“狼性文化”最初為人所熟知，應該是從華為那句“企業就是要發展一批狼”開始的。
在地產行業，也有很多公司推崇狼性文化。尤其是高週轉時代，狼性文化幾乎成為激進型房企的特色之一。
對於在房企裡面推行狼性文化，大家一直都是褒貶不一。狼性文化究竟能給房企帶來了什麼？推行狼性文化的房企，後來怎麼樣了？
房企的“狼性文化”
早已嚴重跑偏了
什麼是狼性文化？
顧名思義，就是企業員工們，有著與狼相似的特性：
①敏銳的嗅覺；②對頭狼絕對服從；③群體作戰，有凝聚力；④個體不屈不撓，拼搏奮鬥。
狼性文化曾經風靡地產行業，尤其是營銷線，“狼性”的宣貫是無處不在的。彼時的地產行業，到處洋溢著一股大幹快上的風氣，那種狂熱的氣氛，確實很容易讓人聯想到了狼群兇猛貪婪樣子。
推崇狼性文化的出發點是好的，但在實際應用中，卻很容易用力過猛，甚至扭曲變形。比如很多房企將狼性文化演繹為，上班唱歌喊口號，花樣打雞血，嚴苛的考核排位，搞末尾淘汰等等，都是房企推行狼性文化過程中的常規操作。而最終的效果也往往不盡如人意。
可以說，狼性文化，在房企早就被玩壞了。
1、極為嚴苛的考核，甚至演變成PUA
為了充分激發大家員工的拼搏精神，一些房企內部有近乎嚴苛的績效考核制度。
比如，中層管理者，如果所在區域連續三個月銷售排名最後三位，無論什麼原因都必須接受降級；基層管理者，單月業績不達標會被罰款，連續三個月不達標開除。
而且這種考核不止於營銷口，其他條線同樣有類似的制度。比如工程條線，專案飛檢成績連續兩季度在區域排名靠後，不僅專案總要受罰，普通工程師也要被取消年度加薪升職。
這樣的制度，雖然能讓員工時刻保持緊繃，卻也容易走向極端。
比如，一些營銷人員為了達成業績，不惜對客戶虛假宣傳，過度承諾，導致交樓後出現大規模維權；有些區域為了“達成”業績目標，謊報銷售資料等等。
又如專案上因為擔心飛檢成績不理想，每次飛檢前都會花費大量時間精力迎檢，為了應付檢查甚至故意放慢進度，以至於後面工期更緊張，搶工更嚴重。飛檢本來是為了常態化管理動作，提升管理質量，結果適得其反。
至於公司的口碑，產品的質量，客戶的評價，根本沒人在乎。
更誇張的是，一些推行狼性文化的房企，對員工的苛刻程度，甚至用PUA來形容都不為過。
比如有些房企動輒對員工實行處罰，遲到罰款忘打卡罰款；考試不及格罰款；壓榨員工的休息時間，比如讓員工無償加班，不允許員工午休；動不動就讓員工喊口號，在辦公室掛滿雞血標語等等。這些做法，看似讓員工變得更加“勤奮”、“積極”，實際上卻讓員工對工作非常反感，不僅員工流失率高，公司在行業內的口碑一落千丈。
2、搞一人堂，聽不得反對意見
狼性文化中很關鍵的一點，就是強調對頭狼的服從，其目的是保證團隊快速反應，堅決執行，在激烈競爭中致勝。表面上看，這應該是值得被肯定的。不過，在房企裡面，這一“狼性”往往被解讀為執行力，把員工變成“工具人”，只能絕對遵從，不能有反對意見。
因此，一些管理者喜歡用水平比較一般的員工，因為這樣的人往往更聽話，好管控，無論領導說啥做啥都是對的。這就導致了，團隊表面上執行力很強，事實上確實矇眼狂奔，有時候一錯到底。就像此前明源君在一篇文章中提到的，公司出了大問題，老闆確實最後一個知道的，就因為沒有人會去暴露錯誤。
更為嚴重的是，容易在公司內部形成嚴重的站隊、甚至奉承拍馬的風氣。就像一些地產人說的，幹得再好，都不如跟領導關係好、會捧領導臭腳的人升職加薪快。
3、只顧自己利益，枉顧合作方生死
“狼”的特點之一，就是兇殘、貪婪。這一點，在一些房企與供應商之間體現得淋漓盡致。
去年，部分房企陷入現金流危機，一批下游供應商直接被拖累。一些供應商手裡拿著大量的房企商票無法兌現；一些小微的供方，給房企服務了一整年，收回來的費用卻不足20%，老闆被迫賣房賣車給員工發工資。
多年來，供應商一直是房企的“融資“渠道之一，與房企的合作，往往由供應商先行墊資，房企以商票保理等形式支付合作費用。這種合作模式一直以來為行業所詬病，一旦地產下行，對供應商可能造成巨大損失。
當然，你可能認為，生意場是你死我活的遊戲，企業首先要考慮的是自己的利益。事實上，房企和供應商某種程度上也是利益共同體，比如總包單位是房企最重要的供方，房企和總包之間的管理理順了，專案管理至少成功70%。雙方如果互相算計，結果往往是兩敗俱傷。
地產所謂的“狼性文化”將成過去
下半場，房企需要新的管理模式
作為一個曾經狼奔豕突多年的行業，地產對狼性文化著迷的有原因的。高週轉時代，房企的增長目標都定得特別高，像“三年翻一番，五年翻兩倍”這樣的速度，在行業內司空見慣。
瘋狂的目標，必須由瘋狂的團隊來支撐它實現。因此，房企也熱衷於為員工畫大餅、打雞血，“狼性文化”驅動下的地產人也是瘋狂躁動的、熱情澎湃的。
而這兩年行業緊急剎車，“躍進時代”潛藏的問題浮出水面，許多房企焦頭爛額，悔不當初。
萬科鬱亮說，地產已經從白銀時代，進入到黑鐵時代。
時代更迭，房企的許多玩法然也要跟著變，地產“狼性文化”恐怕也要成為過去式了。
1、高激勵難以持續，如何繼續推行狼性文化？
過去，地產和金融、IT並稱三大高薪行業，房企裡面也誕生了許多造富神話。比如有些區域總年終獎金高達一個億。基層的地產銷售人員也不乏年入百萬者。
這也是房企所謂的“狼性文化”能夠推行的重要原因——狼是肉食性動物，狼性文化當然首先要讓員工能吃到肉，否則，誰願意捨命往前衝？
而當地產利潤將回歸常態，回落到與製造業同等水平的時候，地產人的收入也很難重回行業巔峰階段。從去年以來，房企的薪酬已經普遍下調，今年大機率也不會提升。
就像某地產大佬說的，地產要擺脫黃金時代的慣性，不僅收入需要建立新的錨點，就是福利、補貼等等也都要跟黑鐵時代相適應。去年以來，已經有許多房企推行“節衣縮食”的政策，大幅削減福利待遇，甚至降薪減員……
換言之，過去那種拿一塊地夠吃一年，賣十年房就能提前退休的日子，一去不復返了，現在想要依靠洗腦來激發員工“狼性”，恐怕也很難了。
2、地產告別營銷時代，只會營銷真的不夠了
此前，明源君曾總結過地產的三個階段：第一個階段是營銷時代；第二階段是產品時代，第三階段是產品與服務並重的時代。
很明顯，現在僅有營銷力已經不夠了。這一點，僅從近幾個月的行業便能窺見一斑。許多以營銷著稱的房企，很多都啞火了。行業信用面臨崩塌，購房者已經不輕易相信銷售人員的“一面之詞”了，大家更相信“眼見為實”，以及房企長期積累下來的口碑和評價。
尤其是一些試水現房銷售的區域，更是把房企的產品實力暴露無遺。另外，一些地區因為銷售速度放緩，期房賣著賣著都變成現房了，這也是真刀真槍的較量，不再像過去，誰的造夢能力強誰就能贏。
接下來，你的營銷團隊再狼性，再兇狠，沒有產品的支撐，一群狼用不了多久也會被餓成半死不活的病狼。
3、房企需要主觀能動的員工，而非聽話員工
一些地產人可能也注意到，就是某些房企的員工，特別喜歡“爆料”，公司可能剛做了某項決策，還沒下達到全集團，資訊已經在圈子裡內傳開了。
還有一些房企，因為員工及前員工負面評價太多，不得不組織一支團隊來管控員工言論，甚至僱傭一般水軍在網上“洗地”。而這些行為，又進一步授人以柄，引發了更多的吐槽……
這些房企的員工，往往是房企急劇擴張階段招聘進來的，在公司的時間比較短，對公司的忠誠度和認知度都不夠，在所謂狼性文化的驅逐下，容易因利而聚，也容易利盡而散。
而那些“聽話”的員工，過去可能因為站對了隊，跟對了領導而得以加薪升職。在行業上行階段，即便能力一般也能雞犬升天；而接下來，日子恐怕就沒那麼好過了。嚴峻的形勢面前，房企需要的是真正能“扛事”的人，是專業高手、全能冠軍、長跑勝將，而不僅僅是“聽話”的員工。
4、地產進入精細化管理時代，內外部必須高度協同
這一輪的大洗牌，不難發現，那些只顧自己吃肉不顧合作伙伴死活的房企，結局都不太好。一些房企出險，正是由於一宗商票逾期，推倒了信用體系的多諾米骨牌，引發了致命的連鎖反應。
反觀行業少數與供方真正形成背靠背關係的房企，因為雙方的信任和合作，達成了共贏狀態。比如一些人效高的房企，正是因為有一支高度默契的總分包團隊，房企可以放心的把專案交由對方管理，自己的員工可以身兼多職，一人管理多個專案，不僅提高了彼此的效率，也更能夠力出一孔把專案做好。
微利時代的地產行業，管理需要進一步精細化，減少不必要的內耗，將精力聚焦在能“出糧”的事情上。精細化達成的一個關鍵要素，是團隊的高度協同，包括內部團隊協同，也包括內部與外部供應鏈的協同。雙方必須抱團取暖，達成真正的合作共贏。
釋出於：廣東
