作者：潘捷
出品：明亮公司
快速、可定製化和數字化，這三個關鍵詞構成了很多人對“3D列印”的初步印象，而這項技術也往往被認為是與醫療、科技、金屬模型等領域有更密切的聯絡，而非食品。和很多初創公司類似，MOODLES創立的概念——3D列印技術、分子料理、現代營養學——誕生於一間13平方米的出租屋。
MOODLES創始人兼CEO朱沛然向「明亮公司」解釋其理念背後的邏輯：
MOODLES
透過分子料理技術進行食材重組，自主研發的工業級3D列印生產線結合高通量噴嘴技術，可以實現3D列印食品的工業級量產，而材料上的選擇則包括肉類（紅肉，白肉，水產）、植物蛋白、蔬菜、水果、軟糖、膳食纖維等。
“目前還是沒有看到什麼競爭對手，因為是一個很創新的概念。”談及市場競爭對手問題，朱沛然這樣回答。
MOODLES有著與技術主導型公司的相似的特性，專注於技術細節的打磨，提供極致的產品，批次規模化生產，擴充套件產品線。但技術型公司同樣也會遇到一些“命題”——如何讓技術與市場形成連結？研發端如何獲得及時、快速的反饋？B端和C端業務如何打通？除此之外，未來也有更宏大的“命題”，比如如何看待技術與人文、市場、社會價值之間的關係？
在回答“對抗傳統飲食方式”的質疑時，朱沛然說：“
我們並不挑戰品嚐食物給大家帶來的情緒價值。麵條、意麵、飯糰、包子、米線作為主要產品形式，並不改變大家的傳統飲食習慣
。”停頓了幾秒，他補充道：“
當然現在很多新消費（產品）
，比如輕食代餐、代餐奶昔、減脂麵包，
說白了就是不夠好吃，體感上不如傳統食物，會帶來體驗降級
。”
在有限的交談時間內，朱沛然回答迅速、思路清晰，“不僅僅是會在國內做市場，未來我們會做出口，在海外建工廠，去開始全球化的擴張”。商業模式上，先ToB和後ToC兩條線，當未來C端產品力跟品牌力越來越好，也能夠反哺ToB業務。
談及從科研者到創業者的身份轉變，朱沛然表示，從科研的角度來說，大家是單兵作戰，而現在分工協同同樣重要。
朱沛然畢業於美國馬薩諸塞州立大學阿默斯特分校，獲得機械工程碩士學位，2019年前往西湖大學攻讀材料工程博士學位。
回國後參與創辦骨科3D列印公司並擔任CTO
，工作期間主導研發了多臺新型高速增材製造裝置。CSO王鵬瑞博士曾是植物肉上市公司Beyond Meat（BYND。US）的高階創新科學家，CTO薛思雯是康奈爾大學精準營養博士、南京農業大學食品工程博士。團隊成員有海外留學、工作背景。
很顯然，創立一年，MOODLES處於一個快速成長期，業務擴充，人員組織提效，全鏈條需進一步提升打磨，研發生產再到下游的銷售，市場端學習和探索，如何瞭解目標消費者痛點和需求，對於朱沛然和他的團隊來說，隨之而來的是“ToB or Not ToB”。
朱沛然認為：
1。3D列印存在以下沒有解決的問題：3D列印受限於一些列印材料的種類。可用於3D列印材料的種類比較少，並沒有很好的具體應用場景，且生產效率以及生產成本比較高，很難替代傳統的工業生產方式。
2。MOODLES應用到食品的工業級製造上，
製造端上，自主研發的工業級3D列印生產線結合高通量噴嘴技術，實現3D列印食品的工業級量產
。可供選擇的材料包括肉類（紅肉，白肉，水產）、植物蛋白、蔬菜、水果、軟糖、膳食纖維等。
3。食品有功能性需求的一些人群，比如三高、糖尿病和生酮人群，對於飲食有剛性需求，需要一些定製化的技術。消費人群的痛點有降低碳水的攝入、降低脂肪或者比較高的蛋白質攝入，需要有一些定製化的技術能夠為他們服務的。
4。ToB是商業模式早期，未來會有C端的品牌。
對於「明亮公司」為何選擇以主食為切入點的問題，朱沛然認為目前還是想把大單品模型跑出來，從終端呈現上來看，意麵、通心粉或者偏西式的主食，價值感會更高一些。從口味來說，中式，比如炒飯、拌飯、拌麵也是大眾化比較接受的產品形態。
公司成立以來，融資同樣有條不紊，至今成立一年的MOODLES已經歷三輪融資。據天眼查APP顯示，2021年，MOODLES獲得風物資本的天使輪融資；2022年2月，公司完成數千萬元Pre-A輪融資，該輪融資由GGV紀源資本領投，老股東風物資本、人山資本跟投；6個月後，公司完成數千萬元戰略融資，由伽利略資本領投，老股GGV紀源資本、東風物資本、人山資本跟投。
市場空間足夠大，有非常大的痛點和剛需要去升級，
MOODL
ES
未來還會用相同的技術去生產新形態的肉製品，甜點和零食等，涵蓋產品細分品類/其工廠和供應鏈，能夠生產80%、90%這樣不同形態的產品，柔性化程度非常高。
目前，MOODLES位於安徽馬鞍山的工廠已投產，全年產能大約5000-8000噸
。
以下是「明亮公司」與朱沛然的對話（有刪節）
Q：明亮公司
A：朱沛然 MOODLES創始人、CEO
朱沛然（來源：受訪人提供）
新技術解決3D列印材料問題，效率提升200倍，成本大幅下降
Q：為什麼選面、主食作為產品呈現形式？
A：現在主要還是想把大單品模型跑出來，類似於意麵通心粉或者偏西式的主食，從終端呈現上來看，價值感會更高一些。從口味來說，切入點是大眾化比較接受的產品，比如偏西式口味的麵條、以主食的產品形態去做開發，會做偏中式，比如炒飯、拌飯、拌麵形態的產品。
前端的研發過程中調整營養膳食結構的比例和不同食材的製造方法，整個3D列印過程（和普通3D列印）沒有區別，我們是通用性很高的一套生產技術，去針對不同的人群開發產品。
Q：為什麼選擇細分垂直的食物列印賽道？
A：3D列印，其實是一個比較大的概念，新的製造技術可以應用到很多的行業，去做一些創新，我認為
3D列印在食品方向其實並不是一個小的垂類賽道，而是很大的應用方向
。
我們之前是在附加值更高、科技或者說應用場景更偏科研的方向去做，但進入市場化的時候，其實還有很多的問題沒有解決，在針對食品這個方向，我們在技術和應用場景中找到非常好的商業機會，所以決定去做食品行業的創新。
Q：你剛剛提到3D列印有很多問題沒有解決，是哪些問題？
A：3D列印，
其實還是受限於一些列印材料的種類
。可能現在工業級和消費級3D列印，還是一些塑膠、金屬的列印，在模型製造上做一些應用。其實，目前可用於3D列印材料的種類比較少，並沒有很好的具體應用場景；
第二，
3D列印目前的生產效率以及生產成本比較
高
，很難替代傳統的工業生產方式，我們是在這兩個方向中做了很大的突破，把它應用到食品的工業級製造上。
Q：MOODLES材料和生產效率上做了哪些突破？
A：比較核心的是，
我們研發出了一些新材料製備的體系，可以把很多原來不能用來做3D列印的食品級材料
，做一些材料端的升級，做成類似列印墨水的一個概念；
第二，
我們在整體生產效率上做了一個巨大的提升
，我們有很多的專利技術，工業級的高通量3D加工裝備，可以實現在同一時間內對3D列印的產品進行兩個數量級以上的效率提升，提高了生產量同時也降低了成本。
Q：是什麼樣的專利技術？相比傳統3D列印，效率和成本怎麼控制？
A：食材分子處理技術，可以在不影響食材本身營養和新鮮度的前提下，融入更多優質食材，並保留風味，製造端上，自主研發的工業級3D列印生產線結合高通量噴嘴技術，實現3D列印食品的工業級量產。
相比於傳統的3D列印效率提升200倍，成本大幅下降
。我們核心還是要和肉類進行對比，成本下降25%。
相比於傳統的意麵，我們的成本略高15-20%
。
Q：列印的材料的怎麼選擇？
A：肉類（紅肉，白肉，水產）、植物蛋白、蔬菜、水果、軟糖、膳食纖維等。
Q：我看到最近一個動態的變化，除了主食類產品MOODLES把生酮做成產品，為什麼有這方面的思考？
A：MOODLES是一個比較專業化的食品製造的技術平臺，從前端的研發到後端的生產製造，其實未來會將品牌放在商業化的程序中，第一是針對ToB的客戶。
針對這種細分人群的產品中，他們對於食物的需求比較特別，他/她需要很高的脂肪和蛋白質，以及碳水，而自然界中並沒有這樣的食物，那麼我們的技術本身是一種分子料理，可以把食材根據需要的比例去動態調整，針對這樣的一個非常細分，剛需，但是又很難被滿足的人群開發出專屬的一個產品。
Q：針對這類細分產品，前期如何去找測試人群（受眾）？
A：生酮這一塊的話，我們會去找到專業的滲透人群。有一個指標是，他/她日常的飲食都會去遵循對生酮的剛性需求，我們會把他/她招募成前期的內測使用者。
這也是小C端嘗試，針對生酮人群，是我們找到的一個非常好的市場機會，因為現在，賽道中還沒有非常優質的主食可以提供給這樣消費者。
Q：具體招募多少的人員做測試？
A：目前針對生酮測試是招募將近50個人。
Q：怎樣判斷產品是滿足了這些使用者的需求？
A：使用者體驗產品過程中，我們會去追蹤體驗產品期間的身體指標的變化，能不能滿足這類消費者對於生酮的飲食需求。
會關注每一天身體的酮體指數的變化，因為他們是切換了供能模式，正常人是吃碳水，是葡萄糖供能，生酮人群是脂肪供能。每天的身體動態檢測中可以被發現身體代謝機能上的變化。
第二，跟這些人群交流，我們發現他們對於食物的需求其實很多元，不僅僅是滿足元素上的要求，更重要的是，他們也希望夠像正常吃主食，像吃麵條、義大利麵那樣品嚐食物，希望會有比較好的使用者體驗。
產品並不改變傳統飲食習慣，更高附加值的市場來自於對食品功能性有剛需的群體
Q：你曾提到過目前市場空間會比較小，會提供更多附加值的應用場景，具體是什麼樣的應用場景？
A：主要是找去為一些對於
食品有功能性需求的一些人群，比如說三高、糖尿病或者說生酮人群，其實他們對於飲食方面是有剛性需求的
。
他們有非常明確的痛點，比如說要降低碳水的攝入、降低脂肪或者比較高的蛋白質攝入，他們是需要有一些定製化的技術能夠為他們服務的。
Q：這些人群有什麼消費特點？
A：可以說他們的附加值會比大眾消費者要高一些，我們前期會聚焦在服務細分人群去做產品的開發。
Q：從產業視角來看，MOODLES解決了哪些痛點、提供了什麼市場需求？
A：首先我們在做的大的宏觀的事情，
用
新的技術去重塑整個工業食品的製造
。
近30年，
傳統工業食品在製造端沒有特別大的技術發展，我們希望能夠用更加高效更加多元化的方式，可以生產出符合未來消費者需求的產品
。未來消費者其實已經從簡單的要吃飽，變得要吃更好更健康。
Q：產品端未來有什麼發展方向？
A：大健康是一個國家戰略級的方向，技術要去匹配未來食品行業的發展需求，所以我們會選擇首先做主食的產品。
主食市場空間足夠大，而且有非常大的痛點和剛需要去升級，未來同樣我們還會用相同的技術去生產新形態的肉製品，新形態的甜點和零食等一系列的東西，涵蓋到非常多的這個產品的細分的門類，在我們的工廠和供應鏈，能夠生產將近80%、90%這樣不同形態的產品，柔性化程度非常高。
Q：怎麼迴應對抗傳統飲食方式的質疑？
A：其產品特點是並不會去對抗傳統的飲食方式，產品形態和傳統的主食非常像，不管口感上，烹飪方式上，體感上和儲存方式跟傳統食品很像，這是我們比較大的技術優勢：
並不改變大家的傳統飲食習慣
。比如正常的面沾上醬汁，並沒有挑戰品嚐食物給大家帶來的情緒價值。
當然現在很多新消費（產品），比如輕食代餐、代餐奶昔，減脂麵包，說白了就是不夠好吃，體感上不如傳統食物，會帶來體驗降級。
Q：剛提到供應鏈，建設情況如何？主要生產什麼樣產品？
A：9月15日，馬鞍山工廠正式投產，現在正式運營出貨，承接訂單。
我們現在主要有幾種，第一種B端的主食標品，以麵條或米飯為主，還有ab包，做成盒裝方便速食，有米飯、麵條還配上醬料。第三種預製菜形態的，把醬料和主食混合在一起，微波爐加熱之後，可以開在即食。
Q：目前工廠的產能是多少？
A：第一代工廠的話，全年大概是5000-8000噸的產能。
Q：怎麼挖掘ToB端客戶？
A：3D列印有一個比較大的優勢，就是明顯的差異化標籤，
其實很多B端的客戶也在探索新的產品形態，MOODLES作為一個差異化的產品形式對於客戶是很具有吸引力的
。
我們給客戶帶來很多產品上的解決方案，在主食賽道，低碳生活是一個大的趨勢，是大家關注討論的話題。MOODLES在主食賽道做了很多技術上的升級，技術既滿足非好的口感要求，同時又能降低主食中的碳水，提高更多的優質蛋白質，符合現在主流人群的飲食習慣。
Q：ToB端客戶合作方或者的訂單量方便透露一下嗎？
A：不方便透露。
Q：那目前融資的情況能夠透露一下嗎？
A：去年的時候是完成了三輪的融資，
最近也在開始正式A輪融資
。
本質是更貼近消費者端的產品創新和製造，未來會由ToB延伸到C端品牌
Q：如果是站在產業鏈的視角，MOODLES對上游的影響會更大，還是對下游的影響更大？
A：
其實更貼近消費者端的產品的創新和製造
，所以更多影響下游的消費者。其實不給食品供應鏈的上游提供任何價值，針對消費者端做產品的創新。
我們不太會在上游，做一些比如肉製品，原料新型的供應方式改革，
這些更偏基礎端和科研端，我們還是更偏在應用場景和下游
，跟消費者端更接近的地方做一些產品創新。
Q：未來2-3年內會做ToC領域的一些產品的開發和嘗試？
A：是的。
ToB是商業模式早期，未來會做自己C端的品牌
，所以是需要大概幾年的時間慢慢切換到C端，結合新的產品形態和產品力去佔據市場的消費者心智和地位。
Q：接下來的目標是什麼？商業模式如何形成可持續閉環？
A：從商業模式的角度，首先自建設供應鏈和生產，可以全鏈條去控制整個產品的生命週期、品質，當然還有它的利潤。
前期基於對前端的打磨，透過ToB來觸達客戶，達到B端產能釋放，接下來一年時間內快速的拉昇並釋放產能，去服務更多的B端的客戶。B端的客戶市場的需求其實很明確，對這種健康的食物有比較高的需求。透過B端客戶的渠道和資源把整個品類打起來。
第二，開發出更多的品類，形成產品矩陣，去做更多客戶的觸達跟嘗試。有了ToB的基本業務盤後，開始C端的品牌，定位比較高階，專業化的食品科技品牌，形成ToB和ToC兩條線。在ToC端，當產品力跟品牌力越來越好，也能夠反哺ToB業務擴充套件。
不僅僅是會在國內做市場，未來我們會在出口，在海外建工廠，去開始全球化的擴張。
Q：ToB轉到ToC又是兩個不同的邏輯。
A：是的。
Q：那你的思考和應對方式是什麼？
A：ToB轉ToC需要的是不同能力和不同的團隊，
只要去儲備相對應的人就好了
。
針對ToB的業務，第一年先focus（聚焦）在ToB業務的一個拓展，ToC也是有外部支援。第二，組建自己C端的團隊，可能會需要一些電商端的支援，還有一些新消費的思維支援，會去組建兩個團隊。
Q：之前的科研研究，到現在公司領導者，兩個角色的不同是什麼呢？
A：這是一個好問題，從科研的角度來說，大家是單兵作戰，自己去解決掉整個research（研究）過程中的全部問題，但是運營一個公司的時候，要考慮的事情很多，
不僅僅是人員組織框架，還有不同部門之間的協同，人力資源方面很多問題
。
第二，
不單隻關注技術端，現在需要在市場端進行很多的學習和探索
，我們有非常多的市場端的朋友支援，也有投資人資源上的對接，早期還是比較順利。
當然，核心的驅動力還是比較獨特的技術和產品差異化的優勢，對於我個人感覺還是有非常多需要學習的地方，保持開放的心態跟不同能力、屬性的人交流，去達成互相協作。
Q：現階段需要突破的瓶頸是什麼？
A：現在，整個團隊還進行了一些快速的升級。業務的快速的發展，人員組織的快速發展。怎麼在下一個階段把公司的人效，管理流程建立好，幫助業務增長。
之前從科研的角度，大家是習慣一個人搞定所有事情，但現在更多的是大家能夠分工，夠形成很好的協同。
第二，全鏈條的打磨需進一步提高
，從研發生產再到下游的銷售，其實整個鏈條都自己做，相對來說流程會比較長，需要花時間去把整個系統效率提高。因為生產製造這一塊確實是獨家的技術，所以沒有辦法委託別人去生產製造。
Q：在市場銷售沒有佈局嗎，比如和經銷商方面的合作？
A：目前沒有。ToB跟客戶的合作其實比較簡單，未來如果做C端，可能要搭建C端的運營團隊，私域團隊，未來可能會選擇外包合作的方式，去最高速度、最高效率提高市場化進度。
Q：目前現在的團隊構成如何？
A：整個團隊進行快速的升級。我們是一個非常全球化的team，我有過留學經驗，也一直在做比較前端的科研，
CSO首席科學家引入了Beyond Meat的華人高管
，王鵬瑞博士之前是在全球第一家上市公司植物肉上市公司，負責創新技術研發。
CTO是薛博士，他是康奈爾大學的精準營養學博士，我們的品牌市場高階合夥人，大家都是有留學背景和在外企的工作經驗。資方也比較global（國際化），未來可以幫助我們在新加坡、美國去對接當地更多的資源。
Q：有什麼競對公司，怎麼看待目前市場的競爭情況？
A：目前還是沒有看到什麼競對公司，對，因為是一個很創新的概念，並且我們有能力去對整個上游就是自己的供應鏈端做建設和改造。
對，
我們其實不是一個新消費品牌，而是更多聚焦在技術供應和產品創新
。
Q：對於新組建團隊你會最重要的最看重什麼樣的一種品質？
A：不同的部門和工作職能有不同的需求，大的框架上還希望價值觀比較一致。第一，對於食品有自己的熱愛。第二，嚴守對於食品健康、食品安全的底線，不能因為商業的變現放棄基本的堅持。第三，在不同的細分部門可能需要不同的能力，比如研發部門，可能需要頂尖的研發能力，探索和學習開發的基礎跟背景。市場端，可能希望有全球化的視野，在國內外大消費品牌的公司有過實操的成功工作經驗。
