鮮花正在成為生鮮電商的增量品類。
今年以來，盒馬鮮花品類2021年銷售增勢明顯，預計將在年底達到2020年銷售額的3至4倍，且除去人工成本外已經盈利；叮咚買菜拓展了鮮花業務，近半年每月環比增長30%左右，其中“七夕情人節”銷售同比“5·20”增長50%以上。此外，樸樸超市，每日優鮮也上線了鮮花品類。
這使得業界開始討論，在諸多品類中，為什麼生鮮到家平臺先後選擇“賣花”？它們是否掌握了掘金鮮花品類的密碼，並且看到了鮮花未來的增長潛力？
《第三隻眼看零售》採訪後發現，拋開經營策略差異，這些生鮮到家平臺經營鮮花有兩個顯性共同點。一是鮮花單品零售價普遍低於傳統花店，例如9。9元／一支繡球基本成為標配；二是以滿足顧客自身需求的日常鮮花消費為主，而非為贈禮服務的節日類鮮花。可以說這既是它們吸引消費者的重要賣點，也是生鮮到家平臺運營鮮花品類的基本邏輯。
而就當前效果來說，上述邏輯已經初步的到驗證。
比如說，鮮花能夠為生鮮到家平臺帶來收益。這一方面體現在訂單量、銷售額以及毛利率等經營業績層面；例如盒馬錶示希望平臺上有鮮花消費習慣的會員，都能將盒馬花園作為購物渠道，對比生鮮消費來說就是全新增量；另一方面，售賣鮮花也有利於生鮮到家平臺提高品牌調性，吸引年輕使用者。用鮮花零售圈子裡的一句話來說，“這是最便宜的奢侈品。”因而衍生價值較大。
而且，鮮花在一定程度上再度拉大實體店與生鮮到家平臺的客群差異。例如各大生鮮到家平臺已經開始從鮮花品類上獲利，但大部分實體零售商還停留在傳統的外租、聯營模式。其背後原因主要體現在實體店客流難以支撐鮮花日常消費、訂單量較小難以攤薄運營成本等方面。
此外，孵化To B供應也是部分生鮮到家平臺的下一步計劃。包括盒馬擬與昆明花拍中心成立合資公司，實際上就是出於這一考慮。如果運營順利，這會成為生鮮到家平臺擴充業務線，提高盈利能力的有效途徑。而平臺方在鮮花品類上的運營經驗，也可以複製到啤酒、烘焙等其他增量品類之中。
供應鏈能力與使用者數支撐
低價搶佔“日常鮮花”市場
從各大生鮮到家平臺的鮮花運營現狀來看，以低價吸引新使用者、用價效比提升復購率是核心賣點。這意味著，平臺方找到了對標傳統個體花店與專業鮮花電商平臺等主流鮮花零售渠道的差異化競爭力。
比如說對比個體花店而言，以日常鮮花消費為主，價格較低就是盒馬、叮咚買菜等平臺優勢。即便在“七夕情人節”當日，叮咚買菜一束精包裝紅玫瑰的價格也要比傳統花店低38%左右。這一方面降低了顧客的入門門檻，有利於她們養成每週購買鮮花的消費習慣，從而推動使用者拉新。另一方面，強調價效比也能夠促進訂單量增長，並且反哺供應鏈，達成良性迴圈。
而相比較花點時間等鮮花電商來說，確定性與即時性則是生鮮到家平臺的優勢。一般來說鮮花電商多采用“盲盒”模式，即一個月99元四束鮮花，只規定主花材與配花數量，但不做具體品種保證。那麼，消費者首先不一定能買到自己喜歡的鮮花；其次考慮到鮮花價格波動性較大等因素，鮮花電商在25元／周的客單價下，就只能尋找成本價10元左右的花材，有時候甚至會出現成本倒掛。
但生鮮到家平臺即基本不會出現上述問題，背後即有賴於模式轉變、供應鏈支援以及訂單量保障。
從模式上來看，鮮花消費主要有日常消費和節日贈禮消費兩種。後者意味著動輒數百元的客單價，但銷售量較小，損耗率較高，通常在15%-35%左右，一些經營不善的個體花店甚至能達到50%-67%。那麼個體花店為了控制運營成本，通常是將損耗轉嫁到鮮花售價上，因此容易出現惡性迴圈。
而生鮮到家平臺選擇日常消費，雖然客單價較低，但訂單量較大，且損耗較低，還省去了花藝師的人工成本。“一名一線城市精品花店的成熟花藝師8小時工作制最多能包50束花，人工成本在500元-1000元／天。而且這是一個沒有規模化優勢的職業，賣的越多隻會人工成本越高。所以禮品鮮花的價格很難降下來。”一位鮮花行業從業者解釋稱。
這樣一來，鮮花零售渠道的花材價格即基本一致，且相對透明。各大生鮮到家平臺即可以透過供應鏈優勢提升幹線物流和到家物流間的效率，攤薄運營成本。
例如盒馬花園採購負責人屢言表示，盒馬鮮花藉助盒馬已經搭建起的產地倉和銷地倉網路，可以做到50%以上鮮花從昆明這一中國最大鮮花集散地採購。這首先省去了中間商成本，其次可以控制鮮花收貨、運輸、到倉過程中的損耗。
叮咚買菜鮮花專案負責人告訴《第三隻眼看零售》，鮮花幹線運輸主要有汽運和空運兩種模式。其中空運看上去速度快、週期短，但實際上因為飛機倉位固定，但發貨量不定，非常容易出現貨品被扣掉，次日再發等時效性難保證的問題。加上汽運可以做到全程冷鏈，因此汽運才是主流方式。
在這種情況下，幹線物流時間基本不會縮短，盒馬、叮咚買菜的優勢主要體現在不壓倉，兩日基本完成銷售之上。
“我們合作的一個重瓣繡球基地，以前主要有兩個銷售渠道，一是傳統個體花店、高階花店，佔比10%-15%，另一個是出口國外，佔比85%以上。合作之後有50%的銷量都給到盒馬，這既保障了基地的訂單量，又有利於我們獲取價格優勢。”盒馬花園運營負責人蔓達表示。
更重要的是，生鮮到家平臺基本都搭建了30分鐘送達體系。加入鮮花品類後，基本不需要額外增加到家物流成本，也就不需要轉嫁給消費者，因而凸顯優勢。例如叮咚買菜希望打造的消費者認識就是，“買菜的時候順便帶束花。”
這就使得生鮮到家平臺的鮮花銷售額爬坡較快，訂單量增速明顯，從而進入良性迴圈。
做小B、餐廳多場景供應
聯通鮮花基地與零售終端
翻閱微信朋友圈、小紅書、抖音等社交平臺可以看到，消費者分享鮮花主要有兩個主流方向，一是9。9元／枝的繡球等高性價比鮮花；二是類似於撒哈拉之戀玫瑰、睡蓮等差異化鮮花。這體現了不同客群對鮮花的對應需求，也是生鮮到家平臺的延伸方向。
以一名入門鮮花日常消費的顧客心理變化為例來看，她主要會經歷三個階段，一是剛開始接觸，對價格敏感性較高，選購鮮花品種的隨機性較大；二是開始對鮮花顏色、品種有明確喜好，需要生鮮到家平臺根據消費資料提升選品準確性；三是成為高粘性資深玩家，開始追求稀缺、小眾品類。
盒馬花園運營負責人蔓達告訴《第三隻眼看零售》，盒馬就是根據消費者需求來選品，主要分為基礎品、精選、黑標三大類，分別對標上述三大階段。“現在消費者已經有了基本成熟的鮮花消費習慣，叫得上鮮花的具體名字。比如說我們今年芍藥季就做了15個品種多芍藥，發現顧客在搜尋時就會精準輸入御前表演等具體名稱。”
這意味著，生鮮到家平臺可以藉此積累自己的鮮花消費客群，並透過與客群共同成長而逐步提升鮮花經營能力、SKU豐富度以及單品差異化。
短期來看，有了循序漸進的過程，就能有效降低生鮮到家平臺的經營難度，提高品類擴充套件的成功性。
比如說叮咚買菜鮮花相關負責人表示，叮咚買菜上線鮮花初期只計劃做日常鮮花，但透過“5·20”、“七夕情人節”等節點來看，顧客養成購買習慣之後就會逐漸把節日鮮花消費也轉移到叮咚平臺來上，且增量明顯。而如果叮咚買菜一開始就做節日鮮花，可能就會因為沒有前期鋪墊而出現損耗壓力。
從長遠考慮，生鮮到家平臺從難到易經營鮮花品類的過程，也完成了搭建供應鏈、把握C端消費習慣和積累採購規模等動作。對比當前缺少頭部鮮花B端供應平臺的行業現狀來看，發展B端供應也成為生鮮到家平臺的發力方向。
《第三隻眼看零售》瞭解到，盒馬花園現在已成為交易量最大的自營鮮花零售單體花店。它們在計劃改造完成全國300家獨立盒馬花園的同時，還計劃成立一家供應鏈公司，做B端生意。
該公司擬名為盒馬鮮花供應鏈公司，將由昆明國際花卉拍賣交易中心有限公司與盒馬達成戰略合作，並共同注資成立。據官方計劃，盒馬鮮花供應鏈公司將打造成集種植、採購、加工、倉儲、配送、物流、金融結算、培訓等為一體的現代化、數字化、產業化花卉高標準供應鏈服務平臺，構建一個全新的花卉消費生態圈。
試想一下，盒馬鮮花供應鏈平臺不止可以給個體花店供應，比如根據鮮花聯動場景，類似於餐飲、咖啡、酒吧、酒店等業態都有鮮花需求。如果盒馬既有密集的配送網點，又能保證鮮花的價效比和品質，因而很可能去做，且擁有一定競爭力競爭力。
《第三隻眼看零售》認為，有鮮花行業統計資料顯示，日本、美國等發達國家，鮮花日常消費佔市場30%~40%，但中國日常鮮花消費佔比僅為5%。可見鮮花消費是一個具有極大增長空間的潛力市場。
那麼，當前以盒馬、叮咚買菜、樸樸為代表的生鮮到家平臺已經開始籌謀挖掘鮮花增量，實體零售商即便短期內沒有發力計劃，也應該保持關注，以應對渠道分化之下的消費者變化。【完】
