【導語】
前 CIO 和 Gartner 分析師 Irving Tyler 表示，為了擴大他們在業務中的價值和影響力，CIO 們應該採取非正統的方法。
在 2008 年加入Gartner 之前，Irving Tyler 是 IMS Health 的 CIO，以及 Quaker Chemical Corporation 公司的副總裁和 CIO。
在 20 世紀 90 年代末，隨著計算機系統為新千年做好準備，他面臨著解決 “2000年”的問題，即 2000 年 Y2K 恐慌的挑戰，也由此他看到自己的技能在資料中心管理和 ERP 實施領域得到發展。
他說，這一角色現在早已不復存在。
來自 Gartner 公司 CIO 研究團隊的領導人 Tyler 在最近巴塞羅那舉行的研討會上說：“CIO 的角色已經延申到業務領導者、高瞻遠矚者和業務締造者。CIO能夠與其他高管有效合作的人，不再是作為供應商和賣家，而是作為領導者。”
CIO 的附加角色——領導業務轉型計劃
Gartner 公司對全球財富 500 強企業技術領導人的研究發現，大約 26%的人仍然擔任著監督應用程式和基礎設施 “運營業務”的 IT 角色，而 30%的人將他們的角色 “附加”到業務職責中，從後臺功能到前端工程、產品管理和研究開發等。
大約 44%受訪 CIO 和 CTO 們目前正在做領導業務轉型計劃。
Tyler說：“這些是改變企業核心的舉措：如何進入市場、如何開發商品和服務和以及如何最佳化他們的供應鏈等。因此，CIO 的角色正在擴大；價值主張正在改變。”
當被問及 CIO 和 CTO 在非典型技術職責之外做了哪些工作時，Gartner 的研究發現 80%的全球財富 500 強的技術領導人正在領導業務舉措，其中 39%負責將資料貨幣化以創造新收入、供應鏈最佳化、人才戰略和創新的數字產品等領域落地變革。
Tyler 說：“這些是新的價值主張。當我成為一名 CIO 時，我從未想過有一天我會被期望領導這些型別的工作。”
CIO們如何找到自己的價值主張
儘管 CIO 的角色越來越多，但 Tyler 認為，技術高管還可以走得更遠。透過擴大他們在企業內的價值和影響力，不把自己當成一個服務提供商，而要當成一個 “強大的、有價值的產品”。高階管理人員、合作伙伴和同行們，需要這樣的角色來幫助他們高效完成他們的工作。
Tyler 說：“商業術語中的產品價值主張是，我們在試圖為我們的客戶或公民—任何合作的利益相關者—創造下一代商品和服務時開發的東西。“他舉例說，精簡資金可能是一家初創金融服務公司的價值主張。
他還說：“你的領導力是所有的執行團隊、合作伙伴、同行以及企業中所有人都需要的產品。”
他還建議道，CIO 必須建立自己的產品價值主張，為企業提供最大的價值，並向利益相關者承諾，技術將如何幫助他們實現預期的結果。他補充說，技術領導者可以採取簡單的步驟，從瞭解誰在消費 IT（最主要是執行董事會、職能領導和技術團隊內外的技術專家）開始，並深入瞭解他們的工作，以及 IT 如何解決痛點並創造收益。
“這就是我們所說的價值匹配。”他說。
透過與這些人交談，向他們提問並建立一個關於他們所處位置和想要達到的位置的檔案，CIO 們可以超越簡單地解決角色問題，將能力擴充套件到意想不到的領域。
Tyler 舉了一個與 CMO 合作的例子，CMO 可能專注於透過電子商務、資料平臺、內容管理，並利用 AI 來個性化和最佳化客戶旅程，以此來提供更好的客戶體驗。然而，進一步的調查發現，由於缺乏客戶資料平臺的市場標準，缺乏技術知識，以及對如何評估技術供應商的不確定性，限制了這樣做的能力，而這些都是 CIO 可以幫助的。
Tyler 建議 CIO 們採取三個步驟來建立自己的產品價值主張。
第一步：
識別並定義每個細分市場（編者注：營銷人員會把這項工作稱為開發人物畫像）
第二步：
調查他們每一個人，提出尖銳的問題，以瞭解他們的工作、痛點和成就
第三步：
規劃你的產品與之匹配，探索不同的價值水平（從現在到他們想去的地方）。
為什麼 CIO 們應該向人質談判專家靠攏
Tyler 還主張採取一種完全不同的方法，來贏得除董事會之外的人心。
他說，IT 領導人需要通過了解他們的工作物件，建立信任和信譽，評估風險水平以推動商業價值，並共同努力達成理解一致，來看待建立類似於人質談判者的關係。
他說，這對於只對 IT 負責的 CIO 來說尤其關鍵，因此需要與內部合作來推動變革。
Tyler 說：“你必須學會協商你的角色，以實現你的領導正努力實現的令人難以置信的轉型變革。”他補充說，財務、人力資源和供應鏈方面的關鍵業務專案不在 CIO 的掌控之下。
Tyler 引用 Lewicki 和 Hiam 的談判矩陣說，沿著“關係的重要性”和“結果的重要性”這兩條軸線，有五種合作策略。其中四種是次優的，大多數人不提供任何價值或導致個人為了維持關係而遷就他人。他說，妥協也不起作用，因為雙方都沒有得到他們所尋求的東西。
他說：“唯一真正的戰略是合作。建立更強大、更有價值的東西，這樣你們就會雙贏。但你需要技巧。人質談判者有一套出色的戰術策略。他們談論建立橋樑，讓雙方走到一起，把他們聯絡起來，完成對雙方都有利的事。”
Tyler 認為這要從建立同理心、信任和改變思維方式開始。Chris Voss（人質談判專家）說，“談判不是一種戰鬥行為。你必須把它看成是一個發現的過程，將大部分談判的時間用於學習探索，並找出發生了什麼，你得到的資訊將會給你力量。”
Tyler 認為，要做到這一點，CIO 必須瞭解他們所合作的個人或團隊的價值體系，以確定他們的工作、挑戰和機會，以及他們之間的共同價值所在。傾聽也是必不可少的，但同樣關鍵的是尊重（這不等同於同意）、有親和力和可信——言出必行既可以成就又可以破壞這種關係。
Tyler 透露道，互惠也可以建立橋樑，這不僅揭示了罪犯在受到良好對待的情況下更有可能分享資訊，而且研究表明，最成功的人質談判是那些談判者與人質劫持者建立了情感聯絡。
Tyler 還說，這被稱為同理心對映，是產品開發中使用的另一種策略。這最終可以使雙方達成共同的願景、目標、一系列承諾，以及共同承擔雙方風險。
但這並不像聽起來那麼簡單，Tyler 舉了一個他在職業生涯早期犯錯的個人案例。一位營銷總監要求他在 90 天內為 1700 名員工和 150 個國家推出一個全球客戶關係管理系統，他斷然拒絕並稱他的同事不可理喻。Tyler 說：“他不理解我的處境，因為他在一個季度內，必須要完成這個任務。而我應該做的是換位思考，開始學習探索和理解他的感受和他的願景。”
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