的理想最終只能走向定製化。
2。 從SMB到KA的轉型根本解決了工具產品與使用企業之間的粘性問題。
3。SMB和KA並沒有孰是孰非，關鍵在於企業自身的定位和如何保持與使用者之間的粘性。
4。以工具為鉤子、從其他相關產品中盈利，是更普遍的做法，也更能增強工具與使用者之間的粘性。
導語
如果智齒科技沒有及早轉型，會面臨什麼樣的命運？“如果不是提前洞察到行業風向，我們可能會面臨更大的挑戰。”智齒科技聯合創始人龍中武告訴「甲子光年」。
曾經，智齒科技的收入中有近1/3來自網際網路金融平臺的客戶。
“當時重度依賴這個行業的企業服務商，比如為網際網路金融公司提供金融風控服務，絕大多數都受到了重大打擊。”龍中武說。
那段時間，智齒科技也曾面臨挑戰，原有的客戶群大批次下市。所幸，智齒科技在那之前已經在調整客戶結構，減少對SMB的依賴，轉向大客戶、轉向其他市場的探索。
P2P爆雷風潮就像一次雪崩，成為中國to B探索轉向的一個重要契機。「甲子光年」發現，to B企業在中國從to SMB轉向to KA，已經成為近幾年的一個鮮明趨勢。
SaaS創業曾被比喻成攀登珠穆朗瑪峰，做中小客戶就像是走南坡，相對平緩；做大型客戶則像走北坡，陡峭、不易攀登。「甲子光年」本次對話的超過10家to B企業中，僅有1家沒有換道，仍留在南坡。
一些人徹底放棄了SMB市場，有創業者表示公司不會再做任何投入，而是從南坡退回起點，再從北坡重新起航。但也有人認為向KA的轉型不等於放棄SMB市場，而是“滾雪球式”的客戶升級。
無論是哪種選擇，結果都是KA越來越受青睞。與之對應的，則是更大數量的創業者們對SMB市場表現出了悲觀。教育SaaS企業短書前市場負責人、現加一私域創始合夥人加瑋對「甲子光年」表示，“to SMB或許不是一個好生意，甚至是個偽命題。”一名交易類SaaS公司的CEO也認為，在中國市場上，適合做SMB的只有給美團、淘寶、抖音等大流量平臺提供服務的那些工具。
To B市場的中國探險家們，為什麼沒法從南坡登頂珠峰？而轉道北坡，他們就能如願嗎？「甲子光年」此次報道試圖釐清：中國信徒們為何拋棄了Salesforce的模式，而屬於中國市場的成功之道又會是什麼樣的？
1。做中國Salesforce？難！
因為成為“中國的Salesforce”的夢想，所以中國的創業者們一開始選擇了to SMB。
1999年，Salesforce誕生於美國舊金山。它從一間公寓臥室出發，是最早推出了網際網路交付CRM產品的公司。
與傳統軟體公司的License授權模式不同，Salesforce透過SaaS模型交付軟體，以按需付費、提供服務的方式打破常規、打出了自己的一片天地。據Salesforce公司資料，如果以年貢獻收入100萬美元為大客戶和中小客戶的分割線，2015年之前Salesforce的中小客戶收入佔比從來沒有低於80%。
佔領中小客戶市場，Salesforce的法寶就是“標準化、訂閱制”的收費模式，這就像一個單次投入、多人能用的聚寶盆。
憑藉這種創新，Salesforce的業績一路狂奔。2019年其營收達到171億美元，是2004年的55倍。Salesforce的市值也由此水漲船高，從2004年的14億美元增長至今天的2266。89億美元，2020年7月10日，它超過了甲骨文
（
Oracle）
，後者曾經是全球第二大軟體公司。
毫無意外地，SaaS和Salesforce模式由此大受追捧，不僅在美國的各行各業湧現出躍躍欲試者，熱浪也蔓延到了太平洋西岸的中國市場，激起創業者和投資人的無限熱情。
2015年被稱為中國SaaS元年。當時，新創立企業服務公司就有2599家，僅次於最火爆的電子商務。如影隨形的，是投資的熱潮。據IT橘子的統計，2014年國內企業服務領域的投資數量僅為588次，但2015年數量就翻番了、達到了1283次。一時間，創業者都想成為“中國的Salesforce”，投資者在尋找“中國的Salesforce”，而公共平臺熱議的話題則是誰能成為“中國的Salesforce”。
複製Salesforce有其客觀原因。相比Oracle、Adobe，Salesforce的商業模式對創業公司而言更有可行性，也因此to SMB成了中國創業者的主流選擇。但其中也有“理想主義”的情懷使然。大資料分析平臺服務提供商神策資料的CEO桑文鋒就對「甲子光年」表示，“技術創業者們都有一些理想主義。比如我自己比較崇尚PayPal黑幫，團隊不大、做的事情卻很酷。”
回過頭看，複製Salesforce的熱潮只持續了2年。
2017年風
似乎就已經停了
，
反而很多人在質疑
：為何S
alesforce
的CRM模型到中國就不靈了？
Salesforce的早期中國追隨者中，大多很快就消失了。此前有媒體對1983-2019年的死亡創業公司進行分析，死亡公司樣本中佔比最高的兩個行業是電子商務
（14。75%）
和企業服務
（12。57%）
。2020年，企業服務領域的死亡專案也較多，僅 IT 桔子收錄的就有近 3 萬家。
活下來的也要面對持續增長的問題。「甲子光年」瞭解到，客戶獲取成本（CAC）和客戶終身價值（LTV）是被用來衡量企業健康度的兩個指標【1】。
一位交易類SaaS企業的CEO告訴「甲子光年」，中美兩地，to SMB市場的這兩個健康指標差額接近10倍。投資人也無法僅憑它們來正確評估相關企業。
2。SMB是聚寶盆？其實是沙漏
同樣的商業模式，為什麼會出現南橘北枳的現象？因為
to B企業面對的是完全不一樣的環境。
加瑋告訴「甲子光年」，“總體來說，在中國做SMB的問題有三個：生命週期短暫；獲客需要花費的銷售成本高；提供產品需要的服務成本高。”
其一，
中國的中小企業壽命更短、活得更累
。
根據中國人民銀行2019年的報告，中國中小企業平均壽命約為3年，美國和日本的對應資料則分別是8年和12年。這種差距怎麼來的？從我國經濟利潤流動中能瞥見一二。
2016年，美國麥肯錫公司曾對中國超過3500家上市公司
（佔中國2015年GDP總量的85%）
和7000家美國上市公司
（佔美國2015年GDP總量的85%）
進行測算，在《中國的選擇：抓住5萬億美元的生產力機遇》的研究報告中，麥肯錫指出中國整體經濟利潤的85%正流向金融行業，而這一比例在美國僅為20%。
當利潤更多地流向金融業時，就會促使金融業把大量資金投向大型國有企業，造成國企與民企之間的巨大反差。獨立經濟學者莫開偉就曾表示，我國國有企業獲得的貸款佔到銀行貸款總量的50%以上，業績不良的國企仍能存活，創新型民企的生存難度也就直接呈現在其平均壽命上。
在5年後的今天，網路、技術的發展雖然對傳統行業造成影響，“創業創新”的浪潮之下，中小企業也得到了更多扶持，但它們的待遇和國企相比還是相差懸殊。根據中國財政科學研究院釋出的2019年“降成本”調研成果報告，國企可獲得的直接和間接融資成本都低於民企【2】。
因為生存不易、利潤難求，所以SMB們花錢就更小心，to SMB的企業服務客單價也就提不上去。
其二，
強銷售，吞掉了利潤
。
“做SMB，銷售成本會吞掉你的利潤。”加瑋告訴「甲子光年」。
企業要存活，得有能力賣貨，這本無可厚非。可對銷售的過度依賴，卻成了中國To B公司的命門。要在競爭中取得優勢必然要加強銷售，而招到好銷售通常與高額的提成相連。結果就是，好銷售拿走了絕大多數的利潤，to SMB市場的to B企業在盈利問題上苦苦掙扎。
一名交易類SaaS企業的CEO進一步告訴「甲子光年」：“銷售為了把產品賣出去，往往會誇下海口，而這就會給企業帶來更多的後續成本，那就是服務。”
其三，標準化
是理想，
定製化
才是現實
。
做SMB客戶有多難？人才管理雲平臺北森CEO紀偉國曾這麼說：每個客戶的業務流程都不同，要解決的問題也各有差異，一個標準化的產品根本無法滿足客戶。“客戶的這些需求，十幾萬都搞不定，更甭提一個三萬元的產品了”。
紅杉資本中國基金董事總經理翟佳也有過類似的表述：企業光給客戶一個銷售管理工具並不能直接提高銷售轉化率。實際上，除了銷售管理工具外，還需要為客戶提供銷售線索、外呼機器人、產生報表等工具，簡言之，SMB需要的就是一種懶人模式。
要走to SMB的路，企業要在銷售上大把支出，為了滿足甲方爸爸的需求，又要配套給出“包您滿意”的服務。可這些客戶說不準哪天就倒閉了，花了大錢、客戶卻沒法留存。一開始以為to SMB市場是個聚寶盆，結果卻發現是個沙漏，to SMB創業者們很可能竹籃打水一場空。
一個to B創業者們在茶餘飯後常用來自嘲的笑話是，中國的SaaS不是software as a service
（軟體即服務）
，而是service as a software
（服務即軟體）
。
3。跟著市場走，才能活下去
在現實面前，情懷敗下陣來。桑文鋒向「甲子光年」表示，“現在，我們太明白要跟著市場了，”而在剛開始創業的時候，他們甚至連什麼是BD
（商務經理）
都不明白。“
想要活下去，不是你主觀選擇了什麼樣的市場，而是什麼樣的市場能夠支撐企業長期的增長和利潤
。”加瑋說。
北森和智齒科技在to SMB市場及早剎車。他們都說“轉型”並沒有一個明確的時間點，而是在自我調適中漸漸就完成了。這是源於常年浸泡於深水區中，對行業的敏感度和決斷力以及全面的分析。因為客戶轉變並不是一蹴而就的，雖然也倍感壓力，不過還不至於傷筋動骨。
可對於更多企業來說，從SMB轉型到KA不只是路徑的改變，很多是從0開始的。轉型從不是一件容易的事。
比如，由於觀念相左，一家交易類SaaS公司面對的是團隊中人員的流失；一家教育類SaaS平臺表示，如果沒有SMB的經歷、直接做KA，其實會減少很多試錯的成本；全棧智慧業務運維服務商雲智慧經歷了一段轉型的焦慮期，公司的規模在三年內不得不維持在200人左右。
付出這麼大的代價，終極目的都是
增強“粘
性
”
。
在to SMB市場，工具和使用企業的關係不是合作伙伴，工具提供商更像是待宰的羔羊。加瑋告訴「甲子光年」，越小的企業對資訊化的理解能力越差、預算也就越少，to B軟體也就越難賣出價格。
SMB的老闆和專案經理不一樣，專案經理的衡量指標是效率，但精明的老闆們眼裡只有成本。
一位做北美電商的企業主也向「甲子光年」表示了自己使用工具的想法：“會懷疑最終的成績是我自己的努力還是工具帶來的效果。”所以在選擇電商工具時，老闆們考慮的最重要因素還是成本。
如果
以to
SMB為主要市場，那麼要面臨的殘酷事實是要接受客戶的“剝削”，同行之間也
因此
紅了眼
地
廝殺。
產生剝削的本質原因在於，企業缺乏生態的意識。
由於老闆們選擇工具並不是為了合作，而是為了使用，所以少有共贏的理念，少花錢、多壓榨、拖尾款就成了to SMB企業需要面對的現實。
“一個更有趣的現象是，”一名交易類SaaS企業的CEO告訴「甲子光年」，“這些甲方定價不問產品好不好用，而是關心是多少人共同開發的，他們按開發者人數給產品計費。”
這
也
造成
了
內卷。
一名HR SaaS企業創始人告訴「甲子光年」：不管產品價格多低，永遠都會有燒錢的企業、把價格定得更低。此外為了能被客戶選中，to B服務提供商的解決辦法是讓套餐包豐滿點、再豐滿點，可實際上其中85%的產品都不會被用到。
轉型KA會有兩個比較明顯的變化，其解決的根本問題都和粘性相關。
首先
當訂單數字變大後，甲方一定
會要求能
看到效果
。於是
甲方
就不只是單純在
使用
工具了
，而是
會尋求
專案收益
的
最大化。
如果要在SMB和KA之間加一個明確的分界數字，大部分創業者給出的答案都是“百萬級”的客單價。這樣量級的客單價更能受到關注、甲方也更在意。
相對SMB，KA對數字化管理的需求更旺盛，其使用工具的初心並非技術升級導向，而是需求導向，這無疑增加了工具和使用企業之間的粘性。
緊接著帶來的變化是，世界變得美好多了。一名交易類SaaS企業的CEO向「甲子光年」最直觀的感受是：“至少賬可以算清了。
”
其次
轉型
KA可以有更多的積累，同時
也
讓工具本身變得更好。
「甲子光年」瞭解到，市場發展的初期，to SMB獲客成本較低，可隨著市場發展，獲客成本反而越變越高。而做KA客戶，影響力是逐步放大的，原先積累的客戶會助力後續獲客。也就是說前文提到的沙漏，找到了封住底部的塞子。
轉到KA、改變粘性的最終結果，正如長期主義的經營方式所說，“流水不爭先，爭的是滔滔不絕。”
3。To SMB還是To KA？成年人不做選擇
那麼，哪種模式在中國會更有前景？在眾多企業紛紛轉向KA時，to SMB就一定沒有機會了嗎？
現實是，無論是to KA還是to SMB，市場中都不乏佼佼者，比如以電商SaaS ERP切入市場的聚水潭，也可以在淘寶、天貓等大平臺池塘裡積累客戶，現已成為服務全國超50萬家電商企業的資訊化解決方案。
這兩者並沒有絕對的優劣。二者的區別在於：KA要求定製化，但客單價也高，不容易被替換。缺點是很重；SMB則剛好相反，它標準化、相對輕盈，因此也會變得價值較薄。
紅杉中國翟佳認為，重要的是to B企業能明確自己的定位，“企服企業要突出自己的優點，而不是想萬事俱全。” 贏得
未來的鑰匙更在於把握粘性。
翟佳向「甲子光年」分享了一個還沒有被普遍認識到的趨勢：
只要粘性足夠大，
就會模糊
SMB
和
KA的
市場
界限
。工具的
粘性將從B端走回C端
。
PDF編輯器福昕軟體是個最好的證明。這家企業主要面向的是個人市場，使用者數量快速增長，2019年達到84070戶，相比2017年增長超六倍。
此外，翟佳也向「甲子光年」解釋了另一個案例：線上平臺設計工具Canva在過去的一年中增長了60-70個大型企業級客戶，其中使用者數最多的企業，就已經為2300個左右的銷售人員購買了Canva產品。“還有律師使用一些法律類SaaS的時候，因為工具本身好用，跳槽去另一家公司的時候也仍然會用這款軟體。這個時候產品就走到了C端，也就不存在to KA還是to SMB的問題了。”
不過，這樣的現象仍存在一些行業特殊性，並不能普及到所有to B公司。比如無法與個體相連的大資料分析SaaS、只能在企業內部使用的財務SaaS等等，都很難達成連線C端的效果。
但以工具為鉤子
、
從其他相關產品中盈利
，這種做法或許更容易普及，反過來也更容易增強工具與使用者之間的粘性。
中國市場的一大問題是SaaS企業的盈利來源並不固定。所以企業得透過除了工具產品之外的其他方面收取費用，比如外包服務、相關產品、交易收入、供應鏈收入等等。
起於SaaS工具的企業，最終將透過something else來
實現盈利
。
比如ERP服務提供商用友和金蝶實現盈利並不來源於SaaS服務；電商SaaS微盟更大的收入佔比來自於廣告費用；更有一些教育類SaaS軟體透過賣教育內容產品來實現盈利。
即便如此，Saas產品本身仍是粘住客戶的鉤子。翟佳解釋說：客戶願意為其他產品或服務付費的起點仍在於產品，不斷打磨更好的產品，才有可能圈住客戶，賣出其他的相關產品。
創業向來不缺跌宕起伏的情節，成功都是在千辛萬苦之後。To B賽道尤為明顯，這個領域還沒有被驗證過的正確路徑，創業之路也難免坑窪泥濘、創業者要時刻準備著換道而行，跌入谷底重頭再來。探險者們要怎麼登上to B市場的珠峰？
是從南坡上還是北坡上並不是決定性因素，關鍵還在於能找到自身的客戶定位。打磨更好的產品，作為鉤子與客戶相連、增強粘性，從something else上找到更多盈利點，可能是to B中國故事的有效開啟方式。
【1】當LTV/CAC大於3時，被認為有較大機率佔據行業領先地位。
【2】2018年，在其樣本中，國企的短期貸款利率在5。06%~5。17%之間，民企的相應在6。05%~6。14%之間；國企的銀行長期貸款利率和債券發行利率均值為5。28%、5。66%，民企的相應數值為6。31%、6。77%。
【3】職業經理人是指需要全面負責企業經營管理，對法人財產擁有絕對經營權和管理權的職業。
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