內容來源：本文摘編自機械工業出版社書籍《貝佐斯的數字帝國》， 拉姆•查蘭 著
輪值主編 | 智勇 責編 |筆記達人001 值班編輯 | 玉茹
如果你像貝佐斯一樣，看到了巨大的歷史機遇，也想到了佔據風口的業務模式，於是決定辭職，放棄所有，縱身一躍，投入火熱的創業事業中。
那麼，這第一步要從哪裡開始呢？
貝佐斯認為，最重要的第一步，就是招人。
在辭職前他專程從紐約飛到加利福尼亞州，跨越美國東西海岸，來到千里之外的矽谷。
此行的唯一目的，就是找人，尤其是找頂級的技術人才。
結果還真是不虛此行，貝佐斯找到了謝爾·卡芬，一位創業老將、技術天才。
於是卡芬成了亞馬遜的第一位員工，後來還擔任了公司的首席技術官（CTO）。
貝佐斯反覆強調：
在亞馬遜，最重要的決策，就是招人。
他甚至說：
寧可錯過（一個完美的人）。
也不錯招（一個不對的人）。
這似乎非常有違常理。因為通常人們最大的擔心有兩個：
一是害怕錯過人才，於是會放寬標準，把可能對的人先招進來，用了之後，發現不對，之後再換；
二是害怕錯過業務機會，業務不等人，既然急於用人，稍差點兒總比沒人強，先招個人進來，把事做起來再說，大不了，之後再換。
貝佐斯不這麼想。
他認為：
人不對，再怎麼補救都沒用。
招錯人造成的損失，其實遠比想象的大得多。
首先，這些人雖然在做事，但他們做出來的結果，與亞馬遜要求的極致標準往往相距甚遠。
不僅他們負責的工作本身會受影響，他們的存在還會危害別人，比如他們所在的團隊、需要與他們配合的人，甚至整個組織。
其次，俗話說得好，請神容易送神難，請他們離開的過程本身，往往也是極為痛苦且極耗費心力的。只要辭退過人，想必都有體會。
最後，從機會成本的角度來看，招錯人對業務、對組織的損害也是極大的。
貝佐斯有句名言：
你的人就是你的企業。
用什麼樣的人，企業就會變成什麼樣。
在1997年第一封致股東的信中，貝佐斯寫了9條亞馬遜會長期秉承的基本管理及決策方法，其中最後一條就是關於人才招募的：
“我們深知，企業成敗的關鍵在於人。因此在人才招募上，我們會繼續堅持招募有多種能力、才華出眾且真正有主人翁精神的優秀人才，在薪酬結構上，我們會繼續堅持側重股權激勵，而非現金薪酬。真正成為公司股東，有利於激發員工的積極性和發自內心的主人翁責任感。”
亞馬遜如何確保招對人呢？
1
如何定義正確的人？
根據行業特性、市場動態及企業發展階段，每家企業對什麼才是適合自己的正確的人的定義都或多或少會有差異。
無論各自的偏好有什麼差別，要保證偌大的組織中大家的標準統一，就必須把具體定義明確地寫下來，具體地描述清楚。
亞馬遜始終堅持對人才招募的極高標準，他們要的是創新實幹、內心強大且極具主人翁精神的人。
1.實幹家：既有創新，又能實幹
光有創新，沒有實幹，創意再好，也不能落地。
貝佐斯稱這樣的人為幻想家，這絕不是亞馬遜要的人。
亞馬遜要的是既有創新又能實幹，能把夢想變為現實的實幹家。
有次接受電視臺的採訪，主持人談到貝佐斯愛科幻小說愛暢想未來。
貝佐斯專門澄清說，自己的確愛科幻，愛暢想、但更重視實幹；而且在亞馬遜，有很多創新實幹的人與他一起工作，他感到特別開心。
咱們不妨好好體會一下他對實幹家的描述，並大膽暢想一下：
有了這樣一群人，讓他們聚在一起，相互激發能量，既敢想又能幹，遇到多大的困難都能堅持不懈，遇到多大的挫折都能從頭再來，那麼他們能呈現多大的幹勁，能創造出多大的成就啊！
2.主人翁：著眼長遠，極有擔當
我們都知道亞馬遜特別強調痴迷客戶，特別崇尚長期主義。
其實主人翁精神，也是貝佐斯特別看重的品質。只有心中有主人翁責任感，才可能真正做到從長遠考慮問題。
在亞馬遜的14條領導力原則中，第一條是痴迷客戶，緊隨其後的第二條就是主人翁精神，即領導者是主人翁。
亞馬遜的領導者會從長遠考慮，不會為了短期業績而犧牲長期價值。
他們不僅代表自己的團隊，而且代表整個公司行事。他們絕不會說“那不是我的工作”。
① 選賢育能，招募培養最優秀的人。
為什麼要招這麼優秀的人呢？手下太厲害，早晚是威脅。萬一哪天被領導發現，肯定會影響自己的地位。這樣的人根本就不該招，更別說培養了。
② 勤儉節約，儘可能少投入多產出。
為什麼要費心費力地嚴控費用呢？反正又不是自己的錢。錢擺在那裡，就算自己不花，別人也會花。預算多了，大家花著都高興，幹嗎那麼摳門，非得這麼較勁呢？
③ 刨根問底，隨時掌控細節，經常進行稽核。
深入各個環節，探究各個細節，多辛苦啊！
只要我管的這些環節不出事，天塌下來也自然有人扛，何必活得那麼累呢？此外，發現問題，不還得自己解決嗎？多一事不如少一事。
④ 敢於諫言，不會為了保持一團和氣而屈就妥協。
就算領導的決策真的有偏頗，也不需要自己出頭啊。就算沒人出頭，既然領導要做，那就讓領導做吧，反正出了問題，也是領導擔著。
更何況以後結果如何，誰又能說得準，幹嗎非要現在說這些讓領導糟心的話，讓自己被領導記恨呢？
其實這些事就是在考驗一個人在工作中究竟有沒有把企業的事，當自己的事。
要知道，上述這四條全都來自亞馬遜領導力原則，都是亞馬遜對各級領導者的基本要求。
如果不是真有主人翁感，肯定做不到這些基本要求的。
3.內心強大：特能扛事，特能抗壓
儘管貝佐斯從沒有專門提過這點，但要想在亞馬遜生存發展，有玻璃心的同學還是趁早別進，因為這裡的確不適合。
凡是創新實幹、主人翁責任感特別強的人，都會深入各個環節，仔細探究各個細節，會無止境地精益求精。
如果沒有強大的內心，你會覺得公司的各種問題，是在質疑你；公司的各種要求，是在刁難你；公司所謂的精益求精，就是擺明了跟你過不去。
一來二去，玻璃心豈不碎了一地？
其實，他們還真沒把心思花在你身上，因為他們幾乎
全部的心思都在想怎樣把事做好，怎麼才能做到極致。
在創新發明的過程中，
在追求極致的過程中，肯定會遇到很多困難。
只有內心強大的人，才能迎難而上，主動選擇難以解決的問題
（用貝佐斯的話來說，是機會）
，才能百折不撓，一遍又一遍地去嘗試、去調整，失敗了再來，直到成功為止。
亞馬遜前高管約翰羅斯曼總結得好，如果你想在這有發展，必須做到：
同樣的錯誤，不能再犯；
不怕變化，不固守過往；
面對風險，不能畏首畏尾；
遭遇失敗，不能輕易放棄；
做些努力，別奢望立刻有收穫；
既不要自憐自哀，也不用討好別人；
別感覺全世界都欠你的，都得哄你高興；
不要把時間和精力浪費在自己控制不了的事上。
在亞馬遜，最能取得成功的是那些特能扛事，特能抗壓，便偶有失手，即便因此被罵慘，也仍然矢志不渝、埋頭努力的人。
貝佐斯自己就是內心十分強大的人。
2014年決定自行開發Kindle電子閱讀器時，2015年決定推出 Prime會員服務時，面對幾乎來自所有人的強烈反對，他仍然堅定不移，仍然果敢決策。
回到創業之初，他見了無數投資人，其中一次會議就召集了60多位投資人。他本想籌集500萬美元，但最後幾經周折才融到了最初的100萬美元投資。
不過相比谷歌的創始人，貝佐斯還算是幸運的。
據說，拉里·佩奇和謝爾蓋·布林在跟投資人開了350次會後，才最終獲得投資。
起初，他倆還試圖把自己的成果賣給雅虎，這樣兩人還能回去接著讀博士。結果慘遭拒絕。
如今，搜尋領域早已是谷歌的天下，雅虎則只剩下了傳說。
2
如何招到正確的人？
定義清楚了什麼是正確的人，那麼如何系統性地招到這樣的人呢？
1.誰做表率：貝佐斯自己用的是什麼方法？
貝佐斯對招人始終堅持極高標準，即便是亞馬遜還在初創階段，他也沒有因為公司規模還小而降低要求。
據1999年《連線》雜誌報道，亞馬遜第5號員工湯姆·施恩霍夫說，貝佐斯在招人方面，“非常非常挑剔”。
那究竟挑剔到什麼程度呢？
下面是貝佐斯創業後釋出的第一條招聘啟事，招的是CC++/Unx程式設計師，釋出時間為1994年8月21日晚上11點15分。
如果我們招程式設計師，我們會不會要求他們“極具才華”“溝通能力超強”？
如果能力最強的程式設計師認為，完成某工作預計需要的時間為X，我們會不會要求他們“只用1/3的時間”就把這項工作完成？
估計都不會，要不標準也太高了吧？
然而，這就是貝佐斯的極高標準，他要的是像他一樣追求極高標準的人。
在1998年第二封致股東信中，貝佐斯再次談到人才招募。
他說：如果沒有非凡的人，在網際網路行業肯定做不出什麼像樣的成績。要想找到非凡的人，在招人時必須問自己三個問題：
① 你欽佩這個人嗎？
② 這個人的加入，能提升整體效能嗎？
③ 這個人在哪方面有過人之處，取得過哪些非凡成就？
前兩條的要求就已然非常高了（想想能讓貝佐斯欽佩的人得達到什麼段位），為什麼還要加上第三條？因為：
但凡在某個方面取得過非凡成就的人，肯定對自己有過極高的要求，對極致有過不懈的追求，而且肯定克服過常人難以克服的困難。
即便是做程式設計師，也要做到非凡。
成為能力最強的，不是他們的目標。
他們的目標是要比能力最強的人還牛，而且還要高出至少一個數量級。
這才是他們追求的境界，這是貝佐斯要的人。
亞馬遜早期招的每位員工，貝佐斯都會親自面試。
見完之後，他還會拉著所有面試過該候選人的同事開會討論，組織拷問每位面試官觀察、評價、判斷及背後的依據是什麼。大家討論時，他還會在白板上用非常詳細的圖表深入分析每一位候選人。
只要發現大家心中還有些許疑慮，貝佐斯就會果斷拒絕。
貝佐斯不僅始終堅持招人要有極高標準，而且還強調招人標準應當持續提高。他常說，每位新人的加入，都要能夠提高組織的整體效能。
所謂水漲船高，標準高了，新人水平才會高；加入的新人水平高了，組織整體的人才水平才能更高。
2.誰來把關：如何堅持對人的極高標準？
隨著公司規模的快速擴大，貝佐斯顯然無法親自面試每位新人。那麼怎麼才能堅持極高標準，才能持續提高標準，真正把好招人這道關呢？
亞馬遜的方法非常別具一格，它選拔了一批“把關人”。這些把關人，要像貝佐斯當年那樣，不僅面試候選人，面試後還要帶領每位面試官深入討論、細緻分析，做出正確的決策。
如何選拔把關人呢？三條標準：
第一，在識人方面眼光敏銳，的確有過人之處；
第二，不會因為業務壓力而降低標準，相反還會持續提升標準；
第三，也是最重要的一條，就是他們自己就是內心強大、極具主人翁精神的實幹家，真正堅信並親身踐行亞馬遜的組織文化及領導力原則。
在亞馬遜，能被選為把關人，毋庸置疑，是莫大的光榮。
在每位候選人的面試過程中，都會有一位把關人參加。為了保證獨立性，把業務影響降到最低，把關人通常會來自其他部門。把關人的職責是什麼呢？
把關人要做的三項工作如下：
一是，面試。
把關人在面試過程中，應根據亞馬遜的領導力原則，評估、判斷此人是否適合亞馬遜，在公司是否有長遠的發展前途，是否能幫助提升組織整體效能。
二是，決策。
把關人在所有面試結束後，要像貝左斯當年那樣，與每一位面試官進行深入細緻的溝通探討，聽聽他們的觀察、評價與判斷，看看他們對此人有什麼疑慮，然後在綜合所有人意見的基礎上，做出招還是不招的決策。
三是，反饋指導。
招人決策做完，把關人的工作還沒結束。他們還必須對每位面試官提出反饋意見與建議指導，幫助他們持續提高招人水平。而且這樣的反饋指導，還得是書面的。
由此可見，把關人不僅責任重大，而且工作量也相當大。
3.招聘流程：如何提升組織的選人能力？
鑑於亞馬遜把招人當作最重要的決策，當面試官可不是什麼輕鬆的活，工作量也相當大。
面試前，面試官要看之前的面試官的面試記錄，參考他們的各種發現及具體評價，以調整自己的面試問題及側重點。
面試中，面試官要詳細記錄候選人的回答，以備之後進行評價、判斷，以及後續把關人對自己的拷問。
面試後，面試官先要儘快把自己的觀察、評價及判斷（招還是拒，只能二選一）錄入系統，供下一位面試官在面試前參考。
然後，面試官還要接受把關人深入細緻的拷問：
面試時問了哪些問題？為什麼問這些問題？候選人是如何回答的？你的評價與判斷是如何形成的？把關人的拷問特別深入，特別細緻，而且都會記錄下來。
最後，如果大家意見不統一，或把關人認為有必要召集所有面試官一起討論，面試官還得參加集體研討，而且必須經歷了這些辛苦，也不一定都能有收穫。
哪怕是業務需要已經火燒眉毛，但只要把關人認為不行，也不能招，誰讓把關人有一票否決權呢。
做完招聘決策，發了工作邀請，人來了，也入職了，招聘工作是不是總算完成了呢？在很多公司的確如此，而且從組織分工的角度看，人來之前是招聘部門的事，入職之後就是績效考核部門的事了。
但在亞馬遜不是這樣，新人的表現及他們之後的發展都會記錄在冊。
這樣做的目的不光是考核新人，也是考察所有參與招聘過程的面試官的識人眼光是否敏銳，面試問題是否切中要害，亮點挖掘是否有伯樂之風，隱患洞察是否是犀利精準，以及在招聘過程中大家有哪些疏漏、偏差，或哪些經驗、教訓。
由此可見，
亞馬遜的招聘流程，能夠極大地促進招聘能力的持續提升。
每面試一位候選人，每入職一人，都是亞馬遜訓練組織招聘能力的機會。
每位面試官對每一次面試過程的詳細記錄，以及對每位候選人的書面評價與判斷；每位把關人對每位面試官的細緻拷問，以及之後的書面反饋與指導；系統對每位入職新人的後續跟蹤，
對每位面試官、每位把關人的持續覆盤，都是高效提升組織能力的有力手段。
這樣的招聘流程及系統建設，無疑需要巨大的投入，不光是資金資源的投入，更重要的是人的時間和精力的投入。
能做面試官，尤其是能做把關人的，肯定個個都是業務上的精兵強將，都是亞馬遜最精銳的核心部隊。
讓他們花這麼多時間在招聘上，會不會耽誤做業務，是不是值得呢？
如果你這樣問貝佐斯，他會斬釘截鐵地告訴你：值得，而且非常值得。
因為貝佐斯始終堅信，你的人就是你的企業；人不對，什麼都無從談起。
相比其他網際網路巨頭，亞馬遜在福利待遇方面可謂極摳門，比起谷歌的各種免費福利實在是差遠了。在亞馬遜，甚至開車上班，把車停在公司車庫，都得自己掏點錢。
要知道，
勤儉節約是亞馬遜領導力原則之一。
不僅如此，亞馬遜的工資水平還相當低。2012年，貝佐斯在接受採訪時，坦然承認說：“相比絕大多數公司，我們的現金薪酬，確實非常低。”
貝佐斯說的非常低究竟多低？
檢視亞馬遜2018年年報，你會看到貝佐斯的全年工資只有81840美元。對，你沒看錯，就是8萬多美元，摺合人民幣不到60萬元。
在年報披露的高管年度工資中，亞馬遜全球消費業務CEO傑夫·維爾克以及亞馬遜雲服務CEO安迪·傑西的年度工資最高，只有17。5萬美元，摺合人民幣120萬元左右，且沒有獎金。
在亞馬遜的薪酬中，佔比最大的是股權，但需要分4年才能全部拿到。
雖然在谷歌及微軟，股權全部到手也需要等4年，但差別在於：谷歌及微軟都是每年給25%，而亞馬遜第一年只給5%，第二年只給15%，後面兩年則是每半年給20%。
本來就要等4年，亞馬遜還把比例又往後挪。
這麼一對比，那些看重短期利益，看重穩定收益，看重當下福利待遇，看重短期現金收益的人，是肯定不會選入亞馬遜的。
亞馬遜要的，就是這個效果，這就是自我選擇。
3
如何把人用好留住？
讓人覺得奇怪的是，一方面，亞馬遜對選人的標準，是如此之高，另一方面，亞馬遜給人的薪酬待遇，從短期看尤其是現金部分，是如此沒有競爭力，那亞馬遜靠什麼吸引人，靠什麼留住人呢？
1.幫助新人加速成長
很多年輕人，尤其是那些有理想、有抱負、想幹大事的人，初入職場時，比錢更重要的是學習成長。
亞馬遜給他們創造了廣闊天地，讓他們能大有可為，加速成長。在亞馬遜，新人會驚喜地發現，自己的工作從一開始就很有意思，且很有意義。
比如，一進專案組，新人就會接觸到各種牛人，就能參與實際工作，有些事能自己決策，如果專案成功，就有億萬客戶能從中受益。
在2014年致股東的信中，貝佐斯充滿驕傲地談起，亞馬遜推出了面向會員的一小時到貨服務（ Prime now）。能做到小時到貨，已然十分驚豔，但更讓人驚歎的是，該服務從創意到上線，僅用了短短的111天。
這一切都是從一個專案小組開始的。
在這111天裡，他們完成了從倉儲選址，到選品建庫存、招聘相關人員，再到業務測試調整迭代，最後到編寫客戶端及配送端App，以及搭建內部管理軟體系統的全部工作，並在假日季到來前，成功上線。
如果新人有幸從一開始就加入這個專案組，那這111天跟下來，學習成長之快讓人難以想象。
不僅自己的專業技能可以急速精進，而且有機會涉獵其他所有相關領域，親身經歷從0到1再到100的創造過程。
這就是一次成功的創業。還有什麼比這樣的實戰洗禮更好、更快的鍛鍊機會呢？
這就是亞馬遜的獨特魅力。
對於想幹大事的年輕人，這是他們夢寐以求的絕佳機會。
2.給予老將全新挑戰
對於那些既有創意，又能實幹，能把夢想變為現實的實幹家們，亞馬遜總能給他們新的挑戰——那些令別人敬畏的世事難題，這是激發他們潛力的最佳方法。
在1999年加入亞馬遜前，傑夫·維爾克當時已經是公司副總裁，直接向時任CEO、美國商界傳奇人物拉里·博西迪彙報。
亞馬遜並沒有給維爾克加官進爵，給的職位還是副總裁。
真正吸引維爾克加入的，是一個個巨大的挑戰：如何為電商這個尚處於萌芽階段的新興行業，搭建一個有別於傳統模式的全新物流網路。
面對如此巨大的挑戰，換了別人或許會被嚇到，但卻讓維爾克為之心動。
的確，
這樣重新定義行業標準的機會，也許一輩子真的只有一次，怎麼能錯過？
安迪·傑西是1997年加入亞馬遜的，比維爾克還早兩年。2013年，安迪·傑西曾問過自己，為什麼16年後，自己還沒走，還留在亞馬遜。他說：
“我想不到其他任何地方，比亞馬遜更吸引我……在這裡，可以真正著眼長遠，不必受制於每季度的業績壓力；在這裡，可以真正為客戶發明創造，不必遵循傳統；在這裡，有創意、想幹大事的人可以充分施展，不必因為之前沒有相關經驗而失去開拓創新的機會；在這裡，我們這些力求創新，敢想敢幹，崇尚行動，言必行、行必果的人，聚到了一起，共同打造我們自己的組織文化。也許這就是為什麼16年之後，我還在這裡。亞馬遜的確是實幹家的夢想樂園。如果你想深刻地改變世界，沒有比這兒更好的地方了。”
時光飛逝，轉眼已到2019年。時至今日，這兩位還在亞馬遜。
其實，在亞馬遜核心高管即所謂“S團隊”的18人中有一半在亞馬遜待了20年或更長的時間。
一家僅有25年曆史的創業企業，能做到這樣，實在非常欽佩。
4
如何吸引頂級人才？
能做好以上三條，雖然已經非常不易，但還不夠。要想成就非凡偉業，還要吸引頂級人才。
既然是頂級人才，他們大機率不會賦閒在家，更不會主動投遞簡歷。
他們往往正在業界領軍企業身居要職，就算找獵頭問，他們通常也會很禮貌地回絕，說現在各方面都挺好的，真沒有換工作的意思。
然而不久之後，哪天看新聞，竟驚訝地發現他們的最新動態。不是說真沒想換工作嗎，怎麼又換工作了呢？
要想吸引頂級人才，必須一把手或高管親自出馬。
三顧茅廬的故事，相信大多數人都知道，但很多時候工作一忙起來，就把找人的事給放下了。對於創業公司，這點尤為重要。
1997年有位高管的加入，對亞馬遜後來的發展起到了關鍵作用。
他除了做好資訊長（CIO）的本職工作，幫助亞馬遜全面升級了管理資訊系統，打造了數字時代的全新管理模式，還舉薦了很多人才，也培養了很多人才，其中就包括前面提到過的安迪傑西。
在2007年退休前，這位高管一直是貝佐斯非常倚重的左膀右臂。這位高管就是瑞克·達爾澤爾。
招募達爾澤爾的工作，是由貝佐斯親自主導的，與他配合的是當時亞馬遜的首席財務官（CFO）喬伊·科維。
1997年初，亞馬遜正處於被線下連鎖書店集體圍剿的危急關頭，但貝佐斯深深懂得招募人才的重要性，而且在吸引頂級人才方面，創始人必須親力親為。
達爾澤爾當過兵，是美國陸軍的訊號工程師，還曾擔任駐紮聯邦德國的通訊官。退伍之後，他加入了沃爾瑪，負責IT工作。
當時沃爾瑪的管理資訊系統代表著零售行業的最高水平。招募達爾澤爾，前後歷時半年多，過程可謂頗費周折。
起初，達爾澤爾多次拒絕了貝佐斯和科維。後來，好不容易同意見面，可達爾澤爾的第一次亞馬遜之旅，實在是不太愉快。
先是，航空公司弄丟了他的行李。
之後，他在酒店借了西服和領帶，一大早去了亞馬遜，結果那裡空無一人（當時亞馬遜的員工習慣夜戰，晚上工作到很晚，早上起得也晚）；最後好不容易等到貝佐斯，結果貝佐斯還把整杯咖啡全都灑在了他借來的西服上。
俗話說，好的開始是成功的一半。然而這樣的開始，著實人很鬱悶。
但貝佐斯沒有放棄，仍繼續努力，而且還讓科維每隔幾周就給達爾澤爾的太太打打電話，聊聊天。
不僅如此，貝佐斯還搬出了矽谷傳奇投資人且是亞馬遜的投資人約杜爾來幫忙。
就算這樣，達爾澤爾還是不為所動。
實在是沒招了，貝佐斯和科維一起專程飛到南部阿肯色州沃爾瑪的總部所在地本頓維爾，就是“為了給達爾澤爾一個驚喜，邀請他共進晚餐”。
貝佐斯出了奇兵，果然收穫了奇效，達爾澤爾終於同意加盟。
然而，之後達爾澤爾又反悔了，因為舉家搬遷，從本頓維爾搬到3200多公里之外的西雅圖實在太難了。
儘管遭受重大挫折，
但貝佐斯還是成功地在達爾澤爾的心中種下了一顆名叫“亞馬遜”的種子。
天長日久，種子漸漸生根發芽，最後還是在太太的推動下，達爾澤爾最終下定決心，加入亞馬遜。
從貝佐斯招募達爾澤爾的經歷中，我們可以看到，
要想吸引頂級人才，不僅要像貝佐斯一樣親力親為，還要像他一樣，在遇到各種挫折時，鍥而不捨、堅韌不拔。
千萬不要指望能畢其功於一役，要肯花笨功夫，肯花大力氣。要相信精誠所至，金石為開。
作為創始人、一把手，把時間和精力花在這方面，是非常值得的。
因為說到底，你的人就是你的企業。人不對，再怎麼補救都沒用。
亞馬遜今天取得的非凡成就，的確令人欽佩。然而這些非凡的成就都不是從天上掉下來的，而是靠人做出來的。
也許更應當欽佩的是，亞馬遜對人才工作的高度重視，對極高標準的不懈堅持，對人才招募的巨大投入，以及透過選擇的機制、嚴謹的流程及後續的跟蹤覆盤，不斷推動組織整體人才水平和識人用人水平的持續提升。
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