作為CEO的你，是否總是很忙？忙成了CXO，撐起了一個團隊的工作量？
- 你的企業，是否也常常面臨決策執行不到位的問題？
- 為什麼說來自企業一把手的“放不下”和“不願交”，是造成企業健康問題的原因所在？
- 提升洞見，是如何幫助企業家做出更佳決策的？
- 為什麼說CEO最重要的工作是“人”？
以上問題，都將在本篇逐一解析。
01
低效組織的兩大典型症狀：
一是企業CEO腦過勞
二是執行團隊腰無力
近年來，健康管理的概念越來越流行。對我們個人而言，每年都會做一次體檢，監測自己的身體健康。
那麼，企業是否也存在健康問題，需要健康管理呢？答案是肯定的。
以下是總結出在管理企業和組織健康的過程中，低效組織的兩大典型症狀：
症狀一：一把手腦過勞，CEO忙成了CXO，一個人撐起一個團隊的工作
作為一家公司的董事長，要對多層次的利益群體負責。既要對投資方負責，也要對客戶、社會、員工負責。
而作為企業家，尤其是中小企業家，通常情況下，既是大專家、科研負責人、新創意的領導者，又是公司的超級銷售，還是政府關係的多面手、融資新星能手。
作為企業一把手的你，是不是也是這樣的多面手呢？
對於這種情況，用CXO來替代CEO這個詞更合適，一個人就能包攬CFO/COO/HRD等工作職責。
但，“忙”字當頭，萬事難！
當作為企業超級大腦的企業家，在被瑣碎又緊急的事務牽絆後，真正緊要的事，反而沒有時間去完成。
而往往，在整個公司內部，只有CEO能做此類重要又緊急的事，而其他員工、高管無法替代。
曾有創業者遇到類似的困境：
他是一家公司的董事長兼CEO。他自稱患上了嚴重的拖延症。後來，在我們共同的談論下，我們發現他所謂的拖延，指的是不到最後一分鐘，他無法下決定。而這個決定，整個公司只有他能做，但他就是不做。在深入分析之後，他拖延的原因是因為他有太多事情要忙，而做決定需要時間去思考琢磨，但是他忙到沒有思考的時間。
另一些企業，提倡
扁平化管理
。
董事長、CEO，往往和員工在同一個空間內工作，不另設辦公室。這樣做的目的，是讓企業家可以接觸更多員工；但弊端是容易被來往的員工打斷思路。
即使只是員工簡單的打招呼問好，也足以讓企業家喪失完整的思考時間，無法安靜、專注地去思考自己應該思考的問題，做應該做的決定。
當企業的大腦過度忙碌時，企業家看似非常辛苦，喪失了自己的私人時間，全身心投入專注於工作。但往往忙來忙去，到最後毫無成果。
症狀二：執行團隊腰無力：決策無法落地到位
企業家的另一個困境，是決策執行常常不到位的問題。
其實，
從一家企業創立之初，如果企業一把手連續做錯誤的決策，企業是絕對無法存活到今天的。
所以，我們看到的那些相對發展還不錯的中小企業，老闆一路上還是做了一些比較正確的決策。
但隨之而來了另一個問題：在員工心目中，老闆是一貫正確的；當員工跟隨老闆時，就不太需要動腦了。
而大腦是“用進廢退”的！長此以往，員工慢慢就不會動腦，於是乾脆不動腦、不思考；尤其動腦做決策，還需要承擔責任。
為了逃避責任，不動腦這一行為，就更順理成章地發生了。在這樣的情境下，員工對老闆有著很強的依賴感。
從這一角度看，整個企業都依賴於老闆一個人做決策。老闆越能幹，員工越不願意思考，所以老闆的水平就成了企業的天花板！
這種型別的企業會有什麼樣的問題呢？
最突出的問題是，當整個團隊長期不動腦、不思考、不決策，發展到最後，員工就會越來越無法理解老闆在想什麼。
員工對於老闆的決策，在理解層面上會有很大的偏差，落實在執行環節，完全無法達到老闆想要的效果，最終交付的結果也是不合格的，甚至都無法按時完成任務。
決策和執行的脫節，會帶來低效能的結果，最終對企業的業績發展造成負面影響。
02
低效企業“亞健康”的根本原因：
企業一把手的擔憂、恐懼和大包大攬
那麼，決策執行不到位，都是下屬、員工的問題嗎？老闆本身有沒有問題？
1. 放不下、不願交：企業家的擔憂與恐懼
很多時候，是企業家自身無法走出舒適區，無法放權。因為他們的內心深藏著擔憂與恐懼，害怕自己聽不見下面真實的聲音。聽到的全是喜，聽不到憂，從而被迷了眼，被欺騙。
正是由於內心的不安與恐懼，很多企業家做不到放權。當他做了自己該做的決策的時候，卻還抓著那些小細節放不下。因為他覺得除了自己是最能幹的外，其他人都不如他。
這一切的背後，折射出的是企業家對員工的不信任。
而在決策層面，這種全盤把企業牢牢抓在自己手裡，不願意交出去的行為，也是企業家腦過勞的“罪魁禍首”。
從不願意交，到交不出去，無人可交，最後變成無人可教的死迴圈。因為當無人可交，找不到可以培養的高潛人才之時，就真的“交不出去”了。
一家企業最重要的資產是“人才”。當一個企業的人才供應鏈出現問題時，企業家和高管都難以找到合適的繼任候選人，企業的發展會遇到極大的挑戰，永續經營自然也就無從談起。
2. 企業家的“大包大攬”，讓組織內的每個人都找不準自己的定位
當企業規模還小時，企業家的“大包大攬”往往不會造成很大的問題。但是當企業規模大了以後，問題就來了。
第一種情況是，逐級下沉的越級做事模式。
CEO幹了總監的活兒，總監幹了經理的活兒；而經理則把員工的活兒幹了；到最後，員工沒活兒幹。
這樣逐級下沉的越級做事模式，肯定會導致腰無力，即組織在執行層面出現問題。當人和崗位之間找不到對應關係時，事情落實起來就容易執行不到位。
第二種情況，容易在職業技術團隊轉型的管理團隊中出現。
這些團隊不是專業的管理團隊。所以當企業規模大了以後，問題就來了。因為組織發育不健全，經理層面的人能力缺乏，經理級的人在做主管的活兒，而總監則被逼著做經理的活兒。
組織內部的每一個人，都找不到自己的位置。
03
讓企業恢復健康的三劑“藥方”
1. 抬頭挺胸，撐起企業內部的脊樑骨
企業的管理團隊，就是企業的脊樑骨。
脊樑骨不是隻有一個骨頭，而是一串骨頭構成的。人的脊樑骨需要一節一節支撐上去才能挺起來，人的腰和大腦之間是靠脊樑骨連線支撐的。
企業也是如此。當企業的內部出現問題時，我們需要觀察分析，到底是脊樑骨的哪一節出問題了？是胸椎、腰椎，還是頸椎？
就像小孩摔一跤，馬上就恢復元氣；而成年人、尤其是老年人摔一跤，則是傷筋動骨、難以恢復，甚至可能傷到整個脊柱。
大企業和小企業也是如此。公司還小時，結構簡單，公司內部的問題沒有那麼大。越級管理或組織發育不健全等問題，並不會對企業的發展，造成太大影響。
但是，
當企業做得比較大時，責任和權力必須掛鉤。
他們用流程的方式，把審批權、決策權和責任一一對應。資訊化流程將責權固化，所以不存在上級越權替“我”審批。一旦批准了，決定做完了，就需要擔負起全部的責任。
這樣的流程。雖然會造成一些官僚主義的潛在問題。但是，數字化、資訊化的流程，不會讓越級審批、越級做事的情況，輕易出現。
當企業發展到一定的規模時，可以
借鑑這種系統化的方式，用流程體系的方式最佳化組織管理
，讓企業的脊樑骨真正起作用。
當企業的管理團隊能力不足時，就會出現萬能老闆，因為下面找不到決策者，責權無法對應。
脊樑骨撐不起來時就很明顯，就像一個駝背的人。在中醫的概念裡，駝背的人往往氣血不足，有氣無力；企業也同理，氣血不暢的企業，喪失了生命力與活力，也無法找到持續增長的“第二曲線”。
企業家和CEO需要意識到，想要走得更遠，就不能駝背。一家好的企業，管理團隊必須責權清晰，挺胸抬頭往前看，真正做到把脊樑骨挺直。
2. CEO做好時間管理，讓企業的“大腦”做出正確決策
CEO最重要的工作，是為企業做出正確的決策。
正確的決定，是與事情相關的。當事情的重要性和複雜性，都在增加時，我們的直覺就不夠用了。
企業在不斷成長，如果CEO和團隊還像以前一樣，習慣於用直覺做決策，就容易造成一言堂；而當複雜性增加之後，犯錯的機率也會飆升。
此時，就需要依靠判斷。判斷需要做資料分析，需要思考，需要在選擇中做出決斷。有時，需要憑藉過去的經驗，再加上對未來的判斷，去做洞見。
洞見的英文“Perspectives”，是複數形式。
洞見不是單一的，而是不同的角度深入看問題
，讓更多人的聲音幫助他，做出更好的決策。洞見不是一言堂，也不是一個人做決定，而是聽取不同的意見。
我一直很喜歡星巴克的前總裁舒爾茨，說的一句話：“洞見，就是見人所之未見”。
如果一位企業家，能夠看見其他人看不到的事情，也就是具有洞見，他一定會做出對公司未來發展大好處的決策。
不要讓過去的經驗和成功，變成持續成功的障礙；企業家只有擴充套件自己的洞見，才能做出更好的決策。
3. 做好時間管理：時間不是擠出來的
與此同時，為了防止企業“大腦”的過勞，做好時間管理是做好決策的前提條件。
時間是擠不出來的。從另一個角度來說，這件事情如果真的那麼重要，為什麼不提前的或早早就把它安排上呢？如果它是緊急又重要的事情，為什麼還要擠時間去做呢？
所以這是一個意識和觀念的事，而不是行為或動作層面。
我首先去想到這件事情很緊要，我應該安排時間去做，而不是我擠一擠時間去做。
時間影象，是一個很好的方法，可以幫助企業家記錄、分析、發現自己的時間到底去哪兒了，從而更合理地安排自己的日程表，做好時間管理，最終安排好時間為企業做出正確的決策。
04
CEO最重要的工作是“人”
CEO需要想清楚一件事情——做任何事，出發點、方向是最重要的，即，
為成就人而做事，還是為做事而用人。
其實很多情況下，企業CEO和管理者是想培養人的，借事修人。但是容易談著談著，眼睛的著力點和注意力，就放到要打的單子上，要做的專案上。
1. 人，才是企業最重要的財富
企業CEO越是以人為本，用信任和關愛為團隊賦能，就越能吸引人才、越能搭建強大的領導梯隊。
“當你成為領導者之前，你的成功的所有，就是如何成為更好的自己；當你成為領導者之後，你的成功的所有，就是如何幫助他人更好地成長！”
這是已故的GE前董事長兼CEO傑克·韋爾奇，對成功領導者的定義，足以令每一位企業CEO和管理者深思和反省。
企業CEO要做出一
個“創新火箭”
，帶領企業突破
“平流層”
，需要做好專屬工作：
用靈魂口號，傳遞宗旨和使命；
用前瞻和洞察，感知需求、成就客戶；
用信任、關愛為團隊賦能；
建立梯隊，培養未來的領導者。
在每一件事中，CEO都需要用創新卓有成效地行動，以身作則，成為火箭三個助推器的核心驅動力。
2. CEO最重要的工作在“人”，多花時間在“人”身上
多放時間在人身上，去幫員工去解決現在的問題。當員工、團隊遇到困難的時候，老闆需要及時出現，提供幫助。
多花時間在人的成長上，人才是企業的未來和明天。
管理者在做對事的同時也需要去帶人。一個優秀的管理者，如果只是把事情做好，沒有把人帶出來，就是沒有勝任。
只有在公司形成培養領導者的文化——把接班人培養出來的領導，才可以繼續升職，才會讓組織內部的管理者有這樣的意識，即：
培養接班人是我的指責，我有責任去培養人。
企業家自己，需要多放時間在自己身上，平衡好工作、生活和健康。首先關心好自己，再去關心他人。只有管理好自己的健康，才能管理企業的健康
