專訪西貝：用數字聽見飯館的“炮火”

虎嗅注：在今天，數字化轉型正在成為越來越多企業持續發展的必選項。本文是虎嗅智庫數字化專訪系列文章第一篇，將呈現中國餐飲行業龍頭西貝餐飲集團對於數字化的思考。

出品｜虎嗅智庫

作者｜房煜

題圖｜視覺中國

誰是中國最大的正餐（非火鍋）連鎖品牌？如果您不是長期關注餐飲這個傳統行業，未必可以不假思索給出回答。

正確答案是西貝莜麵村，這個賈國龍先生於1988年創立的西北菜連鎖品牌，截至目前在全國24個省59個城市共有358家門店（莜麵村348家門店、功夫菜小飯館1家、九十九頂氈房2家、西貝海鮮7家）。

就規模而論，中式正餐連鎖品牌的規模往往無法和快餐龍頭相提並論，後者得益於中國市場的人口紅利和經濟發展，門店量級都以萬店為計。對於這種數量級的差別，大家往往會將原因歸為中餐的標準化難度更大。中餐食材的豐富度、烹飪的複雜度、以及口味的多樣性，都增加了標準化的難度。

不過，過去的實踐表明，當中餐一味去追求所謂的“標準化”、“去廚師化”時，又會陷入了“不好吃”的尷尬境地。

從生意的角度看，規模效應出來了，使用者體驗卻下來了。這也不是中餐品牌真正要走的路。

好吃與規模之間該如何平衡？這是餐飲連鎖企業的終極追問。這需要在工業化的企業生產效率和東方傳統的家庭餐桌消費場景之間找到一座橋樑。賈國龍給出的答案不是中餐的標準化，而是中餐的“現代化”。

現代化是相對於傳統的手工業而言，希望在“傳統中餐烹飪藝術、現代食品科學技術、現代化管理體系”三者之間求和，並形成可持續的商業模型。這其中，數字化被視為西貝最重要的工具之一。

是的，數字化是工具。重要，但不必神話之。這是我們與

西貝餐飲集團資訊長周昕

交流兩個小時後最重要的體會之一。

西貝對於數字化不可謂不重視。首先是動手早，數字化的基礎是資訊化，企業的資訊化建設要追溯到2010年。其次是投入大，周昕管理著一支上百人的技術團隊。這個配置在當下的中國餐飲企業中算是高配。第三是有實力。目前西貝從後端供應鏈到前端門店生產系統等一些主要的應用系統，都是由西貝數字化團隊研發。

最後一點，數字化在西貝的不同發展階段和不同的業務板塊，都有立竿見影的效果。截至目前，西貝有大約2000萬的會員。這些會員資產覆蓋的不光是西貝的300多家線下門店，還包括西貝的外賣體系和甄選商城，這三者是一體兩翼的關係。

門店是獲客的主要介面，但是僅僅靠門店的運營，會員資料就如同涓涓細流，沒有形成合力。甄選商城的出現，實際上意味著西貝透過數字化的手段形成了自己的會員池，並且針對他們的共性需求（好食材）可以做針對性、差異化的供給。而外送的服務則是門店服務的延伸。而這些數字化會員的積累，最終又會回饋門店，讓他們可以針對本店“熟客”的消費特點做深度運營。

前文說到中餐的標準化不好搞，核心問題就是後端要規模化標準化，前端又要給個性化的需求滿足留出空間，不能一刀切。

而西貝的數字化一端連結供應鏈源頭，一端連結服務終端。所觸及、記錄的顆粒度越細，產生的資料價值就越大，越有利於扶正和最佳化經營動作。

比如很多人都知道，到西貝用餐，服務員會在你面前放個沙漏，承諾25分鐘上菜。最早西貝是承諾30分鐘上菜，對於一個正餐品牌，這其實是對整個正餐生產流程的一次倒逼。當時周昕還在華東區域做大區主管，他就提出過，能不能做到25分鐘上菜？後來透過一系列的努力，才又節省出5分鐘時間。這種分鐘級別的進階，實際上就是數字化改變業務流程的冰山一角。

就像西貝內部有句話，“天下大事，必作於細”。

當西貝內部進行一個業務決策，或進行一個專案彙報時，參與決策者會優先從數智部調取相關資料結合財務資料一道進行分析，數字化能力讓西貝能夠更準確的“聽見前方的炮火”，而不是靠直覺、靠經驗。

同時，在西貝的經營中，決策者更習慣在“富礦”上發力。比如門店同比增長是個重要指標，那麼一家店的同比增長究竟是哪幾個因素促成的？數字化的精準表達能讓決策者清楚的拆分增長結構，進而進行正確的歸因，包括後續對“富礦”加大投入。數字化為西貝的業務發展提供了客觀的決策依據。

數字化是西貝的“底層邏輯”，不是個噱頭，而是西貝流淌在西貝業務中的血液組成部分。但是反過來，數字化也不是凌駕於整體公司業務和組織之上的獨立存在。

在消費零售行業這樣高度依賴人的民生服務行業，數字化常被視作是一種更“高階”的存在。於是，企業中數字化部門和業務部門的關係，往往存在“黨指揮槍”還是“槍指揮黨”的問題，至少在西貝這裡，一定是數字化為業務部門服務，而不是反過來。

雖然是主管數字化的部門老大，但是在周昕這裡，談論數字化時沒有什麼高大上的抽象概念。周昕認為品牌對使用者的理解，對消費趨勢的理解；數字化部門對一線業務的理解；這些理解積累的認知加上數字化的系統，對於餐飲這樣一個古老的行業，都很重要。

就像周昕反問我們，什麼叫會員？在西貝看來，會員就是老顧客。說這話並不意味著西貝不重視會員，截至目前，西貝擁有2000萬的數字化會員。

周昕反對的是，用新的概念掩蓋業務的本質需求。

一句話概括，在西貝這裡，業務和數字化不是兩張皮。如果說西貝的數字化建設有什麼心得。很重要的一條就是西貝的數字化是（餐飲）市場推動發展的結果。

西貝很多的數字化部署，都是為了適應市場發展的需要。比如西貝早期的數字化，是從2012年左右開始，這個階段正是西貝走進購物中心的時候，西貝陸續取消收銀臺、將一代店升級為三代明檔店，這個過程中數字化起到了至關重要的提效作用。

西貝數字化能力的“自持”起源於2017年左右，在這個時間節點後，西貝便邁入了最快的發展週期，從幾十家門店開始快速擴張，最多時曾有400多家門店。

當然，數字化的進化沒有終點，亦如中餐現代化還遠未實現。近年來西貝不斷試圖開闢第二戰場，號稱餐飲業“折騰王”的賈國榮龍不僅提出了“萬店目標”，還不斷的推出快餐“副牌”，雖然屢戰屢敗，但是屢敗屢戰。當然賈國龍本人對此並不在意，他說做餐飲不是經九九八十一難就能做成的事，一定不是什麼大事。

此時外界看到的是，被定義為工具的數字化，沒有出現武俠小說中“倚天一出、誰與爭鋒”的神奇，西貝沒有在新戰場成為常勝將軍。不過，西貝的數字化能力好比是定心丸，無論新戰場戰事如何，西貝的大本營無憂。

數字化能確保西貝餐飲集團不因市場變化改變基本盤。

不可否認，西貝數字化的總體思路是求穩的，所以西貝內部從來不用“是否先進”來衡量數字化的工作。

在一些“新物種”看來，這姿態有些保守，但是對西貝公司而言，這是務實的體現。

虎嗅智庫致力於研究數字化帶給商業的改變，並計劃推出系列訪談。在消費零售領域，傳統行業要堅定走數字化道路，但又不能脫離業務本質。否則，你可能也很難理解，為什麼餐飲業潮起潮落，而一個來自西北的小菜系品牌，卻能持續的穿越週期，成為中國的正餐連鎖（非火鍋）頭牌。因此，我們把與西貝周昕先生的訪談作為整個系列的第一篇，希望能夠給行業以啟發和借鑑。

以下為虎嗅智庫與周昕對話的精華部分：

西貝餐飲集團資訊長周昕

水流著，同時船走著

虎嗅智庫：

您曾經負責西貝在華東區域的擴張，您如何看待餐飲行業如今的激烈競爭？

周昕：

競爭激烈往往是外部視角，對於一個餐飲品牌而言首先是如何做好自己，只要品牌有特色，把顧客服務好，在任何一個區域城市裡都有生存的空間。當初我們去上海去杭州，有人說，上海人不吃羊肉。我剛去上海的時候，連想吃個羊蠍子也很難找，確實北方餐廳很少。十幾年前的餐飲市場，上海當時最火的是川菜，但是這些年特色餐飲起來了，只要有特色就不會沒有市場，特色餐飲的特色其實是品牌特色。

虎嗅智庫：

西貝的數字化是如何一步步搭建起來的？

周昕：

以前沒有“數字化”這個概念，就叫資訊化。隨著業務複雜性的提高，資訊化的核心就是保障資訊的高效傳遞。通常是業務有什麼需求，我就做一個功能。比如說門店客流大，需要顧客掃碼點餐，我們就做了一套掃碼點餐系統。然後發現廚房生產需要什麼，就做了廚房生產系統，然後招聘人事需要系統，又買了一套軟體。當初都是獨立的，採購的可能還是不同的系統，當想打通這些系統時，就變得有挑戰。

資訊化歷史的開端，是華東分部2011年開始使用分部級的POS系統，最早的POS都是單店版。後來我們建立中央廚房，把單店系統換成了連鎖型的多店子系統，解決的核心是門店報貨及資料報表統一檢視的事兒。那時候的央廚還叫配送中心。包括生產、配貨、分揀、送貨，核心就是一個訂單流的事，這是第一版我們分部級的系統。

2014開始，所有的供應鏈體系就逐漸全部上移到集團總部。2015年開始做全國統一的POS系統，完成全國統一的供應鏈。也正是由於在2015年西貝逐漸建立起了一個初步的資訊化體系，這樣才有力支援了後續西貝莜麵村從2017年開始的快速擴張。

虎嗅智庫：

咱們一開始時候軟體主要還是外採的嗎，有哪些是自己研發的嗎？

周昕：

早期大部分系統都是外採的，但隨著自身數字化能力的逐步增強，大部分的系統便開始自研。自己研發的系統包括：商城、廚房KDS、包括POS也是，一開始是外採，後期POS廠商對此POS版本不在持續投入最佳化，滿足不了西貝的發展需要了，跟不上發展了。後來整個的 POS系統升級的時候，我們就不求人了。

如果我們需要的系統，市場有成熟方案我會買。但是在餐飲行業應用領域，確實很多東西沒有特別成熟的，你被逼的沒辦法，只好能自研就自研。早期，我們也在討論到底自研好還是外購好。我曾經認為外購好，後來發現好像不行。

自研有自研的價值，外採有外採的價值。適合你的就是好的。可以說是外部條件和內部條件共同促成了我們自己的研發策略。到最後無論如何，都需要自己來解決數字化這件事。西貝的數字化屬於業務需求驅動。業務有需求，滿足不了業務需求，別人會對你（數字化部門）有意見。

虎嗅智庫：

2017年西貝開始了快速擴張，數字化系統多大程度上助力了這次擴張？

周昕：

快速擴張是的。但是數字化多大程度助力擴張？實事求是的說沒太大關係。一家店能手工報貨、收貨、分揀、配貨，10家店怎麼手工？在華東，我們開了三家店以後就建立了中央廚房，把基本系統跑通。第二年又開了6家店，第三年又開了4家，共計13家，然後第四年再開6家店，這樣逐步跑起來的。

西貝開店快的基礎，有兩大核心。第一是我們的總部分部合夥創業機制；第二是中央廚房。中央廚房解決了產品高標準供給的事，讓門店加工更簡單。

虎嗅智庫：

上海只有三家店的時候，就開始建中央廚房。是不是當時單店模型已經差不多了，所以開始複製擴張？

周昕：

西貝一開始是走的是大店模式，這是時代衍生的結果。最早在北京的門店大都是“以包房為主、散臺為輔“的模式。後來，西貝進入上海便逐步改變模型，一開始就以“散臺為主、包房為輔”，更偏向於休閒大眾家庭用餐、朋友聚餐模式。定位於家庭和朋友聚餐這兩個場景這個邏輯，面積從1000多平降到七八百平，更適合開在購物中心。

早年間，門店裡的廚房面積就有300平。開第三家店時，我們就把廚房砍到150平，但是產品基本都一樣。這時候有些產品就需要集中做，建設中央廚房因此提上了日程。這時你就會發現對於連鎖來說，集中才會有效率。這就是西貝從一代店到二代店的過渡過程，但很快西貝就推出了三代店，也就是今天大家看到的明廚亮灶的西貝模型。

虎嗅智庫：

很多連鎖企業做一套系統的整體切換時，往往會有一個切換的時間成本和營業損失代價，不知道當時西貝有沒有經歷這個過程，系統升級的時候門店會停業嗎？

周昕：

2016年開始門店幾大系統進行了一次升級，歷時一年半，後來還有一次比較大的切換系統是換ERP。但是，西貝門店不會因為切換系統停業。在這方面，別說停業，影響營業都不行。這是業務出身的人管技術絕對不允許的。用老闆的話說這就叫：水流著，船走著。

虎嗅智庫：有碰到一些意外情況嗎？

周昕：

業務的發展從來是在曲折中前進的。我記得以前設定了一個卡的密碼，顧客一來吃飯結賬說卡的密碼是什麼？以前我們沒密碼。顧客刷卡就走了，現在刷完卡說要密碼，門店的人就懵了。我們升級功能的時候為了安全性，所以技術人員設定了密碼。系統對業務的約束往往來源於，技術人員完全不清楚業務的運作方式，坐辦公室裡不清楚底下是咋幹活的。

虎嗅智庫：

西貝的上菜過程中有一個沙漏給到客人上菜的時間保證，這一舉動出於怎樣的思考？

周昕：

上菜速度是中餐是巨大的挑戰，挑戰30分鐘上菜，它的體驗上已經接近好多所謂快餐廳的那種感覺了。如果是廳房為主的餐廳，順序比速度重要，先上冷盤，熱菜再上，人家是慢慢吃。當我們主要服務於大眾的時候，就發現速度其實比順序重要，主菜到最後吃飽了才上，消費者就惱火。

沙漏的做法最早來自華南分部，後來我們上海學、全國推廣，我們還挑戰了一下25分鐘上菜。25分鐘這個時間，其實是拿結果倒逼廚房流程。那時賣的最好的功夫魚要燉4個小時，牛大骨燉3個小時。你現做是來不及的。預加工是產品的屬性，工序一道也跑不掉，每個工藝節點生產工序都不能省略，就需要提前做這麼多工作。

會員？就是老顧客

虎嗅智庫：

西貝商城由0到1的時候，最開始的流量和使用者是怎麼運作起來的？

周昕：

西貝商城是我們為西貝會員提供的一種服務。最早就是線下往線上導流，透過手機加好友。那時還沒有企業微信，都是靠個人拉群，最開始還是從門店開始先倒第一波流量上來。因為我們還是門店流量最大。然後透過門店一線的推薦，我們逐漸形成了一個規模不小的會員池。於是我們便開始以西貝商城為陣地，來服務我們的會員。

最早西貝商城的產品其實就是西貝莜麵村源頭供應鏈的產品、我們在門店中的原材料，哪些優質、好吃，哪些就上線售賣，於是逐漸便建立起與顧客在線上的信任連結。本質上，還是信任從線下轉移到了線上。

西貝員工舉辦的親子活動

虎嗅智庫：

西貝商城目前積累了2000萬會員，會員啟用率還是非常不錯的，是怎麼做的？

周昕：

西貝會員是目前西貝商城最重要的主力消費人群，而最重要的會員服務就是在門店端的服務。你說什麼是會員？這只是套了一個概念，我覺得會員就是我們的老顧客，是信任你的老顧客，他為什麼信任？還是因為西貝的出品、環境、服務本身不錯，然後給大家提供了高質量的服務和產品。因為餐飲行業畢竟是一個線下行業，所以它和影片網站的會員邏輯是不一樣的，跟獲得線上的權益感覺是不一樣的，到最後是要落到線下的門店服務。

虎嗅智庫：

現在很多咖啡品牌都非常熱衷用小程式運營會員，就是私域流量經營，很多時候優惠力度確實也比較大，西貝怎麼看？

周昕：

我個人看法是：所謂的精準營銷，是不是說我原來統一給人發券，現在分N類使用者發，發的相對精細一點，他來的機率會比較高？當初在一線的時候，我經常挑戰我們會員部的同事，說你給我搞了個活動，有什麼貢獻，你告訴我，能給我說清楚嗎？

在西貝內部是這樣的，這種盲目的打折促銷、降價發券，去滿足顧客需求，絕不是西貝的主要方式，或者說也絕不符合西貝的經營觀。西貝的最重要的邏輯是，我能不能給你提供高質量的供給，產品夠不夠好吃，服務能不能靠譜，其實這才是最關鍵的。

虎嗅智庫：

很多快餐品牌也很注意發券這些手段，這是快餐和正餐的思考點不同嗎？

周昕：

快餐隨機性很高，我們是目的地性消費。我開店的時候是截人流，促銷資訊觸達你的時候，我要截的是資訊流，可能你有隨機性需求就更容易想起我，跟原來的消費需求沒什麼關係。

其實這是兩件事，它明明就是指引系統，你非把它做成營銷系統。

虎嗅智庫：

很多企業的數字化視窗，都是從線上點餐和結賬系統開始的，解決了顧客的部分體驗問題。西貝的數字化系統是如何支撐這塊的？

周昕：

這是兩個部分，我們的順序是先做結賬，這對門店的幫助比較大，減少顧客結賬呼叫等待時間及服務員往返於收銀臺的時間，因為顧客結賬效率提升，後來大部分門店就取消了收銀臺。然後再做點餐系統，高峰期時，門店服務人員可能不足，顧客呼叫服務人員點餐等待時間過長，門店可以建議顧客掃碼點餐，減少顧客的等待時間。

人是柔性的，系統是剛性的

虎嗅智庫：

從門店的角度看，有了數字化的系統，人力的構成會有明顯的變化嗎？

周昕：

應該有變化，但不太好量化。因為有了央廚，廚房就會減少人員。原來門店2000平米的時候，需要員工200人。一個門店從早忙到晚，有時候服務員洗菜累得直哭。那時候所有東西都是在門店裡完成，豆腐也是買來自己做自己磨，所有的事情全部是自己乾的，就相當於一個小工廠。現在廚房面積減少了，人力減少了，還是跟前端的供給系統變化有關。

虎嗅智庫：

西貝在整個的數字化過程中，貼近業務的導向非常強，這一點如何貫徹始終？

周昕：

我們講叫場景窮舉做系統，就比如說點餐場景、結賬場景，這個環節可能遇到哪些情況，一定要全部列出來。因為系統最有挑戰性的，不是正常流程，而是出現差錯之後，怎麼應對？

人處理例外的情況相對容易，因為人是有柔性的，但是系統是剛性的。當一套簡單的演算法一刀切時，肯定會誤傷。因為演算法是用平均數解決問題。

虎嗅智庫：

所以，西貝做數字化的核心目的，一定是為了讓業務跑的更好，而不太會嚐鮮？

周昕：

我們做這件事的基本要求，就是必須先講業務目標，再談系統目標，不基於業務目標去建系統是不行的。我們都是先把業務流列上，再說數字化怎麼跟進。

我們的定位非常清楚， 16字方針：“貼近業務、走進門店、做好工具、助力提效”。技術如果不跟業務結合，它是沒有價值的。我們對研發人員的要求是你必須跟一線一起工作，要懂業務，你要不懂業務做產品，做出來也是兩層皮。

我們的每個專案來人都需要先和業務部門溝通，數字化產生什麼業務價值？我經常說，千萬別刷技術領先性，餐飲行業比基本功，最怕的就是花招。

在虎嗅智庫接觸過的CTO/CIO中，大多是技術背景出身，或者有網際網路大廠職業經歷。西貝餐飲集團的周昕先生是餐飲一線業務幹部出身。作為幫助西貝在華東區域開疆拓土的功勳分部老大，周昕對數字化的理解，是消費零售行業從真實戰場反饋回來的寶貴經驗，值得仔細聆聽。