一、產品、車企競爭的本質：精準定位與成本競爭
從爆款到多樣化，產品的競爭核心是精準定位
我們以豐田和大眾產品和品牌的變遷為例，來探討汽車產品競爭的本質。
50年代：皇冠的成功與失敗。（1）1950年日本進入戰後經濟高速增長期，乘用車需求旺盛，豐 田制定了低底盤、大尺寸、駕駛舒適、效能卓越的設計目標，第一代皇冠（RS）1955年問世，憑 借輕盈、牢固的車身底盤、寬敞舒適的車內空間，第一代皇冠也因此成為了日本國內計程車司機 的首選於日本本土獲得巨大的成功。（2）1958年出口美國，由於高速公路行駛時動力不足等問 題，皇冠沒有得到美國消費者的認可。皇冠專門為日本狹小惡劣路況設計的高底盤和硬朗懸掛， 配合嬌小的車身尺寸，在北美道路環境中高速巡航效能太差，而佔據美國進口轎車半壁江山的甲 殼蟲110公里/小時的最高車速以及高速公路的穩定表現，設計理念存在差距。（3）在美國失敗後， 1974年以後皇冠成為針對本土及亞洲國家的高檔車型，並獲得成功。
60年代定位大眾市場的Publica（日本甲殼蟲）。為了和日產藍鳥競爭，1961年推出Publica up10，700cc的空冷水平對置發動機，售價約36萬日元，當年日本人年均收入為31。2萬日元。但由 於外形簡陋，沒有暖風空調與收音機等功能，沒能引起大眾搶購熱潮。1962年推出Publica豪華版， 並於 1962 年成功在家用車市場獲得了 72%的份額。
70年代開啟美國市場的明星車型Corolla：精準定位家庭車豪華經濟車。（1）相比競品日產 sunny，Corolla搭載的是1。1L排量的直列四缸發動機，且以“多100cc的富餘”的標語。初代卡羅 拉定義為“運動形象”。配備了麥佛遜式獨立懸掛以及在當時很先進的運動型地板式換擋桿。因 其物超所值（多0。1L排量+運動形象+車內空間大），Corolla在日本國內汽車銷售中穩居第一。（2）1970年5月推出第二代Corolla，第二代花冠搭載了1。2L和1。4L發動機，1。4L發動機採用了當 時非常先進半球狀燃燒室。此外推出了頂級運動版Levin車型，塑造出了動感和創新的形象，第二 代卡羅拉共生產了超過200萬輛（3）石油危機期間，物價上升、貨幣購買力下降，經濟性車型獲 得追捧，1974年第三代Corolla依靠著新技術在保證輸出功率不受影響的前提下大幅降低了發動機 有害物質的排放量，成功開啟美國市場。（4）隨著經濟的恢復和發展，第四代Corolla設計主旨 由省油、低排放變為注重整車質量、美化外觀和更多的動力配置。推出後，僅僅用三年時間就超 過大眾高爾夫全球的產量。
80年代：開拓北美市場推出凱美瑞。1977年第二次石油和能源危機的衝擊下，全球汽車工業都將 目光轉向研發緊湊型、前輪驅動、燃油經濟型車輛。在此背景下，第一代凱美瑞定位為寬敞、豪 華、具有吸引力的緊湊型前輪驅動車。北美市場偏好造型大氣、馬力強勁的車輛，石油危機後這 些車型缺乏。Camry在高性價比的技術上上提高了軸距和排量，在美國市場銷量迅速增長。
技術驅動的高爾夫：（1）MK1（1974-1983）：上世紀70年代石油危機，大眾汽車放棄了傳統的後 置風冷發動機佈局，大膽嘗試了採用全新的前輪驅動以及輕量化的承載式車身的全新車型高爾夫 （2）MK2（1983-1992）：自動組裝機器人第一次汽車製造上應用。（3）MK3（1991-1997）：大 眾創新地帶來了夾角只有15°的VR6發動機，並將其成功塞入高爾夫當中，最終以174馬力和 235N·M的最大功率和最大扭矩傲視同級。（4）MK4（1997-2003）：採用了12年防鏽穿的全鍍鋅 車身和流線型車身結構，具有很高的抗扭剛性、且車身匹配間隙大幅降低，代表了同級車的超高 品質標準。（5）MK5（2003-2008）：基於當時大眾集團先進的PQ35平臺，採用了當時先進的4連 杆後獨立懸架以及高效的雙離合變速箱，在提升操控性和舒適性的同時，更是讓使用者很輕鬆就能 體驗激情駕駛的快感。
車企競爭核心是滿足消費者需求基礎上的成本競爭
福特流水線生產：核心在標準化、簡化以及高效率。（1）福特1913年建立第一條流水線生產， 1914年安裝了工業史上的第一條自動傳送帶，使一輛汽車的生產從700多分鐘下降到90多分鐘。到 了1925年，隨著流水線的最佳化，福特汽車公司已經可以實現1分鐘生產一輛汽車。（2）1914年福 特公司的1萬3千名工人生產了26。7萬輛汽車；而同期美國其餘299家工廠的66萬工人僅生產了28。6 萬輛汽車，福特公司的人均效率是其他公司的47倍。（3）福特公司之前，一輛轎車的售價為4700 美元左右，1908年首批T型車售價為850美元，1914年降至360美元，1923年降至265美元。（4） 1914年產量達到30萬輛，1926年達到200萬輛，1929年停產時生產了1500萬輛，使得汽車工業在美 國普及。
豐田精益生產：核心在零庫存、快速反應、減少浪費。20世紀30年代豐田提出了只在下道工序需 要時上道工序才進行生產，奠定了準時制生產的基礎；50年代，發明了拉動式生產系統；70年代 石油危機後，豐田的生產方式迅速在日本普及，帶動日本汽車產量於1980年超越美國。不僅是在 汽車行業，在家用電器、數控機床等製造業均超越美國。
二、特斯拉的顛覆之處：社交網路+科技感+生產效率+直營
產品力：OTA&FSD&智慧座艙，科技感打造爆款車型
特斯拉以科技感區別於傳統豪華品牌。傳統豪華車以內飾豪華、配置豐富和科技含量高區別於普 通車型，而特斯拉獨以科技感強為突破和主打。
特斯拉：OTA先行者。作為汽車OTA領域的先行者，特斯拉已可實現FOTA（韌體線上升級）和SOTA （軟體線上升級），即整車OTA功能。OTA具備三大基礎功能：潛在問題改善、全新功能匯入、交 互介面、互動最佳化（主要是座艙娛樂系統）。2018年特斯拉透過OTA升級將Model 3的96km/h到0的 剎車制動距離縮從短46米了近6米。2019年11月Model S在OTA更新後峰值輸出功率增加50馬力，續 航從596km增加至608km。
特斯拉智慧座艙引領消費需求。在汽車座艙從傳統中控平臺階段進入資訊娛樂系統整合階段後， 智慧駕駛整合和更多主動安全成為產業發展的重點。具備自動駕駛功能的數字化座艙是下一個新 方向。
品牌：精準定位+社交網路，高階塑造品牌、中端兌現銷量
精準定位高階時尚電動車。特斯拉設立之初，就明確定位高階時尚純電動汽車（首款車 Roadster）。客戶聚焦有較強新鮮事物接受能力以及環保意識的高薪人群。
社交網路融入產品和銷售中。（1）在特斯拉傳播的前期，邀請了大量的名、政客、企業家作為自 己的第一批客戶，並透過他們在社交媒體上引發了討論。（2）在網路平臺上投放比如汽車的詳細 引數以及和其他車型的對比等資訊，大大地簡化了買家的購買過程。
高階塑造品牌，中端兌現銷量。2003年成立，2006年釋出第一輛純電動車Roadster，售價約10萬 美元，2008年第一臺Roadster交付，直到 2012 年停產共交付了2418臺
生產效率：整合化程度更高，安全性、生產效率更高
Model 3整合化程度提升，安全性更高。吸收了Model X的教訓後，透過更新電子電氣架構、三電 動力總成、激進應用新興技術讓 Model 3 變得更加易於製造。Model S線束長度從 3KM，預計 2020年交付的Model Y的線束長度將降低至100米。此外，透過各個部位結構件的加強設計來提升 Model 3 的被動安全性。Model 3 拿遍全球 NHTSA、E-NCAP、A-NCAP、IIHS 全五星安全碰撞評 級。
新一代電子電氣架構生產效率更高。Model 3車身生產線的自動化程度已達到95%，涵蓋了零部件 的傳遞、裝載及焊接等工序。在Model 3的基礎上，Model Y持續改進。例如將Model 3的衝壓鋼和 鋁製件改為鑄鋁結構、使用大型鑄造機將70個零部件整合為1個零件。此外，特斯拉還申請了兩條 與總裝自動化高度相關的專利，結構電纜和佈線系統架構。
三、智慧汽車時代：軟體定義汽車，商業模式有何變化
產品端：從靜態到動態，智慧駕駛、互動體驗需求增加
產品：智慧駕駛、互動體驗需求增加。（1）智慧化產生新的產品體驗。ADAS、人機互動等功能。（2）隨著技術進步，汽車硬體之間的差距在縮小，例如電動化技術突破了豪華車的百公里加速性 能。（3）由於智慧化與電動車的天然貼合性，高階電動車的需求。（4）產品定義從燃油車時代 的效能、設計、效率向互動性、體驗性、自動駕駛、車聯網等方向轉變。
智慧座艙、智慧駕駛領域是升級的核心。當前智慧座艙、智慧駕駛域控制器領域是主機廠、晶片 廠商和域控制器廠商合作開發的重點。
產品：積累與迭代，從靜態到動態。各家企業都開始重點強調資料的積累和功能的迭代，未來汽 車產品將從靜態轉向動態，在完整的生命週期中不斷進行進化，成為一個動態學習的過程。相對 於打造新的硬體來實現進化，由軟體來實現的進化要快得多，產品需要具備持續進化的能力。
盈利模式：軟體成為差異化以及收入的重要來源
盈利模式發生改變：軟體定義汽車深刻地改變了汽車行業的盈利模式，將高效能的硬體預埋作為 投資，透過軟體更新服務盈利，已經成為特斯拉為代表的新造車勢力的標準操作。
軟體將成為主機廠重要的收入來源。我們認為隨著汽車電子化、智慧化的程度提升，靠硬體能實 現的差異減少，產品的差異主要集中在軟體領域。尤其隨著OTA技術的成熟，將加速這一過程。
製造端：“算力代替馬力”，系統架構迭代加快、 供應鏈更開放
車企的競爭：“算力代替馬力”。軟體定義汽車下，產品需要實時、持續進化。算力不足已經成 為智慧汽車發展的核心瓶頸。自動駕駛等級每增加一級，算力需求就有一個數量級的上升。
算力成為智慧汽車競爭的重點。麥肯錫預測，高效的車載計算平臺已經成為支撐智慧汽車的核心 部件，車載智慧計算平臺、軟硬體開發能力將成為未來自動駕駛價值鏈中最重要的能力因素，佔 34%的比重。並預測未來自動駕駛的軟硬體成本將由90%硬體加10%軟體，向軟體和硬體基本持平的 方向演化。
四、汽車銷售模式何去何從
汽車銷售：重點在平衡消費體驗和效率
智慧汽車時代，對經銷商依賴降低。當前4S店主要靠後期維修保養盈利，而電動車幾乎不需要保 養，直營模式是必須的選擇。當前OTA等智慧網聯技術，車主遇到難題可直接透過無線聯網或者去 實體服務中心進行解決，對經銷商的依賴大大降低。
當前電動車主要有四種銷售模式。當前電動車主要有四種銷售模式，除了和傳統汽車共用銷售網 絡的比亞迪和榮威外，還有廣汽、北汽打造獨立新能源品牌，以及造車新勢力的直銷模式以及直 銷+代理模式。
重點在平衡消費體驗和效率。（1）和傳統汽車共網銷售投入資源小，可以快速完成市場覆蓋，但 無法貼合新能源消費者體驗、塑造新品牌。（2）打造新能源獨立品牌，客戶體驗好，但投入大且 依賴於經銷商，無法直接面對終端消費者。（3）造車新勢力線上+線下，服務好、貼近消費者， 但投入大、對庫存和運營管理要求高。
智慧汽車時代：代理與直銷並存
代理模式：“直銷不直營”。（1）代理模式下，代理商執行主機廠制定的任務，收取佣金作為回 報。庫存為主機廠所有，代理商不承擔庫存風險。（2）相對於直銷模式，代理模式對於主機廠來 說，不需要建設銷售網路，資產輕。對使用者來說，價格統一透明，體驗好。（3）2020年5月德國 大眾汽車集團宣佈旗下純電動車型ID系列的銷售實施代理模式。2020年6月極星汽車宣佈啟動“極 星戰略伙伴”計劃，也採用代理商模式，並透過“一城一夥伴”的佈局。
代理與直銷將並存。直銷模式需要產品款型少，而汽車作為消費品，需要滿足消費者多樣化的需 求，相對於直銷模式代理商模式可以在滿足消費者多樣化需求的基礎上資產相對較輕、對運營管 理要求較低。我們認為在智慧汽車化時代，代理與直銷模式將會並存。
五、智慧汽車時代：自主品牌、華為有望突圍
中國經濟崛起、強大的製造業支撐。二戰後日德經濟騰飛、製造業崛起，造就了豐 田、通用等國機汽車局頭。隨著我國經濟騰飛，製造業崛起，我們自主車企將迎來百 年一遇的機遇。
自主品牌轉型包袱小、供應鏈具備優勢，迎來崛起機遇。動智慧大勢所趨，特斯拉的 橫空出世將加快這一程序。軟體定義汽車的背景下，車企之間的競爭將轉向軟體的競 爭，主導者需要保持長期高投入、整合供應商資源、強大的軟硬體整合能力。一方 面，傳統主機廠面臨轉型的挑戰，我們認為國內自主車企相對外資品牌轉型包袱小、 掣肘少。以電子電氣架構為例，長城、比亞迪、廣汽、上汽、吉利、北汽等汽車企業 均在研發CANFD架構。另一方面，自主車企具備“華為+寧德時代+核心零部件”的供應 鏈優勢，迎來自主崛起的機遇。
智慧汽車時代，華為有望突圍。華為在自動駕駛整合企業和商用車車企中取得突破。華為和 Momenta、禾多科技、希迪智駕等自動駕駛企業已經取得合作。在商用車領域，和宇通、福田、江 鈴等均有合作。
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