代建生意看似旱澇保收，但能成功卡位並賺到錢的房企並不多
文｜
張光裕
編輯
｜
王博
過去一年，代建業務突然在房企中火了起來。
旭輝、世茂等新玩家在2021年進軍代建賽道，已分別簽約數十個樓盤，上百億元可售貨值。華潤、萬科、碧桂園等老玩家也在持續發力。代建第一梯隊綠城管理控股
（09979。HK，下稱“綠城管理”）
在過去一年感受到不小壓力，一些高管跳槽去了世茂、華潤等公司。
中指研究院資料顯示，
截至2021年底，進入代建賽道的房企一共有36家，預計2030年商業代建銷售額將接近5萬億元。
有行業高管透露，目前，行業內還有幾家代建公司已經進入上市輔導期。2021年5月，主營代建業務的中原建業
（09982。HK）
逆週期登陸港股，給快要進入“ICU”的房企們提供了一款“特效藥”。
所謂房地產代建是指，由有開發需求的委託方發起，由擁有開發能力和建設經驗的受託方部分或全程參與設計、開發、管理及服務，最終實現共同盈利的一種商業模式。
即房地產公司當起乙方，不拿地，為別人打工，做開發建設。相比自主拿地開發，代建模式屬於輕資產運營模式，最大的成本支出不是拿地，而是人力。
地產代建在十年前就存在，卻在2022年再次躥紅，有其時代背景。
2022年，受困於現金流危機，房企普遍收縮投資，減少拿地。自己手裡缺地了，做些別人的專案，有筆足以覆蓋人力成本的收入，總比“躺平”強。
此外，2021年下半年以來，發展保障性租賃住房
（下稱“保租房”）
成為政府的一項重要任務。住建部規劃，“十四五”期間，40個重點城市總計供應保租房約650萬套，帶動的投資預計在萬億元規模。
基於中國此前做保障房的模式，在中短期內，大部分保障房土地將被城投公司或國央企摘走。
民營房企要想抓住這波政策紅利，發展代建是最優解。
儘管政策和市場環境利好代建，但目前為止，在多數省市，政府型代建仍未跑通；商業型代建，委託方與代建公司在空間佈局上存在錯配。房企的開發能力並不等於代建能力，能滿足特定委託方需求的房企還不多。
代建生意旱澇保收
市場空間大，收入穩定，資金佔用少，利潤率高，便於融資，是代建再次吸引房企關注的主要原因。
按代建費來源，可將其分為政府型代建和商業型代建。
政府代建的費用來自財政撥款，如學校、醫院等基礎設施專案，或者是非出售的保障性住宅。商業型代建的費用來自專案銷售所得，不論專案投資方是國資還是民企。
代建業務基本為輕資產。
一位上市代建公司人士說，目前在資本市場上，輕資產模式與重資產模式估值差距巨大。代建公司不會墊資或出資入股，不會為了個別專案，損害公司在投資者眼中的形象。
多位業內人士說，目前，代建行業的普遍收費標準是3%-5%。如果是政府型專案，收入約等於專案預算的3%-5%，如果是商業型代建，約等於銷售額的3%-5%。
這並不意味著商業代建收入一定與銷售情況掛鉤。以中原建業為例，該公司在河南的商業代建專案，都是以面積乘單價的方式計費，收入是定額的。中原建業提供品牌和銷售服務，但收入不受最終銷售情況影響。
一些公司會將一部分收入與銷售掛鉤，例如專案總收費中，定額收費佔七成，剩下三成視銷售結果浮動，但定額收入通常佔大頭，這也決定了代建業務旱澇保收的特性。
由於輕資產運營，所以經營代建公司的成本很低，絕大部分是人力成本。代建公司也因此具有利潤低、利潤率高的特徵。
以綠城管理為例，截至2021年12月31日，該公司的合約專案總建築面積8470萬平方米，在建面積4400萬平方米。一位綠城管理人士說，假如參與開發型房企的評比，綠城管理的在建面積也足以排進全國前十。
如此大的在建面積，綠城管理的全年營收卻只有22。4億元，毛利潤10。4億元，一個大型地產開發專案的營收就能超過該數字。但是，因為成本低，綠城管理的毛利率能做到46。4%，而且不偏科，無論政府代建還是商業代建，毛利率都在40%以上。
不僅如此，由於輕資產、不拿地及有保底收益，代建企業抗週期性調控風險能力也較強。
萬得
（Wind）
資料顯示，2021年，綠城管理淨利率為25。44%，中原建業淨利率為59。18%。對比傳統開發領域巨頭，2021年萬科淨利率8。41%，碧桂園淨利率7。83%，優勢明顯。
代建模式對於現階段的大多數房企來說，好處不僅是這些。
代建收入足以覆蓋人力成本，不僅可以幫助它們保住開發團隊，不至於裁員，還可以留得青山在，等待行業回暖。
代建還有利於母公司融資。
因為按全口徑計算房企銷售額時，可以把代建專案納入其中。即房企在自主拿地有困難時，做代建可以幫其保住銷售排行榜座次。而金融機構判斷一家房企的實力，進而決定能否給它貸款時，常會參考銷售排行榜。
對那些專於政府業務的代建公司，代建能讓它們與政府部門有持續穩定的業務交流，利於維護政企關係。這類公司不太在意代建本身的商業回報有多高，而是希望在代建之外，尋求參與更多政府專案的機會。
商業代建入局易，做好難
代建業務優勢如此明顯，為何行業中只有零星幾家代表性企業？因為2018年之前，代建剛剛起步時，地產行業仍在土地與金融紅利期，房企多專心於開發業務主賽道，沒有做代建的動力，同時，也沒有較成熟的商業案例可參考。而如今，綠城管理、中原建業雖已為行業展示了操作模式，但其核心競爭力大多數房企很難短時間掌握。
目前，商業代建仍然是代建房企的主流業務。綠城管理2021年報披露，商業代建收入佔總收入的65。9%。中原建業多年來也是主做商業代建。
《財經》獲悉，長期以來，有商業代建需求的客群為中小房企。不論是利潤增量，還是代建公司撮合的潛在資金方，都是中小房企的剛需。不過進入實操環節，雙方的需求和能力能否匹配，還需要觀察。
中小房企在一二線土拍市場沒有競爭力，它們的專案大多佈局在三四線城市。而多數頭部房企，重點佈局在房價較高的一二線城市或都市圈內。這兩個市場的產品定位、商業邏輯都有區別。擁有頭部房企基因的代建公司，能否玩得轉不太熟悉的三四線市場，要打上問號。
目前已在代建行業站穩腳跟的企業，大多有著難以複製的經歷，這些經歷不僅讓它們率先規模化，得到了代建品牌溢價，還積累了下沉市場的運營經驗。
2010年，綠城因踩空了地產調控週期而被迫進入代建市場。當時，綠城大舉拿地擴張規模時，正趕上“限購令”等一系列調控政策出臺，這導致公司一時面臨巨大的現金與負債壓力。為了生存下去，掌門人宋衛平將一部分開發團隊重組，組建了代建公司，出去挖掘客戶討生活。這部分代建業務就是綠城管理的前身。
2014年—2018年，綠城管理走出浙江做全國化佈局，正趕上房地產市場熱潮洶湧，三四線城市也在消費升級的時候。
當時做專案賺錢不難，中小房企更想自己操盤，不想給大房企出讓專案股份。綠城的代建模式，既能給專案提供品牌賦能，又只分很小一塊“蛋糕”，一下便在競爭中脫穎而出，快速完成了從一線到三四線城市的規模複製。
建業則是從2015年開始做代建，雖然比綠城晚五年，但在頭部房企全國佈局時，這家公司的戰略定位一直是深耕河南，不僅是三四線城市，就連縣鎮也有它們自主開發的專案，所以中原建業在河南做代建，沒有水土不服的麻煩。
兩家代建公司實現規模化是在2018年。這一年，房價快速上漲期基本結束了。當時的市場環境是，地價高、房價受控、利潤變薄，房企的銷售能力、開發流程的成本管理能力受到考驗。
一些中小房企在這個時期遇到了麻煩，它們便想找大房企合作操盤，利用其成熟能力擠出更多利潤率。
某頭部房企投拓人士說，放在行情好的時候，大房企參與這類專案的首選一定是股權合作，因為能分得更多“蛋糕”。但在當時，因為拿地價格過高，大房企也對專案能否盈利缺乏信心。為了規避風險，它們更傾向以代建方式合作，這樣至少旱澇保收。
2018年—2020年，建業的代建業務規模快速增長。2019年，該業務板塊單獨拆分，成立了中原建業公司。同樣在2019年，綠城管理登陸港交所，成為中國代建第一股。兩年後，中原建業也在港股上市。
近兩年，因為銷售不景氣，中小房企找代建的需求變得更高了，但同時，它們也會更謹慎地評估代建效果。對於帶有區域性基因的代建公司，全國化擴張的黃金時代可能已經過去了。
中原建業如今在嘗試向周邊省份擴充套件，但遇到的阻力比之前大多了。首先要解決的是信任問題，如何讓委託方相信，建業的品牌出了河南也叫得響。
為此它們不得不改變收費模式。之前在河南，中原建業的代建費是按平方米數乘以某一單價收費，平均約每平方米200元，收入不與銷售結果掛鉤。但出省之後，它們的代建費與銷售結果掛鉤了，如果賣得不好，中原建業的收入也要變少。
總之，
目前在全行業內，商業代建的供需匹配仍有困難。
除了中小房企，近一年市場上出現了兩類新型委託方。一類是大型科技公司，兩家頭部代建企業人士都提到，過去一年有大型科技公司找他們討論代建辦公樓，這在過去幾年還未遇到過。
另一類是金融型公司，過去一年一些房企經營出了問題，將資產處置給了債權人。金融機構不可能自行開發，勢必要找代建。
這是代建行業有趣的新現象。
這兩類委託方會給市場帶來多少新增需求，這可持續嗎？
行業人士觀點不一，仍需持續觀察。
商業代建不是城投剛需
某龍頭代建公司人士告訴《財經》記者，據該公司統計，2021年上半年，全國範圍內國資拿地佔比約在50%，到了下半年比重繼續提升，在60%-70%之間。
近兩年隨著行業下行，全國新增供地大多被國企或城投公司摘走。有觀點認為，
面對大量新增貨值，城投公司和其他國企缺乏足夠的人手和開發能力，找代建是必然選擇。
代建公司將迎來新一輪市場機遇。
但前述頭部房企投拓人士認為，確實不是每一個城投公司都有開發能力，但把視野抬高，聚焦在城市而非公司，就會發現大部分城市，都有開發能力過關的平臺公司。
該人士說，“這些城投公司間的關係類似產業鏈的上下游。A公司拿了地，可以轉讓給有開發能力的B公司做。它們都是國企，在一套體系內各司其職，相互間合作順理成章。”
另外，
城投公司與追求週轉效率的房企有著本質性區別，它們並不急著趕時間。
就算城投公司真的人手不足，無法顧及這麼多專案，它們也完全可以等一等，騰出人手了再去做。
城投公司如果不想開發拿到手的土地，也有代建之外的其他辦法。短期內，它們可以用土地作抵押，發城投債，快速收回拿地成本，行業內將這種土地稱作
“融資性用地”
。長期看，城投公司可以等到市場回暖的時候，將土地放在產交所平臺上二次掛牌轉讓。
代建企業的核心競爭力是，與委託方相比，它們能把專案做出銷售溢價。
客觀講，頭部房企和區域龍頭房企是比城投公司更懂市場，開發的產品更受消費者歡迎，賣得更好。不過對於城投公司，盈利多少並不是它們做決策的第一要素。流程絕對合規、不犯錯是更重要的。
城投和國資公司重視合規性，在沒得到明確訊號時，不敢輕舉妄動。
目前，中國缺乏全國通用的代建行業管理辦法，僅個別發達地市有地方性辦法。這導致在無管理辦法的地方，代建費支出難。如果城投公司與代建企業合作，那麼預算中就要劃出一項代建管理費。但在做合規稽核時，該名目有可能不被批准。
前述房企投拓人士告訴《財經》記者，同樣因為缺乏管理辦法，所以代建費按什麼點數收，是代建公司與城投公司談判的結果。於是，該環節就有了腐敗風險。如果日後在合規稽核時被質疑，城投公司很難自證清白。出於“不求有功，但求不過”的想法，城投公司對代建較為謹慎。
政府型代建，冉冉升起也阻力重重
城投公司是保租房建設的主要承接平臺，還是由於上述情況，尚未有全國通用的代建行業管理辦法，房企想從城投公司手中拿到政府代建專案也非易事。
國家重要規劃是政府型代建的最重要推手。萬科早在2012年就為深圳市政府做了第一個代建業務，但此後該業務停滯了三年。直到2015年，“一帶一路”相關檔案中，首次提出了“粵港澳大灣區”這一概念。隨後，該區域規劃、落地了大量基建工程，從而形成了政府代建的市場土壤，萬科才再次迴歸。
保租房當然也是重磅頂層規劃，但它未必能在全國範圍內起到大灣區規劃那樣的促進效果。
萬科代建的發展史揭示了政府型代建的另一規律：區域化嚴重，難以全國複製。在大灣區能做的事，出了這片區域就未必行。2015年至今，七年過去了，萬科的代建業務只是從深圳公司下屬部門，升級為與城市公司平級的業務公司，基本沒有走出廣東省範疇。綠城如今的政府型代建專案，也大多集中在浙江省內。
某頭部代建企業人士告訴《財經》記者，他曾接待北方省市住建部門領導來南方沿海省份考察，交流中對方告訴他，能明顯感到不同地域的政府思維不同。
對於國家出臺的某項政策，北方省份的理解是，只有國家明確說這件事能做，我才可以做。而南方沿海省份的思維是，既然國家層面沒有規定不能做，我們就可以嘗試一下。
上述思維差異的結果是，廣東、浙江等發達省份，歡迎代建行業的各種嘗試，深圳等地市已經制定了本地區的代建管理辦法。而在內陸的多數省份，對代建態度較為保守。
上級部門不明確支援，實操環節就會遇到各種難題。
如上文提到的城投代建費用支出難。
此外，某頭部代建企業業務人士說，在一些地方政府的眼裡，城投公司的工作就相當於代建，理應有足夠的建設能力。而城投公司也擔心，如果再去請別的代建企業，會不會被領導認為是尸位素餐。
綜上，僅從業務規模考慮，
政府型代建的確前景廣大。但是要想在實操中落地，還取決於地方政府能否接納這一較為新興的業務。
短時間內，政府型代建還只在經濟發達省份有市場空間。
