前幾天，明源君在一篇文中討論了當前地產專案各類檢查越來越多的現象，工程人看完表示，過度管理，已成地產工程管理系統的通病！
以前幹工程只需要專注管好現場，現在則複雜許多：週週有檢查，天天夜總會；除了管理總包分包，還有一堆內業要做流程要走，一點小事就得做PPT、開會。單是應付這些瑣事，已經心力交瘁，對現場管理反而更力不從心，越想管好越管不好。
一邊是房企轟轟烈烈的管理制度升級變革，一邊是一線叫苦不迭，執行成果不達預期，這裡頭到底怎麼回事？
地產工程線內卷嚴重
竟然是由於過度管理？
這幾年很多房企都在不斷加碼管理制度和工程標準。有的單是工程管理制度就有十來本，每一本的條目上萬條。
很多一線工程師表示，一系列的操作看似加強了管理，實際上已成了專案部的負擔，不僅拉低了效率，消耗了員工的精力，甚至還滋生出了一系列的貪汙腐敗、權錢交易問題。過度管理，成為加劇地產內卷的重要原因。
1、盲目對標，標準和制度不符合自身情況
有地產老總就曾直言，房企最大的問題就是太聰明瞭，凡事喜歡走捷徑，不肯下苦功夫。搞標準化，就是找來很多別人的標準檔案，把那些好實現的條文彙編成自己的標準檔案。
對其他公司的產品標準和管理制度生搬硬套，美其名曰“對標”，實際上不過是投機取巧。一旦落地，發現標準化裡面很多條目的制定都過於理想化，根本沒法落地。
有房企區域公司的中層管理者也感嘆，很多時候身不由己，既看到標準化不成熟不合理的地方，又沒有許可權提出改變，只能執行。因為集團用制度考核你、要求你聽話做執行，否則就面臨著被處罰的風險。
2、管理制度非常完善，但卻落不了地
有房企工程線人員告訴明源君，公司這兩年做了很多工作，學標杆做新工藝，大力推行標準化管理，但專案實施結果，與總部預期目標依然差得很遠。
這並非個例。明源君見過很多房企都在不斷工程管理做加法，工程制度、標準化檔案加起來數十個，看起來似乎非常完善。然而，實施效果卻不盡人意。
為啥？
一方面，制度太多，壓根沒人看，一線員工不知道這些制度是幹什麼用的；
另一方面，制度過於冗長、晦澀難懂，一線看了半天都不明白，更別提執行了。
3、管理動作太過頻繁，擠佔了現場管理時間
都說甲方是爺，地產工程人卻表示，現在在房企比在施工單位還要累。
以前雖然工期緊張，一線人員還能專注於現場管理，而現在整天忙著應付上面的各種檢查
和各種流程，加班成了常態，用來做實事的時間反而少了。
比如有的專案，每週平均兩場巡檢/飛檢，前一場檢查剛走，下一場檢查又來了，
前面曝光的問題都還沒來得及整改，又進入下一輪檢查，大量問題有曝光卻沒整改，積壓成堆。而且，
為了迎檢專案不得不刻意放緩進度，
後面迫於進度壓力又不得不搶工，搞得專案部人仰馬翻，
專案進度質量還上不去。
本質上，檢查是為了讓專案管理常態化，敦促工程標準落地。而現實上是，很多房企跑偏了，把工具變成了目的，大量的精力放在檢查有沒有按規範執行，一線應付各部門標準化檢查組的時間大於施工時間，反而拉低了現場工作效率。
4、爭相發文，管理標準或制度互相打架
有些房企，不僅管理標準多，而且非常混亂。
比如，不同部門之間的制度互相打架，關於責任界限的劃分，有些同時劃給了兩個部門；有的又找不到對應的責任部門。
又如，檢查清單隻看問題表象不看問題根源，例如出現管線與結構打架，這是由於前期安裝和土建圖紙不交圈造成的，卻只扣工程的分，不追溯源頭問題。
出現這種現象，主要原因在於編制和使用標準化的部門與其他部門沒有充分協同。搞營銷的定價格定檔次，搞設計的按此設計，搞成本的算價格，搞工程的定標準定計劃，部門間缺少協同，各自搞各自的標準和制度，專案可能就毀在一個個錯綜複雜的管理制度和規定中。
再者，各部門出於本位主義，遇到問題一味
推諉塞責，制度淪為處罰的工具。比如每週盤查專案進度是否達標，為什麼不達標，然後把資料報上去就完事，卻沒為專案提供解決方法。專案部擔心受處罰，往往隱藏問題不上報，等到問題蓋不住才暴露出來。此時，造成的損失已經無法挽回。
工程管理制度少而精
讓一線能落地願執行
房企制定了許多制度和標準，專案依然管不好，明源君認為，這首先得從制度和標準身上找問題。
標準和制度要落地，要解決三個問題：
①讓其具備落地的條件；②讓一線能夠理解和接納；③讓一線有執行的意願
這更多的考驗標準制定者，而非執行者。
1、工程管理制度做減法，告別形式主義
有房企工程總直言，工程管理制度之所以落不下去，是因為制度和標準太多了，一線執行不過來。
專案上每天都是進度都很緊張，員工哪有這麼多時間去背制度、記標準？因此，
管理制度必須少而精，而且內容上儘量簡明，避免繁文縟節，晦澀難懂。採用圖文並茂、通俗易懂的表現形式，加強一線的理解能力和對制度的執行力，讓大家一看能立馬執行下去。
比如，對常見缺陷梳理成標準化圖集，錯誤做法和正確做法一目瞭然。
有的房企為了讓工藝做法更清晰易懂，將重點工藝工法做成了3D形式，用於專案部與施工單位交底，讓施工人員一看就懂。
不僅交底效率高
，而且效果好。
同時，減少做資料的環節。
很多一線工程人吐槽，集團和區域很多時候為了管理而管理，淪為形式主義，比如，要求所有的管理行為留痕，結果，集團和區域的很大一部分檢查工作，都用來檢查管理行為資料。這就造成了，一線要做大量的資料，而資料又存在很大的操作空間，有時候資料做得齊全並不代表管理行為到位，專案就做得好。
因此，有房企將管理行為這一項檢查項取消了，取而代之的，將這部分的權重挪給客戶敏感點檢查。只實體工程做好了，資料做得不齊全也不要緊。
2、制度標準傳達到位，讓一線能執行願執行
有的房企，制度和標準只是零散地下發，以通知形式為主，宣貫不到位，一線根本不知道出了新標準。
標準落地的第一步，是先教會一線使用。這一靠培訓，二靠文化氛圍。前者讓大家知道怎麼執行，後者讓大家有意識去執行。
比如針對不同人群設定不同的培訓內容。
比如有的房企，針對工程經理、專案技術負責人、城市公司模組負責人、管培生、總包單位、監理單位等特定人群都有針對性培訓。
培訓形式既有集團集中培訓，也有專案實操。比如組織工程總到現場砌磚，作為示範，鼓勵工程管理人員深入一線，打好基礎。
制度的落地，還需為一線掃清障礙，尤其是利益上的障礙。
舉例來說，有的房企引入的
第三方飛檢，初衷是為了讓管理常態化。然而，很多房企卻滋生出了腐敗現象，花錢就能買個好成績，完全演變成形式主義，成本增加了檢查目的卻沒達到。
為了杜絕第三方收受好處，有房企每年拿出四、五十萬，專門用來獎勵第三方機構。兩家第三方機構共十個組，每組大概3-4人，做得好的每年可拿到幾萬塊錢獎勵。第三方也非常樂意配合這個制度的執行。
為了提高施工單位的配合度，為施工單位也設定了專項
獎勵措施。檢查排名靠前的，不僅可以下一次投標獲得優先中標權，且有一定額度的報價優惠。同時，為專案團隊設定專項獎罰措施，將房企的考核壓力傳達給施工單位。
3、跨部門拉通，避免各職能拉工程後腿
工程處於專案建造流程的末端階段，很多前期積壓的問題都會在這裡暴雷。有時候，工程制度或工程標準無法落地，並非工程部執行不力，而是前端或者橫向部門配合不到位造成的。
舉個例子，房企工程管理部制定了很完善的各類質量體系，但成本部根本未給施工單位計價（認為是措施費）。施工單位本身利潤薄，幹得越多意味著可能虧損越多。因此，施工單位總是裝聾作啞甚至直接拒絕配合。
因此，招標階段工程和招採及成本交圈就顯得尤為重要。
首先，避免最低價中標，給與施工單位合理的利潤空間；
其次，招標階段就要充分交底，將房企的工程管理要求明確寫進合同裡；
再者，招採不僅僅要找供方還要培育供方，對供方的管理要資料化，透過施工過程的成本變更資料、季度延續的資料等，形成可量化的客觀資料，用它做為供方的篩查和評標、定標的標準，而不是靠拍腦袋找供方。
跨職能的拉通，一來要流程固化，二來靠考核機制規範。
比如有房企將施工圖聯合審查標準嵌入到設計合同中，工程條線對圖紙的稽核，城市公司和區域的圖紙稽核都建立考核機制，保證建築施工聯合審查標準的落地。
有的房企還會專門設定一個協調部門，比如有的房企，工程、運營等會共同成立一個開發計劃小組，這個小組代表生產口的職能，統籌相關部門，給工程做支援和服務。例如設計出圖的時間、成本招標的時間等一旦出現偏差，開發計劃小組就會有專人跟進和協調，推動每個子節點按時達成。
再者，建立考核機制，將大家統一在同一戰線上。
比如，將成本納入到客戶滿意度考核指標中，成本在考慮成本最佳化的同時，也要考慮是否影響到專案進度及質量目標的達成。
4、捨得給激勵，讓一線有動力有熱情
絕大部分的專案人員都會有績效獎金，跟各項指標（質量、安全、進度）完成程度掛鉤。但如果只在專案完成後才發放獎勵，對員工來說等待週期太漫長了，畢竟大部分專案開發週期長達兩至三年。
為了加強激勵效果，一些房企將考核及獎勵的週期縮短，比如將考核評比的頻率增大到每月一次，排名靠前的都有獎。
一些專案還會照重要節點設定專項激勵，如某房企的專項激勵涉及節點多達10個，包括開工獎、開盤獎、交房滿意獎、按時交房獎、樓棟封頂獎等。
同時，要注意考核制度應正向激勵大於反向激勵。
反向激勵用得過多，員工有壓力，但動力不足，往往敷衍了事。正向激勵則能激發大家的主觀能動性，即便達成標準指標有難度，大家也會努力拼一把。
