作者|張超 編輯|羅麗娟
今年8月，阿里性侵醜聞曝光後，前阿里本地生活CEO李永和引咎辭職。45歲的老將俞永福臨危受命，接任阿里本地生活CEO，奔赴“前線”、帶兵打仗。
全天候科技從多位阿里內部人士處獲悉，在加入本地生活100天之際（12月8日），俞永福以“班長”身份釋出內部信，從公司未來三年發展方向、團隊現存問題、人才激勵和保留、組織策略等五個方面做出表態。
他明確指出，
因為賽道選手數量不多，本地生活業務競爭並不激烈，但很殘酷，
未來三年阿里本地生活將堅持
“
四橫四縱
”
的戰略方向
不動搖。
不過，作為一家約兩萬人規模的大型企業，阿里本地生活公司在發展過程中也遇到了各種各樣的問題。而在俞永福看來，這些問題的實質是，要創新和經營好“先進的規模業務和先進的規模組織”，“這並非文化問題，而是能力問題”。
他甚至認為，
目前
組織的頭腳腰都沒從
“
單一業務能力和單一的業務組織
”
成長突破到
“
先進的規模業務能力和先進的規模組織能力
”
，所以，公司未來三年仍會聚焦在這兩項能力的提升。
組織要想具備先進性，自然離不開人才建設。俞永福從能力成長、事業機會和財務回報三個方面簡單分析了留住人才的重要性，並表示本地生活公司非常看重員工的能力成長，
未來一年會
完成財務回報機制
最佳化
，讓員工能力成長、公司業務發展與最終回報相向而行。
為了改善組織運作“各種慢”的問題，讓“組織敏捷”起來，俞永福提醒本地生活員工避免踏入意識誤區，接受績效評價打分的不完美，不糾結於“對錯”，尊重“選擇”，把更多時間放在解決業務問題上。
這是俞永福上任阿里本地生活公司CEO 100天來發布的首封全員內部信，雖然姍姍來遲，但不難看出他對扭轉業務頹勢、重振員工信心的強烈渴望。
臨危受命
如今的阿里本地生活公司，是由餓了麼與口碑兩大業務合併而來。
俞永福與其緣分開始於2021年7月。彼時，阿里巴巴將基於地理位置服務的三大業務，即高德、本地生活和飛豬，組成了生活服務板塊（“飛高了”組合），交由俞永福分管，這位三年多沒有公開露面的老將，重新被人們記起。
伴隨著2014年UC併入阿里巴巴，俞永福先後擔任過阿里移動事業群總裁、高德集團總裁、阿里媽媽總裁、阿里文娛CEO、eWTP投資工作小組組長等職務，還是阿里巴巴集團合夥人，以業務梳理與整合見長。
外界將阿里2021年7月的組織架構調整看作是，將高德成功經驗擴充套件至更多生活服務領域，激發阿里本地生活各業務產生化學反應的一次變動。
畢竟，高德在2014年剛由俞永福接管時日活不足千萬，到2021年4月，日活已經突破了1億大關，成為繼淘寶、支付寶後阿里系第三大流量池。據晚點LatePost報道，去年底，高德還在阿里體系的考核中還拿到了4分，超過淘特（淘寶特價版），位列垂直業務第一，成為阿里收購的諸多業務中罕見存活下來，並邁上新臺階的業務。
反觀餓了麼和飛豬業務，就沒能有這樣的好成績了。餓了麼與美團競爭多年，行業格局不見轉變；飛豬守著行業老三位置，發展不溫不火；即便二者均接入支付寶平臺，依然未能創造增長神話。
作為“整合高手”，以及讓高德實現流量短期快速積累的掌舵人，俞永福被推至臺前管理“飛高了”組合，似乎也順理成章。
但在7月的調整中，俞永福並非業務直接管理人，更多扮演著三軍總指揮的角色，在後方負責策略研究部署、資源調配整合。直到今年8月，一場阿里性侵風波，導致本地生活原CEO李永和引咎辭職，俞永福不得不親自掛帥，走上陣前。
本地生活可以說是張勇非常看重的業務。根據上述媒體此前報道，去年有段時間，張勇每週至少會有一天投入在本地生活業務上，每兩週會和本地生活管理層開一次例會，中間還有一些專題會，對這塊業務傾注了大量的精力。
沉寂三年多的俞永福，被重新安置到垂直業務板塊，表面看似風光無限，但面對的問題也同樣棘手。
任重道遠
在阿里巴巴內部，本地生活業務是“尷尬”的存在。
一方面，集團從未放棄佔領該市場的野心，無論是平臺資源還是資金投入，均不吝嗇，對這部分業務寄予厚望；另一方面，餓了麼近幾年業務表現不達預期，在與美團的競爭中逐漸敗下陣來；就連部門自己的員工，在內網對組織內卷、中層無能、考核不合理等問題也抱怨不已。
根據易觀釋出的報告，2018年一季度，餓了麼+百度外賣（後由餓了麼收購）佔據中國網際網路餐飲外賣市場48。9%的份額，較美團外賣（45。4%）高出3。5個百分點，位列第一；但餓了麼+百度環比其自身2017年第四季度49。8%的市場交易份額，已經有所下降。
圖片來源：易觀
此後，餓了麼市場份額還在下滑。易觀資料顯示，2018年下半年，餓了麼市場份額40。2%，2019年上半年達43。9%；同期，美團分別為54。5%、52%，均反超餓了麼。
圖片來源：易觀
外界將2021年7月本地生活、高德和飛豬業務的合併（即“飛高了”組合的形成），看作是一次全新的變陣，意味著阿里不再以單一業務單元對抗外部競爭，而是集合多業務模組力量共同對戰。
工欲善其事，必先利其器。臨危受命的俞永福，要想驅動本地生活這駕馬車快速前進，讓“飛高了”釋放組合效應，首先要解決內部歷史遺留問題。
從內部信可以看出，俞永福經過100多天對業務的觀察和了解，對本地生活板塊的業務能力和組織能力均不滿意，不僅組織敏捷性存在問題，就連人才激勵和保留措施這些基礎制度都需要完善。
按照俞永福的說法，未來一年本地生活公司會完成財務回報制度最佳化，他希望員工能夠接受很多不完美問題，把時間盡力放在解決業務問題上。
同時，本地生活公司未來三年仍會聚焦“四橫四縱”的戰略方向不動搖，除了在業務資產方面沉澱超算平臺、物流網路，還會從業務方面提升協同作戰效率、評價激勵效率等，讓創新業務展現出該有的成長節奏。
本地生活到底是能實現逆風翻盤，還是兵敗如山倒，就看俞永福計劃的落實情況了。
以下為俞永福內部信全文：
各位本地生活的同學，大家好，我是永福。加入本地生活團隊一百天了，因為不是“計劃內的形式”加入的（大家都懂的），也就沒在剛加入時寫第一封信，今天借一百天的時間點給大家寫第一封信。
開頭需要說一下為什麼習慣叫“班長永福”，因為“班長”更像“團隊裡的大哥”，是“感情上的責任”，而不是“管理上的職級”。今天我是本地生活的班長，我有責任帶領團隊發展好這項業務，我有責任幫助兩萬多人能力成長。
永福是理工男，語文並不好，寫信的方式對我有壓力，但文字的形式對兩萬多人的隊伍會資訊一致，我會定期以寫信的方式跟大家分享溝通。
這次寫信跟大家聊5件事：
第一，關於本地生活的實質是什麼？我們三年的發展方向是什麼？
本地生活業務實質是“即時商流”與“即時物流”高度雙輪驅動的業務。是在“資訊和連線數字化二十年”基礎上，正在經歷的“現實世界數字化二十年”，時間週期上目前產業處於四節的第一節，這場競賽其實並不激烈（選手數量不多），但很殘酷（沒有人有一招制勝的方法，是長週期數點數的拳擊比賽），所以基本能力建設才是核心。
未來三年本地生活公司將聚焦“四橫四縱”的戰略方向，四橫是沉澱的“業務資產”，分別是
elm
超級
APP/
即時商流超算平臺
/
即時物流超級網路
/
即時物流超算平臺
，四縱是“作業能力”建設，分別是
指揮作戰效率體系，測試效率體系，評價激勵效率體系，學習沉澱效率體系
。未來三年戰略方向不動搖！【PS：創新業務有創新業務的實質/定位和節奏】
第二，我們當前遇到問題的實質是什麼？
當前大集團和本地生活公司都遇到很多發展的問題，這些問題並不是只有我們會面臨，市場上超過萬人的企業都在面臨這些問題，這些
問題的實質是如何創新和經營好
“
先進的規模業務和先進的規模組織
”
！實質不是文化問題，實質是能力問題，組織的頭腳腰都沒從“單一業務能力和單一的業務組織”成長突破到“先進的規模業務能力和先進的規模組織能力”，造漁船/開漁船與造航母/開航母不是同一維度的事情。我們未來三年要聚焦在後者的能力提升。
第三，如何激勵和保留人才？
人才在不同的階段對三個需求的比重和優先順序是不一樣的，包括能力成長，事業機會和財務回報。人才是靠三件事保留的，第一是“賽道留人”，是一個成長的賽道，水漲船高（男怕入錯行）；第二是“能幫助能力成長的Leader留人”，好學生難找，好老師、好師兄更難找，能力成長是“永續的增值”（女怕嫁錯郎）；第三是“財務回報留人”，分享成果的好機制。
生活服務網際網路確定是這十年的大賽道，生活服務網際網路是“空軍和陸軍”混合能力的要求，能力成長的寬度相比純空軍更寬，未來更稀缺，財務回報的雙向振幅更大。新班子對大家的能力成長（永續的增值）是最高優先順序，財務回報機制需要再最佳化，未來一年完成最佳化，要讓能力成長/業務發展與成果分享相向而行。
【特別說明一點，大集團也在體制改革的路上，機制會與每個一級組織為中心，根據業務特徵進行設計。也就是說，未來各有特色，不再大一統，本地生活公司會加大雙向幅度，我們不跟其他團隊比，其他團隊也不用跟我們比！】
第四，關於“組織敏捷”與“接受不完美”。
規模組織最常見的就是“各種慢”，所以我們明確要讓“組織敏捷”，除了戰略方向清晰，策略分解，組織結構合理，方法明確等以外，我今天特別想跟大家說說如何避免“沒有意識的一些誤區”，因為這些誤區也是規模組織裡“不能簡化”/“不敢決策”的根本原因。
組織敏捷首先要提高“業務架構能力”和“組織架構能力”，同時一定要“接受不完美”，包括目標要取捨的不完美，包括過程分階段迭代的不完美，包括不是所有同事都happy的不完美。特別是對“選擇”與“對錯”的思辨，現實中我們把很多“實質是選擇”當做“對錯”在對待和處理，導致資源的消耗和速度的影響。
先舉個例子，NBA扣籃大賽，有比賽和打分的規則，一個運動員比賽後，幾個裁判打出了不同的分數，有8分/9分/10分，“哪個分是對的？”這實質不是一個對錯問題，其實這是一個選擇，這是裁判的權利，是裁判員的選擇。這個例子很容易理解。
換個跟我們日常相關的同類例子，績效打分，實質是一樣的，績效打分是個“對錯還是選擇？”“誰的選擇權利？”
績效實質上是“團隊組織者”的“人權”，是他的一種“選擇”，只要不涉及“紅線（私利）”，就必須尊重“團隊組織者”的“選擇”，複議是被打分者的一種權利，但複議的“標的”應該是有沒有“私利”，如果沒有私利，就不能推翻選擇。過程的完美是另外一個維度。當然“團隊組織者”也是被約束的，就是“組織者調查”和“360評分”，不是從一個人角度評價，是從多個人多個角度評價。有人會問，能不能每個人都做360環評，這就是“敏捷與完美”的取捨。
再舉個例子，績效目標與績效評價，完美的做法是“先設定詳細的績效目標”，最後對照預先設定的“績效目標”逐條進行“績效評價”。我們盡力做到“細化”，但不可能全部完全細化，創業公司更不是這麼做的，大多采用事後綜合評價的“簡化方法”。我們要組織敏捷，要把時間盡力放在解決業務問題上，減少“證明自己是對的，證明自己是好的”。
這種敏捷，一定會帶來很多不完美的問題，請大家理解和包容。
第五，仰望星空，腳踏實地，如何行動？
前面聊了很多仰望星空的事情，最後還是要腳踏實地。如何做呢？
最簡單的方法就是聚焦“發現問題案例”，“解決問題案例”。如果我們2萬多人，每天能解決一個，三年下來我們就能解決超過一千個“小問題”，使用者和商戶的體感會好很多，業務運轉的質量和效率會進步很多。不多說，迷茫時就去解bug：）
志同道合，尋找同路人，一起共勉！
永福，2021年12月8日
