業財融合大趨勢下，隨著企業財務轉型發展，傳統的財務分析已經不能滿足企業精細化運營的需要，於是
越來越多的企業財務分析開始向經營分析轉型
。但是在實際的工作中，包括很多的財務主管、財務總監，都不能理解自己做的財務分析和經營分析有什麼區別。
經營分析說白了不就是財務分析嗎？企業裡已經有了財務分析，為什麼又單獨提出來經營分析的概念？經營分析報告和財務分析報告，又有什麼不一樣的？
經營分析和財務分析的關係
其實經營分析和財務分析，是分不開的
。他們之間的關係，我們可以從下面4個角度去理解。
01
你中有我，我中有你
財務人員在做財務分析的時候，
不能光看一個財務指標，要去結合業務的實質
。當財務分析深入到業務一線的業務實質，理解了資料背後的故事，就是延伸到了經營分析。
而經營分析的起點，是
從業務出發，最後落到財務分析上
。做經營分析，就必須要有能力把分析結果抽象化到對財務指標的影響上，因為經營分析人員向上彙報的時候，其實是落到了財務資料上。
舉個例子，某一製造業公司一箇舊客戶丟失，下級人員向經理彙報情況。
小王：“有一箇舊客戶購買了競爭對手的產品，下半年的任務可能會完不成，我們需要重新開拓新客戶。”
小李：“有一箇舊客戶購買了競爭對手的產品，導致下半年的營業額跌1%，利潤跌20%。”
如果按照小王的說法，只說丟了一個客戶，經理會想：“我有100個客戶，我還差這一個舊客戶嗎？”但是，如果按照小李的說法，這個客戶的丟失造成了利潤跌20%，經理又會怎麼想？
這就是經營分析。如果你不會把分析結果落到財務指標上，不向領導彙報對收入的影響是多少，對利潤的影響是多少，你就不能引起領導的重視，那你需要的資源和支援，就很難贏得。
所以經營分析跟財務分析的第一個要點就是你中有我，我中有你。
當你做財務分析的時候，你一定要逼著自己去了解業務實質；當你做經營分析的時候，你一定要去思考這件事情給公司財務方面帶來的影響是什麼。
02
經營分析是財務分析的專項分析
財務分析是發現問題，而經營分析是就財務分析的問題，進行的專項分析。
財務分析是有固定的格式和內容的。從上世紀60年代開始到現在，不論行業，財務報表的指標比率都是有一樣的標準公式。而經營分析沒有，因為
經營分析是針對財務分析發生的問題偏差，重大偏差做的專項分析
。
舉個例子，某企業的運費超預算。假設運費比收入，預算7個點，但實際情況是9個點，超過了預算偏差。再看利潤表，發現銷售沒問題，毛利潤沒問題，銷售費用也沒有問題，就只有運費超預算。
那這個時候做經營分析，就不再需要挨個進行分析了，只需要針對運費這一個問題點，去做專項分析。
03
經營分析解決問題
財務分析是發現問題，而經營分析解決問題。財務分析比較偏向於後臺運作，發現問題之後彙報，不負責解決問題。因為大家普遍的認識裡，解決問題是業務人員的工作。但是經營分析不一樣，
如果經營分析不負責解決問題，那經營分析前面做的所有工作都是白做
。
我們實際在做經營分析的時候，第一步收集資料，然後針對資料差異做訪談，訪談結束之後進行驗證，驗證訪談人員的語錄是否真實或者是否全面。做這些事情的過程，就是發現真正的原因，或者說找到問題根因的過程。
找到根因之後，我們需要和業務人員一起想方設法找到對策，解決問題。這些事情做完之後，才能形成經營分析報告，才算完成了經營分析。
那經營分析報告又該如何去編制呢？和財務分析報告有什麼區別？
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04
經營分析是CEO工程
財務分析是CFO工程，而經營分析是CEO工程。
經營分析要解決問題，而解決問題的主角是業務部門。那麼財務部門的業務財務在做經營分析的時候，很難叫得動業務部門。這個時候經營分析要繼續做下去，財務人員要展示自己的專業能力，讓企業的CEO對經營分析重視起來。
如果企業的CEO沒有意識到經營分析的重要性，那業務財務的經營分析就很難做不下去，甚至極有可能做著做著就退回到財務分析。
所以，
當企業的財務部門的業務財務想要將工作出色的完成，就要給企業的CEO做好參謀， 展現出自己的價值
。這樣企業的CEO才會公開表示支援，而不是讓財務部門單方面去做這件事情。
值此財務轉型之際，我們鼓勵財務人員去做經營分析。因為對於財務人員來說，只要
學
會從財務分析到經營分析思維的轉變，就能夠把經營分析做好
。
而且
經營分析是站在管理者的角度看企業運營，對於財務人員以後的職場晉升，會有非常大的幫助
。但是做了這麼多年的財務分析，從財務分析到經營分析怎麼轉變思維，怎麼把經營分析做好呢？
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陳冰老師
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陳老師是國內資深的財務培訓與諮詢專家，在業財融合、經營分析、內部控制、成本管控等方面有著堅實的理論基礎與豐富的實戰經驗，還曾承接某上市公司及大型民營企業的諮詢專案，幫助其最佳化財務管理、提升盈利能力，取得斐然成果；在擔任安越講師的同時，還被某上市企業特聘為財務顧問。
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