編輯導語：當下產品更新迭代、層出不窮。要想讓一款產品成功抓取大量客戶、實現高效引流，不僅需要依靠產品本身的核心與質量，同時也需要依靠相應的運營和營銷。那麼，如何讓一款產品成為爆品、從而高效變現？前面文章中，作者介紹瞭如何做出一款爆品的方法，本文則側重於爆品變現。讓我們一起來看一下。
在《如何做一個爆品》《爆品與流量的底層邏輯》兩篇文章中，我們說到爆品有三大品相：爆品 = 高需求度 * 高傳播性 * 高轉化率。
高需求度：
產品與需求的匹配效率；
高傳播性：
編碼與媒介的放大效率；
高轉化率：
決策與動機的因果效率。
這三大品相，分別對應產品屬性、流量屬性和變現屬性。
今天我們來介紹第三部分，爆品變現的底層邏輯。
爆品變現有很多方法論，我們今天重點介紹一個
爆品變現三步法
：兩輕、五重、三生態。
一、兩輕
兩輕指的是什麼？
兩輕是爆品變現最基本的邏輯。
爆品變現的基本邏輯 = 輕度決策 * 輕度競爭。
這是最核心的方法。
說起來容易做起來難，如何解讀它背後的邏輯？
這可以是一個產品的生命週期，一個市場的生命週期，也可以代表一個產業的生命週期。
在
A點
時
，這個市場開始高速增長。需求遠大於供給，就有自然流量，坐在家裡面就會有別人找我們。這時候是輕度決策和輕度競爭。
到B點時
，需求跟供給開始平衡，此時決策變難。自然流量逐漸萎縮，不做運營就沒人來。客人來之後，因為競爭對手多，供給跟需求基本平衡，決策難度逐漸提升。這時候是中度決策和中度競爭。
到C點
時
，供給遠大於需求，此時就變成重度決策和重度競爭。
從整體上來講，輕度決策和輕度競爭，始終與供需關係呈正相關的。
決策的難度，從A點到B點再到C點逐漸放大，分別對應輕度、中度到重度。
換句話說，如果能不斷找到 A點市場，我們就永遠處於爆品變現的狀態。
我們把這個市場定義為
增量市場
。
增量市場是可遇而不可求的，能不能舉個例子？如何落地？
我們再給一個具有思維屬性的商業工具：
舉個山藥粉的例子吧。
顯性客戶的顯性需求：
客戶自己想買，直接找到你。
客戶希望買到更好的山藥粉，價效比高，質量好。我們根據客戶所關注的決策點，找一個相對更好的產品匹配他們的需求即可。
顯性客戶的隱性需求：
有沒有一個潛在客戶群，他懂我們，但死活不買我們？
比如你是吃新鮮山藥的人，知道山藥的功能，只不過不願意吃山藥粉。原因有好幾種：
你很可能是覺得山藥粉不是菜，我就喜歡吃菜。這是沒辦法改變的；
你覺得山藥粉的營養不如新鮮山藥；
你覺得山藥粉裡面可能新增什麼東西，你很不放心。
這就叫顯性客戶的隱性需求。
隱性客戶的顯性需求
有哪些？
養生是國民剛需，紅豆薏米茶是常見的祛溼茶飲。主料紅豆性平，薏米性微寒，因此將二者混合在一起的時候也是偏寒涼性的。胃寒的人喝下去身體可能會不舒服。
這時如果加入一味山藥粉，紅豆薏米山藥粉就變成胃寒之人祛溼的解決方案。
這叫隱性客戶的顯性需求。這群客戶的需求是以祛溼為主的，不是山藥粉的直接客戶，但我透過滿足他們需求的方式實現商業變現。
隱性客戶的隱性需求：
山藥粉多半都是零售，能不能進入餐飲行業？
廣東人愛煲湯喝，新鮮山藥在廣東屬於一種認知成本特別低的食品，根本不需要進行客戶教育。
廣東那邊的高階外賣需要配個湯，我們可以提供高階的山藥粉。這是一個從零售進入到餐飲的思路。
這就是隱性客戶的隱性需求，本來跟我們沒有關係，現在有一定關係可以實現轉化。
同樣一個山藥粉，可以在不同的市場轉化。
隱性客戶的隱性
需求
，是第一增量市場。
隱性客戶的顯性需求
，是第二增量市場。
顯性客戶的隱性需求
，是第三增量市場。
顯性客戶的顯性需求
，是第四增量市場。
還記得前面提過的產品生命週期曲線吧？
顯性客戶的顯性市場，如果處在A點時，就是第四增量市場。如果處在C點，就是存量市場。
綜上所述，兩輕，一方面高度的可欲而不可求，另外一方面挑戰我們的商業技巧，也是有方法的。
二、五重
五重
要轉化成
兩輕
很難的，有點類似西醫到中醫的轉化一樣。
西醫更多的是馬上解決一個問題，兩輕是能解決問題的。
五重相當於進入到中醫的狀態，透過提升身體素質，提高免疫力等多方面的原因，來達到一個整體健康的養生效果。
五重的解決方法是什麼？這個具有養生功能的方法是什麼？答案是：
增長運營
。
什麼叫
增長運營？
增長運營就是持續穩定地向目標客戶傳遞價值，透過三個手段實現三個反應。
哪三個手段？
流量運營、客戶運營、內容運營。
哪三個反應？
交易反應、關係反應、認知反應。
交易反應：
提升客戶的消費慾望。
關係反應：
增加客戶觸點和信任。
認知反應：
改變客戶看法和行為。
我們要透過增長運營來實現五重變現。
1。 案例：QB house
上個世紀90年代，QB house創始人小西國義去理髮，無法忍受等待時間過長。
他發現很多人的快剪需求沒有得到滿足，乾脆自己創辦一個快剪理髮店，提供
10
分鐘
1000
日元的短時間、低價格的理髮服務。
我們研發一個產品，如何看有沒有產品力？
首先看客戶價值準不準，客戶價值大不大。
客戶價值分成兩種：
客戶價值 = 客戶可感知價值 + 客戶不可感知價值。
我們做爆品，要使客戶可感知價值變得大大的，客戶不可感知價值變得小小的。
這是爆品在客戶價值上的邏輯關係。
QB house是怎麼放大客戶可感知價值的？
第一，最佳化整體細節。
傳統理髮店同質化競爭嚴重，流程複雜，非常浪費時間。
QB house從中選取5個環節進行最佳化，帶來全新的客戶體驗。
傳統理髮店門口會站著一個人迎賓，你來就幫你開門，還幫你引導到合適的位置上去。也就是說，必須要進店來才能知道店裡是不是滿的。進門之後發現滿員再出去，體驗非常不好。
QB house門口設有支援收款功能的排隊叫號機，支援刷卡付款取號。
門外有三種代表不同含義的燈：綠色表示不需要等待，黃色表示需要等待5分鐘，紅色表示需要等待10分鐘。這個時候，你可以根據這種燈光判斷要不要進來取號剪髮。
這是價值感知點，客戶體驗感非常好。
第二，
儘管這樣最佳化，依然不行。
營銷有三大痛點：
認知障礙
；
購買慾望
；
行為習慣
。
我們發現這三大障礙在快剪行業中都存在，日本人是一個比較注重規則和工匠精神的民族。忽然出現一個顛覆性的快剪行業，看起來偷工減料，他們的認可程度是很低的。
他們發現宣傳快剪的效果並不好，於是就換個賽道，回到
五重
這裡面來。
重度決策和重度競爭在水面上，重度研發、重度運營及重度營銷在水面下。
我們在水面下的三種裡面做文章，再想辦法把水面上這兩種變成輕度的。
QB house在營銷上換個賽道，宣稱自己是時間產業。
我幫你節省50分鐘，要比幫你節省5000日元還要值錢。這句話一出來，它的目標客戶就很清晰。
好的營銷就是當你喊出一個廣告語時，有一部分目標客戶是有感的，他一聽就覺得你是在喊他。
什麼人會對這句話有感？
時薪1萬日元或者期望自己時薪到1萬日元的人。前者更在意自己時間的價值。後者工作量大，節奏快，想多賺錢，努力提升生活質量。
剪髮是功能性的東西，節省時間是幫你省錢，這是心智層面的。QB house就這樣從產品戰場到心智戰場，從另外一個賽道里搶佔使用者心智。
客觀地講，從剪髮變成時間產業是不成立的，所以需要重度營銷。透過重度營銷之後，一下子效果就起來。
QB house不僅重度營銷，還在硬體上做了重度研發。
比如室內有三套理髮的組合櫃，供理髮師使用，配套的設施都是可摺疊的。
理髮產品精挑細選，有環保紙的頸圈，還開發了一款用於清理碎髮的小型吸塵器。吸塵器插上電，只需要幾十秒就能把顧客頭上以及散落的碎髮清理乾淨，舒服快捷。
在水面下的三重上下苦功夫，
重度研發、重度營銷
和
重度運營
，最終變成
輕度決策和輕度競爭
。這才是五重變觀的核心本質。
於是QB house成全球第一個敢在地鐵裡面開理髮店的品牌（地鐵流量非常難以規模化商業變現），後來成為世界知名的快速增長型公司。
2。 案例：赫曼米勒
什麼是品類營銷策略？
很多人對品類對理解是錯誤的，他們認為廣告打出了這個品牌，就等於這個品類。
我們經常看到一些廣告語：“我是xx行業的領軍人物”，“我們生產的東西繞地球轉五圈”就是其中的典型。
反過來看，如果客戶決策點等於你廣告打出的關鍵詞，這就叫真品類。如果客戶決策點不依據你的廣告語關鍵詞，就是偽品類。
再比如電動車的例子，廣告語：我們是中國最大的電動車。
如果客戶在決策的時候，真的以規模作為決策點，這就是真品類。如果客戶在決策的時候，以續航為決策點，就是偽品類。
赫曼米勒是做辦公傢俱的B2B企業，幾乎沒有個人業務。傢俱B2B行業同質化競爭嚴重，做營銷很難的。你能做辦公傢俱，別人也可以做。
那麼赫曼米勒品類營銷策略打的是什麼？
我是美國最大的辦公傢俱製造商。
我是全美最高階的辦公傢俱製造商。
這兩個都不是。
它打的是
行政辦公室、行動辦公室和生活辦公室
這三個品類。
美國金融危機後，赫曼米勒發現很多傳統的目標客戶群現在不行了。
高速增長網際網路公司是個增量市場，企業文化強調開放，辦公環境比較隨性，願意使用簡單的檯面和椅子。
此時如果還宣傳自己是行政辦公室很難賣，他們就創造一個新品類叫
行動辦公室
，打進網際網路公司。
在網際網路公司就相當於在A點，需求遠大於供給。
這些以簡單以方便為主的桌椅賣不貴，公司有收入沒有利潤怎麼辦？
賣產品不如賣服務。
目標客戶不再是公司的高管，誰在桌椅上待的時間最長？顯然是程式設計師。
網際網路公司對人才高度重視，全球知名的網際網路企業，食堂特別豪華，有些單位還允許員工帶寵物去。他們想盡一切辦法，讓員工在單位這個環境裡更放鬆、更舒適，創造力更好。
於是在行動辦公室之後，赫曼米勒又打了
生活辦公室
這個概念。
圍繞著那些在電腦前面一坐十幾個小時的程式設計師，以讓他們為舒服為第一位，赫曼米勒創造了人體工程學座椅Aeron，優先給一些頂級程式設計師使用。
由於體驗很好，在圈子內形成口碑，Aeron被定義為頂尖程式設計師的專用座椅，成為早期Facebook、谷歌這些大公司的標配。
赫曼米勒把自身定位為一個技術服務商，辦公傢俱的設計和生產是圍繞技術來的。
估計大多數人都是第一次聽到辦公傢俱還有這麼多的系統。
這個系統那個系統，實際上始終是在教育客戶：我賣的不是產品，解決方案背後的邏輯是我們有技術，產品稍微貴一點是可以接受的。
透過這個方式，赫曼米勒突破了客戶的重度決策，從重度競爭中突圍。
五重轉為兩輕是很難的，很多時候可欲而不可求，但同時也是有方法的。
方法就在於增長運營，持續穩定地向目標客戶傳遞價值，透過三個手段實現三個反應。
三、三生態
有些企業單獨活不了，必須在一個商業生態中才能生存。
上面6個我們不管它，我們看下面3個。
1）撮合
當我服務單一客戶的時候，收來的費用不足以養活自己。我能不能改變商業模式，做一個平臺？
比如搜尋引擎，C端免費B端收費。當我向搜尋個人客戶收費很難的時候，就讓他們免費搜尋，流量聚攏之後向企業客戶賣競價廣告位。
撮合之後極大地降低服務成本、生產成本和供應鏈成本。本來很難養活自己的企業，也能獲得不錯的利潤。
2）寄生
所有的技術服務商本質都是寄生的，無法獨立存活。它們的長處是代運營，並不具備全鏈條的產業能力，不能直接賣貨。
就連像米其林這樣的全球最頂級的輪胎生產商，除了賣產品，也也賣技術服務，他們也給歐洲大物流公司提供輪胎代運營的技術服務。
3）共生
比如拼多多和微信的關係，如果微信把流量直接賣給拼多多，這叫物理反應，雙方之間的價值並不大。
騰訊成為拼多多的二股東，然後他們雙方一起到資本市場去變現，這叫化學反應。這就是共生，誰也離不開誰。騰訊需要拼多多，拼多多也需要騰訊。
為什麼會有三生態？
產品
毛利太低
。
產品有毛利，但
營銷成本大於產品毛利
。
產品有毛利，小規模營銷成本可控，但規模化營銷，
很難保證訂單密度
。
它就必須要在一個商業生態中才能保證自己的生存空間。
四、總結
至此，我們就把爆品三大品相的3篇文章全部都寫完了。
我們給出了一個
爆品公式
：
爆品=高需求度*高傳播性*高轉化率。
高需求度，是指產品——需求之間的匹配效率。
高傳播性，是指編碼——媒介之間的放大效率。
高轉化率，是指決策——動機之間的因果效率。
上面這三大品相，分別對應產品、流量、變現。
我們經常說：客戶並不需要我們的產品，客戶需要的是解決他的問題。
那站在客戶視角，什麼是
爆品的本質
呢？
產品的本質，就是拉昇目標客戶高慾望需求。
流量的本質，就是建立高維多元的商業機會。
變現的本質，就是客戶輕度決策*對手輕度競爭。
曹升
灰度認知社創始人。主業是創新增長服務商，擅長從客戶視角透視傳統產業+網際網路的增長邏輯與戰略機會。工作之餘，潛心研修生活禪10多年。研發出大量獨家原創方法論，可能是國內唯一一個把正念禪修與商業決策融合起來的跨界導師，通曉客戶決策+增長策略+禪修創新的底層邏輯。
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