編輯導語：產品經理的崗位職責之一是在市場中建立和維護產品的競爭優勢，競品分析是產品經理的一項常規工作，分析質量決定著決策質量，影響著對業務取長補短的效果。那麼，競品分析應該怎麼做呢？本篇作者就給我們分享了競品分析的7個視角，50+維度，一起來看看吧。
知彼知己，百戰不殆。
——《孫子兵法》
產品經理的崗位職責之一是在市場中建立和維護產品的競爭優勢，競品分析是產品經理的一項常規工作，分析質量決定著決策質量，影響著對業務取長補短的效果。但在競品分析時，常遇到以下問題：
沒有養成日常習慣，分析時無從下手
企圖以此尋找需求或印證自己的觀點
由領導發起，找模板套公式，交作業
分析維度雜亂淺顯，結論無參考價值
那麼，競品分析應該怎麼做呢？
當我剛剛喜歡上一個姑娘時，卻發現已經有人喜歡她了，而且張三已經表白，李四也有好感，怎麼辦呢？
大腦會在荷爾蒙的牽動下情不自禁做起了分析和策略。先從人類視角思考一下世界觀、人生觀、價值觀、婚戀觀，確定一下自己要談一場什麼樣的戀愛。
再從戀愛角度來了解姑娘，哪裡人呀？啥家庭呀？啥衣食住行呀？啥愛好？啥性格呀？符合夢中情人的樣子麼？這麼一通觀察下來，那多久約一次會、吃什麼飯、唱什麼歌、送什麼禮也就心裡有數了。張三李四都幹啥了就得有差異化。
進一步瞭解之後又要返回到婚戀觀，問自己真誠否？關係合適否？只有對自己真誠，對姑娘真誠才能情投意合。既然雙方感覺都不錯，繼續更深一步互動，少了一些遮掩，偶有矛盾，知道雙方喜歡啥，雷區是啥。如此，言談舉止便要有所分類，分類即尊重，相容即相愛。
咔，到這裡，沒有張三李四的事了。良久，兩人有了結婚的想法，要雙方家長見面聊聊呀，聊聊兩個大家庭的想法，聊聊小家庭的打算，真心地切合實際地聊。靠譜！
咔，姑娘到手。結婚的過程又一次鞏固了小家庭的使命、願景、價值觀，那就過日子吧。總之，在與姑娘相處的每個階段、每個事上都要真誠以待。競品分析更是如此了，要與使用者談戀愛。
當然，更準確地來說是競爭分析，產品只是價值的載體。做一款產品時，卻發現已經有直接競爭者、替代競爭者、潛在競爭者、預算競爭者了，而且還有一些可參考的友商。就從7個角度觀察分析：
從上帝視角看市場，瞭解產業和行業的運作模式、所處環境和市場資料，便於篩選目標市場；
從市場角度看使用者，瞭解目標市場中全部使用者的分層及畫像，便於篩選目標使用者；
用研發角度看產品，瞭解開發生命週期中的差異；
從市場角度看產品，瞭解產品生命週期中的差異；
從產品角度看使用者，瞭解產品中存量使用者的細分，便於精細化運營；
從使用者角度看產品，瞭解使用者不同的體驗和評價；
從產品背後看企業，瞭解競爭者的資源配置情況。
在頻率上可以日常分析、定期分析、突發性地專項分析；在分析粒度上可以大到對行業趨勢的分析，中到對競品方案的分析，小到對競品功能點的分析；在呈閱物件上，可以是BOSS、PM、設計師、研發人員等。
總之，PM做競爭分析時要在產品所處的每個階段、工作的每個細節上都真誠以待，這樣才能得到客觀有用的結論。這是對競品分析的工作思想，開始分析吧！
分析目的有哪些？
分析物件有哪些？
分析角度有哪些？
競品資訊的來源有哪些？
競品資訊的處理流程有哪些？
分析方法有哪些？
結論如何呈現？
一、7個分析目的
使用者價值、商業價值、使用者價值與商業價值間平衡，這三類的預期和現狀之間有所差距，想找到解決方案減少差距唄，那還是會遇到7種不同的情況：
知道差距，沒方案，尋找方案
知道差距，有方案，不知道方案對不對
知道差距，有方案，不知道方案如何實施
知道差距，有方案，但方案行不通，咋辦
知道差距，多種方案，不知道選擇哪個最好
知道現狀不是想要的，說不清預期，沒方案
知道預期就是想要的，不清楚現狀，沒方案
往細來說，大概會在開拓市場時，尋找市場切入點、尋求差異化、規劃業務、策劃運營方案等；在挖掘使用者需求時，分析使用者和分析需求等；在觀測市場時，做行業預測、競爭預測等；在……時，進行……
二、5個分析物件
以“目標使用者型別”、“核心需求”、“產品或服務的特徵”和“使用者購買預算”為依據大致可以劃分為5類競品。
★代表相似，代表不同，- 代表可有可無
三、7個分析角度
3。1 從上帝視角看市場
從整體上看，市場的構成如下圖要素構成。在這個視角，我們主要做產業分析、行業分析和市場分析。
3.1.1 產業分析
產業是指由利益相互聯絡的、具有不同分工的、由各個相關行業所組成的業態總稱。一個產業可以跨越（包含）幾個行業。產業結構、產業分類、技術結構、技術分類一般都有國際或國家的分類標準，百度可見；其中產業結構中各角色的互動關係如下圖所示：
圖中的互動關係也可稱之為“產業鏈”中的“供需鏈”。
產業佈局是指產業在一國或一地區範圍內的空間分佈和組合的經濟現象。在靜態上看是指形成產業的各部門、各要素、各鏈環在空間上的分佈態勢和地域上的組合。在動態上表現為各種資源、各生產要素甚至各產業和各企業為選擇最佳區位而形成的在空間地域上的流動、轉移或重新組合的配置與再配置過程。可用“產業地圖”來表示：
示例一：按資源、生成要素的流動展示
圖中的流動關係也可稱之為“產業鏈”中的“價值鏈”，而完整的價值鏈如下圖：
示例二：按在各產業和各企業的流動展示
圖中的企業關係也可稱之為“產業鏈”中的“企業鏈”。
示例三：按地理空間展示
圖中的地理關係也可稱之為“產業鏈”中的“空間鏈”。
彙總一下，對產業的瞭解可從時間、空間和程度三個方面來研究，如圖所示：
3.1.2 行業分析
行業指一組提供同類相互密切替代商品或服務的公司。選定行業就一定能看到我們的競爭者有哪些。從供需關係上看，就是研究目標市場的供給側的生產者有哪些？
當然了，分類的話，還是分為競爭分析的5個物件。
那麼，對行業分析，有哪些維度呢？
3。1。2。1 生命週期
即老生常談的引入期、成長期、成熟期、衰退期。
3。1。2。2 競爭型別
分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭競爭和完全壟斷。
3。1。2。3 行業要素
分析一個行業的主要影響要素及要素密集度。包括五類：
資本型，如房地產
技術型，如製造業
勞動型，如防治業
知識型，如創意設計
資源型，如煤炭、發電
3。1。2。4 經濟週期
分為三類：
增長型，如人工智慧、雲計算、物聯網
週期型，如鋼鐵、煤炭、金融產品
防守型，如醫藥、旅遊、家電
3。1。2。5 行業結構
常從三個維度分析：
各產品的市場規模及結構變化
各地區的市場規模及結構變化
各消費群體的規模及結構變化
3。1。2。6 主要資料
行業的發展分析時經常回顧歷史、分析現狀和預測未來。
回顧、分析和預測哪些資料呢？
主要有市場規模、毛利率、銷售增長率和淨資產收益率等。
3.1.3 市場分析
市場泛指商品交換的領域。
3。1。3。1 分析物件
針對產業做分析
針對行業做分析
針對企業做分析
3。1。3。2 分析範圍：
全域性的
細分的
3。1。3。3 市場概覽
過去近十年的資料：市場規模、GDP佔比、複合增長率（GAGR）、線上化率（=線上市場規模/總市場規模）
現狀分析：宏觀環境因素分析（PEST）、對標其他國家和相近行業
判斷未來趨勢：資料擬合預測
3。1。3。4 市場集中程度：
CRn（concentration ratio）n一般用10。也就是在這個市場市佔前10的公司，加起來的總和佔整個市場的百分比，百分比越高，證明這個市場的集中度也就越高。
3。1。3。5 市場消費模式
價格型
理智型
衝動型
想象型
習慣型
隨意型
3。1。3。6 上下游市場分析
上游：政策、上游原材料構成、原材料價格走勢、主要供應企業的供應量
下游：政策、下游消費市場構成、消費市場結構變化趨勢、主要消費群體的消費量
3。1。3。7 市場資料
規模
市場整體規模
線上市場規模
我司市場規模（市場佔有率）
資料
量（使用者數）：下載量、註冊量、活躍使用者量、付費使用者量等
次（訂單數）
額（交易額）
利（營收、毛利潤、淨利潤）
率（轉化率、毛利率、增長率、淨資產收益率）
趨勢
增長
持平
下降
3。2 從市場角度看使用者
從供需上看，就是研究目標市場的需求側的消費者有哪些，該角度一般是在做新產品前對所有的消費者進行研究。
3.2.1 分析物件
目標市場中的消費者。
3.2.2 分析目的
消費者分層，即市場細分，或是叫使用者分層
找準目標使用者
3.2.3 分析範圍
更多是全域性分析
3.2.4 分析方法
3。2。4。1 定性調研：訪談、焦點小組、卡片分類、參與式設計
3。2。4。2 定量調研：調查問卷
3。2。4。3 場景調研：分為三類場景
使用者場景：使用者遇到問題、產生想法，發現解決方案的場景
使用場景：使用者使用產品時的場景
營銷場景：使用者看到產品、選擇產品、購買產品時的場景
3.2.5 分析維度
口碑調查
口碑結構
口碑的地域性差異
品牌滿意度
淨推薦值
產品價格
客戶希望為這個產品支付多少錢？競品價格如何？
購買動機，購買的影響因素及比重
購買習慣，如購買渠道、購買時段等等
產品感知及體驗
3.2.6 分析產出
產出一：使用者故事版，或是使用者畫像之User Persona
產出二：價格分析圖
產出三：滿意度和淨推薦值
產出四：購買因素及比重
產出五：購買習慣
3。3 用研發角度看產品
想要了解競品是如何研發出來的，就需要關注和比較雙方的開發什麼週期的各個動作。要“比、學、趕、超”不斷迭代，當然也要“你打你的，我打我的”，堅持自己得定位。
3.3.1 產品定位
我是一個什麼樣的產品
什麼背景基因下產生
為哪些目標市場服務
服務的邊界是什麼
3.3.2 產品定義
定義使用者：
選擇哪類使用者作為目標使用者
目標使用者畫像之User Persona特徵
定義場景：
使用者場景：問題、想法、發現解決方案
使用場景：使用
營銷場景：看到、選擇、購買
定義價值：
使用者價值
商業價值
使用者價值與商業價值的平衡
全域性思考：
產品的持續性
產品的增長性
3.3.3 戰略規劃
組織架構從上到下的戰略傳遞
產品組合策略
產品路線圖
3.3.4產品設計
基於場景和需求拆分使用者的任務
基於任務拆分為功能和互動、內容和資訊架構
基於全域性考慮業務閉環、產品結構的可拓展性
3.3.5產品研發
介面設計（裝置、互動、UI等）
技術研發
可用性測試及使用者體驗測試等
持續迭代
3.3.6 產品運營
上線前基於產品的運營計劃
3.3.7 分析產出
使用者畫像之User Persona
使用者旅程圖
產品階段戰略
產品路線圖
應用架構圖
產品功能框架圖
介面對比結論
3。4 從市場角度看產品
在新產品推向市場後的銷售營銷、運營、根據需求演變的產品迭代，也要經過進入期、成長期、成熟期和衰退期是個階段。
在不同的產品生命週期階段，企業經營行為的側重點不同。
3.4.1 產品商業模式
3.4.2 產品/市場匹配（PMF）
PMF是Product Market Fit的簡寫，是指產品和市場達到最佳的契合點。象徵著產品正好滿足市場的需求，令客戶滿意，這是產品成功的第一步。
PMF的實現標準（臨界點）的判斷，各行各業因其特性均不同，網上有些判斷方法僅供參考：
財務狀況增長率+利潤率大於40%
次日留存大於30%
每週使用天數超過3天
付費轉化率大於5%
LTV／CAC>3
使用者月流失低於5%
使用者獲取成本的回本時間少於12個月
不能再使用該產品會感覺非常失望的使用者量佔比大於40%（調研分四擋：非常失望、有點失望、沒有失望和不適用）
3.4.3 產品功能
主要功能
次要功能
附加功能
3.4.4 所用技術
技術型別
技術架構
技術水平
3.4.5 運營推廣
3。4。5。1 內容運營
3。4。5。1。1 企業介紹
3。4。5。1。2 企業新聞
融資資訊
客戶簽約資訊
戰略合作資訊
產品動態資訊
3。4。5。1。3 產品手冊
3。4。5。1。4 客戶成功案例
3。4。5。1。5 行業白皮書
3。4。5。1。6 行業解決方案
3。4。5。1。7 行業報告、乾貨資料
行業熱點分析
行業趨勢解讀
3。4。5。1。8 期刊、書籍等出版物
3。4。5。1。9 電子書
3。4。5。1。10 課程講義
老闆專欄/高管專欄/大咖專欄
特定選題的課程
3。4。5。2 活動運營
3。4。5。2。1 線上
微課
直播
3。4。5。2。2 線下
主辦型活動
聯合型活動
贊助型活動
企業參訪活動
會銷活動
培訓活動、沙龍活動
遊學活動
線下公開課
3。4。5。3 渠道運營
3。4。5。3。1 官網媒體
3。4。5。3。3 全員營銷
3。4。5。3。4 聯合推廣渠道
自媒體大號聯盟
行業俱樂部及協會
行業媒體、雜誌體
3。4。5。3。5 貢獻線索渠道
廣告渠道、SEM
垂直行業網站
同客異業合作
產業上下游企業合作
3。4。5。3。6 代理商渠道
渠道加盟商
交易平臺，如用友雲市場
3。4。5。3。7 社群運營
3。4。5。3。8 運營體系及風格
3。4。5。3。9 運營事件分析，關注和研究顯著的增長點
3。4。5。3。10 關注各類運營資料及轉化率
3.4.6 銷售/營銷
3。4。6。1 定價策略
3。4。6。2 市場營銷
3。4。6。3 銷售模式
直銷
代銷
經銷
網路銷售
電話銷售
3。4。6。4 銷售渠道及渠道策略
3。4。6。5 品牌管理
關於定價方法，UCPM的總結比較全面到位，這裡羅列一下，百度即可。重在比較不同競爭者的定價策略。
3。5 從產品角度看使用者
當產品中沉澱了一些存量使用者之後，為了實現使用者需求的異質性、並集中有限資源進行有效市場競爭的行為。企業在明確的戰略業務模式和特定的市場中，根據使用者的屬性，行為等因素對使用者進行分類，並提供有針對性的產品、服務、銷售、運營模式，達到使用者價值和產品目標的最大化。
系統實施層面，是在抽象理論的指導下，用演算法進行標籤化統計、分類，並以使用者畫像的形式表現，最後在策略上、介面上、運營方式上進行“量體裁衣”。
3.5.1 分析物件：產品中現有的使用者
3.5.2 分析目的：對使用者細分，精細化運營，不同使用者採用不同的運營策略
3.5.3 分析內容：
使用者畫像之User Profile
標籤分析、標籤標註
使用者相關方利益分析
不同使用者消費特點
使用者習慣
使用者同理心分析
使用者行為旅程
使用者體驗
越來越多的產品也逐漸從更多細緻的維度來分析消費者，對2C使用者的分析維度分為以下五類：
對2B企業的分析維度，大致分為以下三類：
3.5.4 分析方法
定性：人種學現場調查、眼動跟蹤、可用性實驗室研究、使用者反饋分析
定量：埋點資料分析、A/B測試、使用者體驗調查問卷
3。6 從使用者角度看產品
我們通常需要以不同的角色來體驗和感受產品，而且能在各個角色之間切換自如。角色可以分以下幾類：
使用者、商家、廣告商
小白使用者、普通使用者、專家使用者
決策者、購買者、使用者、影響者、資訊管理者
介面設計面向的主要人物、次要人物、補充人物、客戶人物、接受服務人物、負面人物
3。6。1 產品覆蓋的場景有哪些？能滿足哪些需求？能給我帶來什麼價值？
3。6。2 多端比較：
Android
IOS
WP
3。6。3 多商業入口分析：
APP
H5
PC
公眾號
小程式
3。6。4 功能：
主要功能
次要功能
附加功能
3。6。5 UI與互動
主要功能入口是否清晰明確？
各入口間跳轉是否會迷失？
最重要的頁面有沒有直接展示？
3。6。6 其他
安全性
效能：是否穩定，不卡頓，響應速度
獲得性：客戶能否方便的獲得服務
易用性：操作便利性、學習的難易程度
後續服務：不斷升級，維護報修服務的便利性
使用者評價
3。7 從產品背後看企業
企業本質上是“一種資源配置的機制”，其能夠實現整個社會經濟資源的最佳化配置，降低整個社會的“交易成本”。從產品背後看企業，才能看到產品的基因與營養。
3.7.1 分析物件
：產品所屬的企業
3.7.2 分析目的
：分析競品所屬企業的資源配置機制
3.7.3 分析方法
：
定性：歷史追蹤法、主觀體驗與評價
定量：特徵羅列、要素列舉
3.7.4 分析領域
：
3。7。4。1 企業背景
3。7。4。2 企業歷程及重大節點
3。7。4。3 企業定位
3。7。4。4 企業願景
3。7。4。5 發展戰略
進攻
防禦
橫向擴張
3。7。4。6 業務模式
上游
下游
3。7。4。7 產品矩陣
波士頓產品矩陣
產品組合策略
3。7。4。8 產品戰略
組織架構從上到下的戰略傳遞
產品路線圖
3。7。4。9 商業模式（商業畫布）
3。7。4。10 人力資源：
創始人概括
核心骨幹人員優勢
團隊背景
組織架構
人員數量
3。7。4。11 財務資源：
投融資情況
盈利能力
運營投入
3。7。4。12 實物資源：
工廠車間
機器裝置
工具器具
生產資料
土地
房屋等具有物質形態的固定資產
3。7。4。13 技術資源：
技術專利
影響使用者體驗的技術
市場發展的技術
3。7。4。14 社會資源：
政府關係
合作伙伴
社會名人
重要事件
3。7。4。15 其他資源
時空資源
資訊資源
品牌資源
文化資源
管理資源
四、4類資訊來源
4。1 來自分析者自身的資訊
1）成為使用者
2）體驗產品
3）輪崗實習
4。2 來自使用者的資訊
1）使用者調研
2）使用者反饋
3）使用者資料分析
4。3 來自競爭者的資訊
4.3.1 公司官網
財務報表
融資情況
活動線索：產品釋出會、行業峰會，展覽會，推廣活動
媒體線索：官網、微博、公眾號、媒體報道、高管訪談、產品的運營事件和運營信
4.3.2 產品使用
產品體驗、產品文件
4.3.3 競爭者的員工
客服人員：作為消費者給競品客服打電話諮詢問題
離職人員：在合法範圍內做諮詢
4.3.4 互動交流
4。4 來自第三方的資訊
1）政府機構：檢視政府的工作統計報告
2）行業研究機構：行業報告、案例研究和論文，能瞭解行業現狀和市場格局
3）第三方調研機構
4）專利機構：可檢索競品涉及的專利
5）合作伙伴：從合作伙伴處瞭解競品
6）應用商店的資料統計平臺：檢視產品排名、使用者評價、下載量統計、活躍使用者規模、版本迭代記錄等
五、3個資訊處理步驟
5。1 資訊收集
1）編寫
2）爬取
3）問卷、訪談
4）資料庫調取
5）購買
5。2 資訊清洗
5.2.1 重複資訊
合併
刪除重複項
5.2.2 殘缺資訊
補全。補全缺失的資訊
估算。用樣本統計的估算值代替缺失資訊
推導。用樣本模型計算出來的值代替缺失資訊
忽略。忽略掉與分析目標相關度小的資訊
遺留。做缺失記錄，暫時不做處理。
5.2.3 錯誤資訊
更正
刪除
5.2.4 不一致資訊
相互關聯
相互統一
5。3 資訊加工
將清洗過的資訊加工成我們想要的資訊：
提取。從多段資訊中提取某個專題需要的資訊
計算。利用已有資料按公式計算出另一資料
分組。合理分組，合併同類項，排列組合
轉化。資訊型別間的轉化，格式統一
5。4 資訊抽樣
個別資訊，尤其資料類的資訊，需要抽樣檢查。
5。5 資訊更新
市場變化快，資訊須及時更新。
六、6類分析方法
6。1 主觀與客觀
1）主觀：體驗、描述、評價
2）客觀：特徵羅列、流程呈現、要素列舉、公式計算
6。2 定性與定量
6。3 理論模型
有一些現成的理論模型是可以直接套用的，列舉如下：
PEST
STP理論
波特五力模型
波士頓矩陣分析
使用者體驗五要素
$APPEALS
SWOT
6。4 分析方法
6.4.1 對比分析法
最簡單的對比是羅列要素，進行Yes/No的打鉤。
同一時空，同樣條件下，不同指標的比較
同樣條件，同樣指標，在不同時空的比較
6.4.2 綜合評價分析（權重評分法）
專家訪談法
德爾菲法
6.4.3 結構分析法
漏斗分析
杜邦分析
6.4.4 四象限法（矩陣分析法）
一般選擇兩個關鍵競爭要素，透過四象限來分析競品之間關鍵指標的分佈情況。如波士頓矩陣法也屬於四象限法。
6.4.5 歷史跟蹤法
迭代版本的追蹤
運營手法的追蹤
七、報告模板
參考資料：
海比研究院《2021年中國SaaS市場研究報告》
艾瑞諮詢部分行業報告、《UCPM產品管理知識體系》
《ToB運營-低成本獲客與續費》
《產品經理裝備書》
《互動設計精髓4》。
產品經理的崗位職責之一是在市場中建立和維護產品的競爭優勢。做產品就像談戀愛，做競爭分析就像與情敵一起追姑娘。做競爭分析時，要在產品所處的每個階段、工作的每個細節上都真誠以待，才能得出客觀有用的結論。
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