編輯導語：產品研發過程並不容易，要想做出一款像樣的產品，更是需要耗費許多精力。所以，不帶敬畏心去做產品，產品經理將很難做出一款好產品。那麼，在產品研發過程中，產品經理容易陷入什麼誤區？本篇文章裡，作者總結了不帶敬畏心做產品的具體表現，一起來看一下。
做產品讓我快樂，但做不出產品又讓我很痛苦，產品研發的過程真是痛並快樂著！我一直在痛苦的思索，為什麼我們就做不出極致的產品？為什麼聚焦專注做一款像樣的產品怎麼就那麼難？我想這對於很多中小企業的產品研發來說都是一個困惑的問題。
從一個整合類的專案說起，本身乙方公司所能提供的這類產品很少，核心業務系統是透過外採集成的。中間過程我就不囉嗦了，總之這個專案搞到最後居然要自研這個產品替換掉第三方的系統。
其實自研也能勉強接受，走產品立項流程，正兒八經的做，多一款產品也不錯。但過程中乙方公司不去分析市場，不去產品立項，也不考慮研發資源，居然盤算抄一遍這個產品要多久，要多少人，眼中和語氣中充滿了對該產品的輕視，感覺沒什麼複雜的，做這個產品簡直就是分分鐘的事。
有句話叫：
別用自己的愛好挑戰別人的飯碗
。人家用全部的精力投入到這個產品好幾年，而你只是分出極小的精力去試一試，你真的有十足的把握去參與市場競爭嗎？對產品毫無敬畏之心，這才是我們做不出好產品最大的原因。
本文列舉幾條沒有敬畏之心的表現，希望我們遠離這些影響產品研發的思想意識。
一、掛著研發的名只做開發的事
很多企業都建有研發中心類似的這樣的組織，但真正看看自己所做的事情，其實很難對得起研發這兩個字。
研發的英文是Research And Development，簡稱：R&D，顧名思義是研究和開發。研發最關鍵的還是在一個“研”字，需要探索研究，需要創新，需要最終轉化為更具價值的成果，而開發更側重於實現完成。我把研發和開發的區別簡單總結如下：
研發的物件是產品，開發的物件是需求；
研發的目標是產品成果，開發的目標是專案交付；
研發是面向不確定性，開發是面向確定性；
研發是面向未來可期，開發是面向當下可用；
研發成本是預算控制，開發成本是需求控制；
研發團隊是相對穩定，開發團隊是按需供應；
研發因為聚焦而專業，開發因為專業而高效。
回到最開始講的事例，我們難道不是拿開發的思維去做研發的事情嗎？就算我們開發出來，它作為產品就一定有競爭力嗎？對於很多中小企業而言，如果我們對研發沒有敬畏之心，所謂的研發中心只不過是一支開發團隊而已，產品不愛也就怨不得誰了。
二、總把銷售機會當成市場機會
筆者在《專案沉澱產品，要認清幾個誤區》這篇文章中提到其中一個誤區：把專案需求當產品需求去做。
雖然專案需求是產品需求的一個重要來源，但專案需求到產品需求是需要一個從分析到識別再到抽象的一個過程才能最終成為產品需求，缺少這個過程來做產品，就會讓產品做得臃腫不堪，大部分功能華而不實。
其實，比這個對產品影響更大的是，如果我們把銷售機會當成市場機會來立項產品和定義產品。在中小企業，往往是銷售驅動型或者專案驅動型，比如大部分專案外包的公司，把握銷售機會，獲得訂單是沒有問題的，如果專案是基於自有產品的，反而是件好事。
但往往有很多銷售機會，只是從財務收益角度來評估的，甚至有時候和產品一點關係沒有。
這時候如果我們帶著產品驅動的虛偽的面具，銷售為了業績考慮，以市場機會為名鼓吹此產品的重要性，以此突出該專案機會的價值，迫使研發團隊接受該專案，進行技術支援。如果我們對於產品沒有敬畏之心，而是迫於前方銷售的壓力，研發團隊就會像趕場一樣奔赴一個個專案，以市場機會為名製造出一個個“
庫存產品
”。
何為“
庫存產品
”？
這個名詞我還是聽同事說的，感覺特別形象，意思就是那些當初為了某個專案開發的產品，在那個專案之後就從來沒有銷售過或者推廣過，最終死寂的沉睡在公司的程式碼庫裡，不知道什麼時候能用上，或者永遠都用不上了。
一個公司如果擁有大量的“庫存產品”，就充分說明其產品研發是銷售機會驅動而非真正的市場驅動，因為它從來沒有在市場環境裡嶄露頭角。
很多軟體外包專案的企業，一直轉型做產品，一直都沒有成功，這時候自己可以翻翻程式碼庫，是不是裡面全是這種“庫存產品”，當時做的時候願望很美好，但最終還是難逃擱置到庫存的命運，終其原因我們沒有把銷售機會提升到市場機會的高度去定義產品。
三、用技術思維而非商業思維定義產品
我們口口聲聲說產品，到底什麼是產品？
產品是指被人們使用和消費，並能滿足人們某種需求的任何東西，包括有形的物品、無形的服務、組織、觀念或它們的組合。
——百度百科
雖然百度頭條對產品有明確的定義，但產品的定義依然非常的寬泛，幾乎所有的滿足需求的東西都可以叫做產品，從某種意義來說，為客戶提供的交付專案，其實也可以稱為產品。所以我們不要糾結我們做的是不是產品，我想從兩種思維角度來定義產品，並闡述兩種定義產品的差別。
1。 第一種：技術思維定義產品
開啟一些小公司的官方網站，我們經常看到官網上羅列的琳琅滿目的產品清單，一個小公司為什麼有這麼多產品存在？其實這些產品中大部分都是技術思維定義的產品。
技術思維定義產品的核心是可複用程度。
只要這個系統能夠透過快速複製滿足需求，而非從頭開發，這就是技術定義產品的標準。它所面向的角度是某一領域或者場景的需求滿足度，是面向交付的維度而非營銷的角度，文章開始介紹的案例其實也是技術思維定義的產品。
2。 第二種：商業思維定義產品
“庫存產品”很多也具備一定的複用程度，甚至滿足特定領域的需求，但卻不好意思稱它為產品，因為的確沒產生多大價值。我認為真正的產品，不僅僅看其標準化的程度，更應該看它參與市場活動、市場競爭的程度，團隊在其身上持續投入的精力和資源。
商業思維定義產品的核心是可持續參與市場競爭的能力。
從產品定位到差異化優勢，從市場推廣策略到銷售策略，從產品研發到落地交付，圍繞產品的全過程生命週期有團隊分工、有戰略設計、有戰術執行，是一個統一的整體。
按照IPD研發模型，產品研發是一個企業級的，需要緊密配合，覆蓋全過程的複雜的企業活動，如下圖所示。只有對產品存在敬畏之心我們才能真正把產品作為企業活動的核心環節，才能保證生命存在持續的活力和競爭力，成為企業發展的動力。
四、對產品研發團隊重視程度不夠
很多公司特別重視技術屬性的各種資質和認證，比如筆者剛剛主持完CMMI5級的複審，比如申請高新技術企業，還有各種科研課題的申報，這些都是證明我們研發能力以及技術能力的重要依據。
但做了這些就是我們重視產品研發的明證嗎？我看未必！很多人都懂得，這些資質和認證都是幹什麼用的。評價一個公司是否重視研發，無需這些花瓶，只需要看對產品研發團隊和人員是否懷有敬畏之心。
對產品研發團隊不夠重視的幾個表現。
1。 缺少專業帶頭人，無組織歸屬感
我前幾年在雲棲大會上和阿里的朋友聊天，從他的交流中我明顯感覺到他對他專業線的老大（原阿里CTO行癲）的讚譽，這就是典型技術人員的特點，認同專業，認同權威。
很多中小公司只關注業務，缺乏對專業人才的重視甚至尊重，有的公司沒有CTO，技術委員會形同虛設，產品研發跟在業務後面，外行管理內行，讓研發人員無組織歸屬感。
2。 缺少決策話語權，只能被動接受
看重不重視產品研發，就看其專業線人員有沒有參與到重大決策中去。很多企業產品研發沒有決策權，更像定位成一個支撐組織，或者職能組織，只需要執行即可。
回顧過去那些失敗的作品，交的那些學費，是不是如果前期做充足的技術評估和技術決策，是不是就可以完全避免。軟體產品是一個技術屬性特別強的產品，我們不能僅僅只從市場角度、生意角度去判斷，技術決策依然很重要！
3。 不抓業務執行，天天抓研發效能
在一個不好的企業文化的公司裡，很容易形成“
甩鍋貪吃蛇
”，銷售甩給售前（方案不行），售前甩給實施（落地太差），實施甩給研發（產品不好），研發甩給產品（需求太亂），產品甩給市場（規劃太弱），市場甩回給銷售（資源太爛）。
很多時候甩來甩去，也把領導們給甩迷糊了，不知道該從哪入手，出現這種不知何處入手的時候，小竅門來了，那就抓研發效能，把問題歸結到研發效率低，該加班加班，反正研發人員也不會辯解，團隊立馬出現欣欣向榮的積極的氛圍。
4。 減員降成本，優先最佳化研發團隊
公司一旦出現經營問題，開源節流，開不了源那就只能節流，降本增效革命就開始了。
那研發組織到底是不是成本中心，如果是，那就首當其衝的成為被最佳化的物件，因為降成本的效果是立竿見影的，誰讓你們工資高，成本大呢。真正重視研發，就要把研發組織定義成資產型組織，資源型組織，它是企業的發動機，護衛艦。
任正非曾說：
只有在研發多下點功夫，企業才能奪回主導權
。他曾強調“把銷售額的10%劃給研發技術用於研發費用”作為研發投入的原則。正是對研發充滿了敬畏之心，重視研發、重視研發人員，才有了華為現如今的5G標準傲視群雄，才有了華為終端產品橫掃市場的雄壯。
所以，對產品缺少敬畏之心，企業就很難從骨子裡、從意識上重視產品研發，為產品研發保駕護航。你不愛她，她又為何愛你呢？
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