為什麼管理者的讚美比批評更容易讓下屬滿足期待呢？
心理學上有一個效應叫作“登門檻效應”，又稱“得寸進尺效應”。這個效應說的是一個人一旦接受了別人的一個微不足道的要求，為了避免認知上的不協調，或想給他人留下前後一致的印象，就有可能接受更多的要求。猶如登門檻時要一級臺階一級臺階地登，人的要求也會越來越高。所以當我們要求某人做某件較大的事情又擔心他不願意做時，可以先要求他做一件類似的、較小的事情。這樣循序漸進，才有可能達到讓對方答應的目的。
這個效應不僅適用於生活，也適用於職場。比如，一名管理者不應一下子對下屬提出過高的要求，而應該先提出一個讓下屬稍有進步的小要求，當下屬達到這個要求後，再透過鼓勵的方式逐步向其提出更高的要求，這樣下屬才容易接受之後的高要求，管理者的預期目標也就容易實現了。
在這一過程中，管理者的鼓勵行為就利用了權威讚美術。權威讚美術就是利用權威影響他人，讓他人改變看法。大多數人都有服從權威的傾向，因為權威代表著專業、智慧以及更強大的力量。來自權威人士的讚美，會促使人們願意幹很多事情。權威的影響會讓別人覺得你很專業，會願意相信你，會願意給你提供更多的幫助，並且順從你的意思達到你所要的目的。
權威讚美術就是最具威力的“讚美”面具。讚美展現了溝通中的親和力，這種親和力來自權威的肯定。那些得到權威人士肯定的人會用一種潛在的快樂心情滿足別人對他的期待。
我朋友有一個能力很強的前同事，在管理上總能另闢蹊徑。他的職場經歷很好地為大家展示了權威讚美術的應用方法。
案例：
佟浩任職於一家大型製造公司，不久前，他調到了全公司績效最差的部門做經理。這個部門的員工都是被兼併的一些小公司的人。他們很難習慣新公司的管理制度，始終無法與新公司文化共融，對公司認同感低，這個部門因此成了全公司績效最差的部門。
公司先後調派了幾個最嚴格、最厲害的經理去負責這個部門，但都不見什麼起色，生產進度仍然最慢，質量依舊最差，員工違紀也最多，拖了整個公司的後腿。而這些員工都覺得自己早晚會被辭掉，索性自暴自棄，一天比一天鬆散。
佟浩上任的第一天，帶著幾個副手仔仔細細地瞭解了這個部門的生產情況，發現這裡果真是名副其實的績效最差部門。生產現場又髒又亂，員工們表情冷漠，就連新來的經理前來巡視，也不能讓他們打起精神。佟浩見到這種情況也沒有說什麼，只是拿出他隨身帶著的小本子，邊聽現場的生產指揮講解，邊認真地在上面寫寫畫畫。他身邊的副手看佟浩寫得那麼認真，也掏出筆記本，打算做點記錄，卻不知道該寫什麼。
這個車間到處都是不合標準的現象，如果一五一十都記下來，可要長篇大論了。於是，幾個副手趁佟浩不注意，偷偷瞄了一眼他的小本子，發現佟浩記錄的果真是那些違反公司規定的錯誤之處，還記得特別詳細，估計是預備一會兒開會的時候有據可依。於是，幾個副手也大書特書起來，準備在會上踴躍發言。
生產現場瞭解結束後，佟浩按例召開了部門會議。副手們原本以為佟浩剛才在現場記錄了那麼詳細的證據，肯定會給部門員工一個下馬威。可是出乎所有人的意料，佟浩發言的時候一改嚴肅的表情，面帶微笑，說出來的居然都是這些員工的優點。那些優點，有些簡直不值一提，比如“今天的出勤率超過了昨天的30%”也算在內。其實今天新經理上任，但凡有點工作意識的人都會來露個面，出勤率自然會高，難道連這個也算進步，要加以表揚嗎？幾個副手面面相覷，不知道經理到底在打什麼主意，部門員工也都豎起了耳朵，大感震撼。
這可能是他們進公司以來第一次聽到表揚，所以全都露出了驚訝的表情。員工們臉上的驚訝逐漸變成了微笑，聽著佟浩的發言不停地點頭。有幾個還把佟浩說的都記在了自己的本子上。員工們非常高興，等佟浩講完後，大家都自發鼓起了掌。
會議最後，佟浩提到了一個問題，就是出勤率，他希望明天的出勤率能高過今天。副手們聽到佟浩這個要求，都是滿頭霧水。出勤率也算問題嗎？為什麼經理放著生產規範那麼致命的問題不談，卻避而求其次，談這些不著邊際的小毛病呢？車間的那些不規範操作，他不可能沒有看到，那些問題在他的“賬本”上可是都寫得清清楚楚呢。難道佟浩只是為了大家鼓鼓掌，不至於把關係和氣氛弄得很僵嗎？這好像並不是佟浩的一貫作風。
事後，幾個副手大為不解，他們問佟浩，到底為什麼不按照“賬本”上的記錄，一一把問題擺出來，佟浩淡淡地笑了一下，什麼也沒說。
等到第二天，他們再去部門巡視，倒沒發現什麼兩樣，只是出勤率真的大大超過了昨天，創下了部門有史以來的新高。
佟浩發現下屬存在諸多問題的時候既沒有大肆批評，也沒有冒著對牛彈琴的風險，把讚美的成分無限擴大，而是讓對方相信他這次是真的在由衷地表揚。他這麼做的目的是什麼呢？
佟浩正是運用了前文提到的“登門檻效應”。他發現部門存在的問題後，沒有立刻讓員工全部改正過來，而是在最後提出了一個小問題，這個小問題是員工們都可以做到的小要求、都可以達到的小進步。員工們自然願意達到他的要求，滿足他的期待。
案例解析：
如果佟浩要求員工們把車間那些不規範操作全部糾正過來，反而會給員工們帶來太大壓力，從而導致反彈。既然工作任務註定完不成，還不如自暴自棄，消極怠工。
“登門檻效應”的關鍵就在於那個小問題。那麼，這個小問題，到底提什麼好呢？最好的方案就是能立竿見影的方案。績效最差的部門最不缺的就是致命的問題，而這些致命的問題即使提了也不見得能在很短的時間內得以改進，所以新經理想要立竿見影地改善部門的管理，首先要讓員工能夠迅速樹立起步入正軌的信心。
這種動機讓戴著讚美面具的佟浩把出勤率這個最簡單的問題擺到了檯面上，也會讓員工們感覺到新經理的讚美是有道理的，他們確實能夠做到這一點，而結果也真的如他所料。可見，“有威力的讚美”真的比“嚴厲的批評”更有可能會喚起根本性的改變。
在運用最具威力的讚美面具時，我們要特別注意以下三個技巧。
1.以目標為導向
權威讚美術的第一個技巧就是“以目標為導向”，運用讚美面具取勝的關鍵是你讚美的僅僅是你期望的目標，而非完全存在的事實。這就相當於對著問題說答案。
可以說，有的時候你讚美的事情是“子虛烏有”的，是因為你覺得對方做得不好，透過讚美告訴對方怎麼做才是好的。在這個過程中，要對對方不好的行為絕口不提，只給對方假設一個預期，或者一個標準，告訴對方怎樣做才是值得讚美的，這就是管理學上“以目標為導向”的管理方法。當對方覺得這種讚美是悅耳的，他們就會朝著這個標準去努力。
這種方法跟一直揪著員工的缺點不放的說教相比，哪個更好用，是顯而易見的。從心理學的角度講，負面評價會帶來消極情緒，消極情緒會引發更負面的行為，而更負面的行為有可能導致更負面的評價，這樣下去，就會陷入“負面評價圈”裡。
這時，只有具有威力的讚美，才能把一個人從負面、封閉的圈子裡拉出來，開展新的行動。而讚美還可以將外因轉化為內因，所謂外因是關鍵，而內因是根本，外人再怎麼苦口婆心，最終抵不上一個人發自內心“想做”重要，當你戴上讚美的面具時，就達到讓對方內因起作用的目的，這就是權威讚美術的第一個技巧。
2.不誇大讚美成分
不誇大讚美成分是權威讚美術的第二個技巧。權威讚美術雖然是利用權威在影響他人的行為，但這個過程中對他人的讚美一定要是真誠的、符合實際的。過分誇大的讚美更像一個謊言，會讓被誇讚的人變成笑話，帶來反效果。只有真誠的讚美才能帶來和諧的氛圍，讓對方想要主動改正，關注自己可以改正的方向。
3.只提一個有效的問題
權威讚美術的第三個技巧是“只提一個有效的問題”。談話時，我們往往最怕聽到的就是“但是”兩個字。通常“但是”之前是一堆捧場美文，“但是”之後就是萬丈深淵了。因為“但是”之後的內容，才是談話的重點。
很多人，做媽媽的、做管理者的，在跟孩子或者跟員工談話之時，好像極其青睞“但是”這個詞，因此在談話之後，員工和孩子記住的都是“但是”以後的內容，也就是那些錐心刺耳的批評言辭。
可以設想一下，當你列舉了員工或孩子那麼多缺點時，是不是很容易激起對方的牴觸心理？而且問題一多，還會使對方抓不到重點，能記住的批評非常有限，而能付諸行動的、願意加以改正的，恐怕更是少之又少了。
特別是對一些屢教不改的表現極差的員工來說，管理者滿腹的教育批評，其實很多時候就是一堆對牛彈琴的“無用之詞”。所以要讓權威讚美術發揮作用，我們最好“只提一個有效的問題”。
