接上篇：廠家對經銷商的基本管理結構設定——上
上篇我們講到了廠家對經銷商管理結構設計中，涉及到哪些基本的內容模組，這篇我們接著講。
六、問題彙總清單
在廠家與經銷商實際合作過程中，一帆風順不可能，總會出現各式各樣的問題。先不說如何全部解決，至少，得要提前知道，究竟會出哪些事，這樣，無論是業務人員心理上的準備，還是預防措施的匯入，起碼有個基準。
七、商譽管理
廠家對商品品牌的宣傳推廣，更多是作用在終端和消費者層面。但是，針對廠家自身的企業聲譽，尤其是在經銷商群體中，也要有所管理和維護，畢竟，在經銷商群體中，對廠家的不當行為和負面資訊，會有快速的傳播，諸如廠家業務人員吃拿卡要、貪汙作案、哄騙經銷商、代墊費用核銷慢、違反約定再開新戶、退換貨或調價出問題、承諾事務不兌現、廠家管理層人員流失率高等等。這些對廠家的商譽存在嚴重的汙損，而商譽的汙損又直接作用在招商、經銷商資源側重、合作信心、旺季備貨打款、來年合同續簽等等方面。
所以，廠家總部要對本企業在行業內的商譽納入到監測工作中來，保持常態化的監測，廣泛收集相關負面訊息，分析負面訊息的出處，處理傳播源等。
八、廠家總部對經銷商直線管控
在日常業務推進中，是廠家業務人員直接對接經銷商，經銷商老闆到廠家總部的次數有限，見到廠家高層的次數也有限。某種意義上來說，經銷商的實際掌控權是在廠家業務人員手裡的。
廠家總部透過業務人員對經銷商的單線管理，長期延續下來的話，必然要出事的。因為沒有監督，沒有足夠的透明化，經銷商也無法確定廠家業務人員所傳遞的資訊是廠家的企業行為還是業務人員的個人行為。
所以，對經銷商的管理不能完全放給業務人員。在廠家總部，也要建立對全國經銷商的直線管理措施，例如設定經銷商客服，透過電話微信快遞等方式，保持廠家總部對全國經銷商的直接溝通，並承擔相關的資訊傳送、意見投訴受理、業務人員企業行為的佐證、對業務人員工作狀態的調查與監督、經銷商背景調查等職能。
九、經銷商的功能化定位
對於廠家來說，經銷商最基本的功能就是銷售功能，也就是能打款進貨，以及在當地市場的賣貨。其實，還可以基於某一部分經銷商，發揮經銷商的其他功能，諸如介紹其他新經銷商、建立某地的政府關係、打造樣板市場、作為廠家新員工及其他經銷商員工的培訓實習基地、廠商合資公司模式的驗證、新產品的測試銷售等等。
總而言之，經銷商的功能不僅僅是賣貨這一樣，基於對經銷商的瞭解，還可以發揮經銷商更多的功能價值。
十、差異化
也許廠家把該做的事情都做了，但是，得要考慮到有競爭對手，有同行廠家，若是大家面對經銷商的合作方式和管理措施是一樣的，同質化的，那麼，相互作用就會有所抵消，內捲了，也就沒啥用了。所以，在面對經銷商時，廠家還得保持創新，建立差異化，得要有些與其他廠家不一樣的地方，尤其是在服務上，除了常規的產品服務和銷售服務，還得要匯入增值服務，例如幫助經銷商建立公司發展規劃，幫助經銷商培養業務團隊，幫助經銷商進行公司規範化管理整改，幫助經銷商降低內耗控制成本，幫助經銷商最佳化產品組合，幫助經銷商建立對下游客戶的管理體系，幫助經銷商對倉庫物流系統進行改造升級等等。
十一、戰略合同與年度貿易合同
當前，廠家與經銷商簽署的合同，實質上是以年度為單位的貿易合同，雙方主要是約定在某個年度內的貿易合作關係，約定進貨目標，更多是以結果為導向，且是一年一簽，明年是不是一定續簽？不一定。這種年度合同，在經銷商看來就意味著合作關係的短期性。
其實，廠商之間的合同，除了這種常規的年度貿易合同外，還可以考慮一種戰略層面的（務虛）大合同。即是以廠商共同合作，對某地市場的長期經營規劃，時間長度可長達三五年，從更廣的時間跨度上來看待經營事宜，尤其在對品牌培育、渠道建設、新品持續推出等專案進行整體規劃。這樣的話，一方面讓經銷商安心（三五年的合作關係），另一方面，也是梳理大家的工作思路，先過程再結果，對後期的銷量遞增，也有個起碼的計算依據。
總而言之，廠家與經銷商的合作，不是簡單的貿易關係，期間會涉及到大量的往來事務和問題，或者說，肯定會存在許多麻煩事。那麼，面對這些必定要出現的麻煩事，是試圖簡單化對待，出事了再說？還是把工作做在前面，在體系設計中就充分考慮到呢？
