本文源自：金融界
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麥肯錫前資深合夥人，巴黎高等商學院教授，《噪聲》作者、《偏差》作者奧利維耶·西博尼
，他在《偏差》中從大量商業案例中總結出了“九大決策陷阱”：講故事陷阱、模仿陷阱、直覺陷阱、過度自信陷阱、慣性陷阱、風險認知陷阱、時間範圍陷阱、群體迷思陷阱和利益衝突陷阱。每一個決策陷阱都涉及若干種偏差。
西博尼
強調，應對偏差的正確方法是，不要試圖去克服它們，相反，要學會擁抱偏差。西博尼承認，我們通常無法克服自己的偏差；其實並不需要將偏差全都“克服”掉，對於決策者來說，重要的是一定要學會與偏差共存，並巧妙地利用偏差去對抗偏差。
偏差，人類決策中的非理性
如果你不是在一個山洞裡已經與世隔絕地生活了至少10年，一定早就聽說過各種型別的認知偏差了。特別是在丹尼爾·卡尼曼的《思考，快與慢》一書出版之後，過度自信、確認性偏差（confirmation bias）、現狀偏差（state quo bias）和錨定效應（anchoring）等術語，都已成為人們日常對話的一部分了。得益於認知心理學家和受他們啟發的行為經濟學家幾十年來的研究，我們現在已經非常熟悉一個雖然簡單卻至關重要的觀念——理性。人們在做出特定的判斷和選擇時，例如買什麼或如何儲蓄等，並不總能保持理性，至少不是經濟理論中的那種狹義的理性。經濟理論中嚴格定義的理性概念，是我們的決策應該根據某些預設目標進行最佳化。
商業決策中的偏差，為什麼明知決策不合理，卻甘願冒風險
不僅日常生活中的決策如此，商業決策也是如此。只要在你最習慣的搜尋引擎中輸入“商業決策中的偏差”，就能找到數以百萬計的文章，證實任何一位經驗老到的管理者都知道的事情：高管在做出商業決策甚至極其重要的戰略決策時，其思考過程與商學院教科書中所描述的那一套理性、深思熟慮和分析式的“決策方法”幾乎完全不沾邊。
早在聽說“行為科學”這門學科之前，我就發現了這一事實。那時，我還是一名剛剛跨入麥肯錫諮詢公司大門的年輕商業分析師。當年公司安排我服務的第一個客戶是一家歐洲的中型公司，該公司當時正在考慮是否要在美國開展一項大規模併購。如果成功完成這項交易，這家公司的規模將會擴大一倍以上，進而成為一家全球性大型集團。然而，在花費了幾個月對這項併購進行研究分析後，我們得出的結論非常明確：這項併購並不划算。無論在戰略層面，還是在運營層面，該公司能夠從此次併購中得到的好處都非常有限。而且，併購之後的整合也將是非常大的挑戰。當然最重要的是，各項“資料”也表明，這項併購是不划算的：我們的客戶需要支付的費用太高，到頭來根本不可能為股東創造任何價值。
我們把分析結論告訴了該公司的執行長。他贊成我們提出的所有假設，然而最後卻對我們的結論置之不理。他給出的理由完全出乎我們的意料。他解釋說，由於我們在考慮收購價格時是以美元計價的，所以忽略了一個關鍵因素。他在考慮這個併購專案時，把所有的數額都轉換成了他所在國家的貨幣。此外，他確信美元兌換他所在國家的貨幣的匯率很快就會提高。在完成這樣一個轉換之後，新收購的美國公司的美元現金流量將會變得很高，也就很容易證明該收購價格是合理的。這位執行長對此深信不疑，因此他計劃用本國貨幣計價大舉借債來籌集本次併購所需的資金。
我簡直不敢相信。在場的其他人，甚至包括執行長本人，都非常清楚，這相當於為掩蓋一項罪行而犯下另一項罪行，只不過事涉金融領域。很多看過金融學入門圖書的人應該知道，公司的執行長不是外匯交易員，股東也不希望公司代表他們在外匯市場上押注。那是一場賭博，沒人能確切知道匯率未來走勢。如果美元繼續貶值，而不是升值，這項交易將會從“相當糟糕”變成“極其可怕”。這就是“按美元計價的大型資產應該按美元來估價和出資”這一規定的由來。
我當時20歲出頭，雖然對事物的判斷過於樂觀，但在聽到這位執行長的決定時，我錯愕不已。我本以為自己會看到全面而深入的分析、對各種可選項審慎的考慮、經過深思熟慮的辯論，以及對各種方案的量化評估。然而在這一刻，我驚訝得說不出話來。這位執行長明明知道自己的決策不合理，卻偏偏甘願冒風險。基本上，除了是相信他自己的直覺之外，我想不出他這樣做的任何理由。
不過，我的許多同事對於這種情況可能早就習以為常了。他們對此事的看法大體上分為兩種。大多數同事只是聳聳肩，態度頗為不屑。當然，他們實際採用的措辭要委婉得多。他們認為，這個傢伙就是一個滿口胡話的瘋子。“等著瞧吧，”他們說，“他在執行長的位子上待不了多久的。”另外一些同事的觀點則截然相反：“這個人是個天才，能建構長遠的戰略願景，並且能夠感知到遠超我們這些諮詢師理解能力的機會。他無視我們短視淺薄的分析，恰恰證明了他的高瞻遠矚。等著瞧吧，事實將證明他是對的。”
這兩種看法都不夠具有說服力。如果他真的是瘋子，那麼會成為執行長嗎？如果他是天才，在戰略上天生就能未卜先知，那為什麼還要請我們這些諮詢師用笨拙的方法進行分析呢？總不能說他這樣做就是要無視我們的結論吧？！
成功的戰略各有高招，失敗的戰略卻彼此相似
隨著時間的推移，這些疑問自然而然得到了解答。這位執行長當然不是瘋子：在這次併購活動之前甚至之後，在他們國家，他是同時代人中最受尊敬的商業領袖之一。
確實，他本人也取得了驚人的成就。後來的事實證明，這次併購活動取得了巨大的成功。沒錯，美元真如他所料升值了。在經歷了幾次同樣高風險的“豪賭”之後，他把一家瀕臨破產的地方性公司變成了所在行業的全球領導者。“看到了吧，”我的一些同事可能會說，“天才就是天才！”
要是事情真這麼簡單就好了。在接下來的25年裡，我作為跨國公司執行長和其他高階管理人員的顧問，有很多機會觀察更多類似的戰略決策。我很快意識到，教科書上的決策過程與決策的實際情況存在天壤之別。我的第一位客戶的行為其實並沒有什麼特別值得驚訝的地方，恰恰相反，那是一種常態。
此外，還有一個同樣重要的結論也讓我震驚：在大量這類“非常規”決策中，雖然有一些帶來了很好的結果，但是大多數都以失敗告終。戰略決策中的錯誤並不罕見。如果你對此表示懷疑，那就問問身邊那些實際參與決策的人吧：在一項針對大約2 000名高管的調查中，只有28％的人表示，他們的公司“通常”能做出很好的戰略決策，而60％的人覺得做出糟糕決策和良好決策的機率差不多。
事實上，麥肯錫公司會定期釋出一些長篇報告，警告商業領袖防範那些錯誤決策的風險。與其他諮詢公司和許多學者一樣，我們覺得自己有必要扮演“吹哨人”的角色，對那些已有大量事實證明特別危險的特定型別的戰略決策做出警示。但是，顯然沒有人聽。我們曾告訴公司高管，要特別小心那些出價過高的收購專案，但是他們似乎都聽不進去，反而會立即著手收購規模更大、開價更高的公司，並且往往在此過程中會損害股東的利益，就像我的第一位客戶所做的那樣。我們也建議過要對投資預算持謹慎態度，因為計劃通常都會過於樂觀，然而他們一如既往保持樂觀態度。我們還說過不要捲入價格戰，但當客戶注意到這個建議時，他們通常早已深陷其中，遭受重創。我們還曾經警告過客戶，不要被競爭對手利用新技術“顛覆”，但只能眼睜睜地看著原來的優秀企業接連破產。我們建議客戶要學會止損，停止向業已失敗的專案追加投資，但人們大多置若罔聞。
當然，每一個決策錯誤都可以舉出一些具體的案例。作為“警示故事”來說，它們通常都相當驚人、令人難忘，但對那些幸災樂禍的讀者來說，甚至可能會覺得相當有趣。在本書中，你會發現很多這樣的故事，確切地說，有30多個。
但是，講故事並不是本書的重點。重點在於，當涉及某些型別的決策時，其失敗的機率遠遠高於成功的機率。當然，這並不是一個絕對的、不可動搖的規則：一些收購者確實透過併購成功地創造了價值，一些老牌公司確實在被顛覆之前重振了自己的核心業務，等等。這些成功案例能給那些面臨困境的人帶來一些希望，但從統計學角度來看，它們只是例外，失敗才是常態。
總之，當客戶做出成功戰略決策時，很多時候都是因為他們打破了規則，採取了非常規的行動，就像我的第一位客戶那樣。但他們的失敗卻極少是由於採取了有創造性的全新方法，相反，他們做出的決策往往與之前其他人做出的決策同樣糟糕。列夫·托爾斯泰在《安娜·卡列尼娜》一書中關於家庭有個著名的觀察結論：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”決策實踐卻正好相反，正如戰略差異化研究者們長期以來一直認為的那樣，成功的戰略各有高招，而所有失敗的戰略卻彼此相似。
為什麼失敗的“壞人理論”會失敗，偉大的領導者也會做出糟糕的決策
對於這些失敗案例的標準解釋，仍然是我在執行第一個諮詢任務時大多數同事給出的那一個答案：一切都怪那些糟糕、無能、瘋狂的執行長！每當一家公司陷入困境，商業媒體上就會出現各種各樣的言論，將失敗的責任直接歸咎於公司領導層。在敘述這些失敗案例的書中，一般都會列出負責人的各種“不可原諒的錯誤”，並毫不猶豫地將它們歸咎於負責人的性格缺陷。這些負責人身上的常見“罪行”通常都直接取材於至少有八百年曆史的“七宗罪”。排在首位的是“懶惰”，這個罪名還有另外一個更具商業氣息的名字——自滿。其次是驕傲，通常也被稱為傲慢。當然還有貪婪、憤怒和嫉妒，甚至連暴食這個理由都要來客串一下。最後還有一個是淫慾……自己看新聞吧。
我們許多人都能接受解釋領導力和成功的“偉人理論”，因而對成功企業的領導者推崇備至；與此類似，我們似乎也不加置疑地接受了“壞人理論”，並用它來解釋企業及其領導者的失敗。卓越的執行長能夠創造優異的業績，而糟糕的業績當然都是拙劣的執行長的錯。從道德層面上講，這種解釋也許可以讓一些人心滿意足，併為追究執行長的責任提供了正當理由。不過重要的是，這也使他們因成功而獲得豐厚報酬變得理所當然了。至少從表面上看，這種理論似乎也符合邏輯：如果執行長事先已經收到了大量的預警資訊，卻仍然重蹈覆轍，那麼必定是他們自身存在某些嚴重的問題。
然而，關於這個“偉人理論”，我們無須過多深究就能看到其中的問題所在。首先，透過最終結果來定義何為好的決策以及何為好的決策者，充其量只是一種迴圈論證，其實毫無用處。如果你正在做決策，或你正在選擇一個能夠做決策的人，那麼你需要一種方法，在結果出來之前就知道什麼是有效的，或者誰才是最好的那個決策者。但在現實世界中，我從同事們對第一個客戶的不同看法中瞭解到，在做決策時，並沒有一個確切的方法來判斷決策者孰優孰劣。根據對“好”的定義，即便是要分辨某個具體的決策的好壞，也需要一種預知未來的能力。
其次，如果所有公司都傾向於犯相同的錯誤，那麼把這些錯誤都歸咎於每個決策的不同決策者就完全不合邏輯。當然，無能的決策者可能每次都會做出糟糕的決策，但是我們難道不期望他們做出不同的錯誤決策嗎？如果我們觀察到一千個相同的錯誤，那似乎只需要一個解釋，而不是一千個不同的解釋。
最後，也是最重要的一點，稱這些執行長“無能”或者“瘋狂”的話語顯然是荒謬的。那些最終成為大型公司執行長的人，憑藉的都是幾十年的努力工作，他們不斷展現非凡能力，並且取得了令人印象深刻的輝煌業績。除非你認同“擁有無上權力的有害影響是引發某種神秘的心理轉變”這種理論，例如“上天欲使人滅亡，必先使其瘋狂”，否則根本沒有理由假設這麼多大型企業的領導者都是平庸的戰略家和糟糕的決策者。
如果排除了解釋失敗的“壞人理論”，那麼我們就會面臨一個有趣的問題。糟糕的決策並非都是拙劣的領導者做出的。那些極其成功、眾望所歸、備受尊敬的人往往也會做出類似決策。更重要的是，這些領導者可以向很多能力非凡的同事和顧問徵詢建議，能夠獲得自己希望得到的所有資訊，而且通常都會得到大家友善和適當的激勵。
事實上，他們都不是拙劣的領導者，可以稱得上優秀甚至是偉大，但是也會做出可預見的糟糕決策。
行為科學提供的答案，無意識偏差訓練與助推
對於這個難題，行為科學可以為我們提供一個急需的答案。人類在做出決策時並不遵循經濟學家給出的關於理性決策的理論模型，他們會犯下各種決策錯誤。而且，這些並不是普通的錯誤，而是系統性、非隨機、可預測的錯誤。這些錯誤是對經濟理性的系統性偏離，我們稱之為偏差。不必假設這些做出錯誤決策的人是瘋子；相反，我們應該預料到，所有頭腦清醒的人，包括執行長們，也會犯其他人犯過的錯誤！
認識到了這一點，也就不難理解為什麼行為科學在政商兩界領導者間會成為一門流行的顯學了。但是，到目前為止，行為科學受歡迎最明顯的表現，卻並沒有體現在執行長們的實際決策上。相反，它的流行主要是透過讀者們肯定聽說過的兩種形式表現出來的：無意識偏差訓練（unconscious-bias training）和助推（nudging）。
人們試圖透過無意識偏差訓練來消除的無意識偏差，指的是我們在人際交往過程中無意識夾帶進去的各種偏差，尤其是針對少數群體人士的偏差。越來越多的組織已經意識到性別歧視、種族歧視和其他偏差所帶來的問題，因此著手訓練他們的員工去認識這些偏差並努力克服它們。這種訓練的目的是讓參與者意識到，哪怕意圖是好的，他們也還是很容易受到這些偏見的影響。這種訓練的具體做法通常是讓參與者觀看不同的影象或模型，以改變他們無意識的聯想。這種強制性訓練干預是否有效，一直是一個爭論不休的熱點話題，但這並不是本書的重點。
第二種形式與第一種形式恰好相反。第一種形式希望透過訓練消除偏差，第二種形式則希望有效地利用偏差。第二種形式也就是行為經濟學之父理查德·塞勒（Richard Thaler）和哈佛大學法學院教授卡斯·R。桑斯坦在其同名著作中倡導的助推運動。
“助推”的理念起源於一場與政治科學同樣古老的辯論：如果根據公民自己的判斷做出選擇，產生的結果並不是最佳的，那麼政府應該怎麼做？一些人認為政府應該積極地加以干預。例如，如果儲蓄不足，那麼政府就可以透過稅收激勵來鼓勵儲蓄。然而，另一些人卻反駁稱，成年人應該自己做出選擇，包括選錯：只要他們的選擇不傷害到其他人，政府就不應該干涉。
塞勒和桑斯坦的見解巧妙地在家長主義和自由意志主義這兩種對立道路間找到了第三條路，他們稱之為自由意志家長主義（libertarian paternalism）或軟家長主義。政府可以讓各個備選項以適當的方式呈現給要做出選擇的公民，“輕輕推動”人們向最優行為靠攏。當然，究竟何為最優解，仍然交由人們自己做出判斷。例如，改變選項呈現的順序，特別是改變個人在不做選擇時的預設選項，就可以在許多情況下產生截然不同的結果。
英國政府成立了一個行為洞見團隊（Behavioural Insights Team），這個組織更常用的一個名稱就是助推小組（Nudge Unit），從而率先將“助推”用作一種正式的政策工具。許多國家、地區和地方的政府機構都已分別組建了助推小組，僅“經濟合作與發展組織”內的國家就有200多個這樣的小組。這些小組會在稅收合規、公共衛生，以及廢物處理等各個領域協助政策制定者。
企業部門也廣泛採用了“助推”這個術語，有一些企業甚至成立了自己的行為科學部門。許多公司，尤其是金融領域的一些公司，都曾成功地利用交易行為中存在的系統性異常為自己謀利。然而在大多數情況下，企業透過應用行為經濟學探索的各種方法卻並不新穎。正如塞勒在他的另一篇文章中所指出的那樣，“‘助推’只是一種工具。早在我和桑斯坦給它們起名之前，這種工具就已經存在很久了。”事實上，暫且不論是否合情合法，對他人認知偏差的利用一直是生意人最古老的訣竅之一。行為營銷專家聲稱，要想更加有效地影響消費者的行為，就必須仔細分析消費者的偏差。這種做法無非是重新發現了一些眾所周知的廣告技巧而已。當然，正如塞勒在書中挖苦道：“對於那些騙子而言，他們根本不需要閱讀本書，自然知道如何行事。”
行為策略，免受偏差影響的方法
運用行為科學還有第三種方法。採用這種方法的決策者，並不像無意識偏差訓練那樣希望糾正自己員工的偏差，也不像政府的助推或企業界的類似手段那樣試圖利用他人的偏差。他們只希望在做出戰略決策時能免受偏差的影響。
只要仔細思考這種做法，你就會發現這樣做確實很有道理。如果你認為戰略決策事關重大，如果你認同決策中的偏差會導致錯誤並帶來不良後果，那麼就應該承認自己的偏差可能會導致戰略錯誤。即便是一位精明能幹、小心謹慎且勤奮工作的管理者，也可能會犯一些完全可以避免、能夠預料到的錯誤。這正是我們上面討論過的關於優秀領導者也會做出錯誤決策的神秘問題。只不過，這一次主角不是他們，而是你。不過，這個問題其實並不神秘，只是一個行為問題。
近年來，學術界已經形成了一個以這個問題為研究焦點的全新戰略研究流派，而且它有一個非常貼切的名字：行為戰略（behavioral strategy）。借用該流派某些領袖人物的話，行為戰略研究的目的在於“將關於人類的認知、情感和社會行為符合現實的假設引入組織的戰略管理中。”諸如“認知”、“心理學”、“行為”以及“情感”這樣的關鍵詞，現在也經常出現在戰略管理領域的學術期刊上，例如2016年，《戰略管理雜誌》（Strategic Management Journal）上超過1/5的論文裡都出現了這些關鍵詞。面向從業人員的出版物的增多也反映出了人們對這一主題日益增長的興趣。針對決策者的多項調查結果都表明，他們中的許多人都認為有必要解決偏差問題，從而提高決策品質。麥肯錫在針對約800家公司的董事會成員展開的一項調查中發現，“減少決策偏差”已經成了那些“高影響力”董事會成員的最迫切願望。
簡而言之，許多企業領導者現在已經意識到，他們應該設法面對並規避制定戰略決策時存在的偏差。但到底人們應該做些什麼呢？《偏差》這本書的主要內容是針對這個問題展開的。
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