本文根據百川學社1期第5模組上高維學堂常駐導師湯君健的《業績倍增的識人用人》課程筆記整理。
今天要為大家分享的主題是“業績倍增的識人用人課——聚焦關鍵人才，突破業務卡點”。
在我看來，這是一門業務課、一門增長課，只不過我們是透過培養人來實現業務的增長，實現業務的突破。
▲高維學堂常駐導師湯君健
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人才如何分類？
這裡首先重點講講人才分類的方法：
甲類人才，是特種人才，就是幫你炸碉堡，幫你去空投的空降兵。他們可以幫你突破當下瓶頸、卡點，這類人才屬於創新型人才，需要立刻從外部引進。
乙類是外部的高參，給你提供一些行業前沿的資訊，解決的是未來的突破問題，完全可以把他們囤在公司外部或聘用外腦，將來可以再合作，不是看到好的人就要招到公司裡。
團隊裡的老兄弟是丙類人才，就好比是警察部隊，兢兢業業幫你看好大盤，做好當下業務的運維，他們屬於維持型人才。
最後，如果公司有一些餘力就培養內部的丁類人才，即你的新兵，你要把他們培養好，讓他去解決未來的問題，但前提是解決問題的方式方法已經很成熟，並在公司內部沉澱下來有SOP了。
透過這樣的組合，啟用不同的人做不同的事，發揮他們最大的價值。
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人力資本如何估值？
1、人力資源估值模型OGSMS
我們有個人力資本估值模型，叫做OGSMS。
本質上就兩個詞：方向和方法。OG是方向，SM是方法。
我們看一個人所創造的價值時，要思考他帶給我們的是方向類的價值，還是方法類的價值。
方向上的價值叫做願景，就是能夠對公司提升估值有幫助，或者幫你創造融資，並最終完成使命願景；方法上的價值，是說用商業化的機制幫助我們實現價值。比如市場的提升，利潤的提升。
所以，首先是OG價值（Objective目的使命願景，Goal目標）：我請這個高管來，是服務於我哪個使命願景？解決哪個實際問題？達成什麼樣的目標？達成這個目標之後對公司的價值是什麼？是估值提升了還是股價上漲了？如果這個目標在規定的時間週期內沒有達成，最壞的結果是什麼？
然後是策略（S，Strategy）。達成怎樣的戰略目標是否清晰？實現路徑是否清晰？我自己能否描述清楚目標和路徑？
就像商業化，聽起來似乎很高大上，但下面是無數的接地氣的東西。比如怎麼商業化？轉化率做到多少，客單價做到多少，賣出去多少套才是商業化？
這就需要指標了（M，Measurement）。即我會怎麼去考核他的業績？我會怎麼去切割他的薪酬結構？我要怎麼去圍繞他搭軟體、硬體去幫助他？
在指標設定完成後，要考慮一個重要且實際的問題：他試錯的止損線是多久？多少錢？也就是OGSMS中最後的S止損線（Stop-loss）。
第一是對人止損。天天看人的人也會看走眼，但沒關係，有試用期，建議6個月。另外，建議試用期工資不要打折，這樣大家都可以盡心去幹。
在招聘高管時還有一個建議，擬好試用期指標，達成什麼樣的指標才能透過試用期進而轉正。如果6個月到了沒有完成指標，就不需要再浪費時間了。
第二，對事止損。如果你換了三五個高管還搞不定，那不是高管的問題，一定是你的問題，那你就要好好想想這個問題到底出在哪兒。
這裡講幾個案例。
一家O2O生鮮創業公司，在A輪就引進了一位年薪60萬的開店專家。那麼，他要如何保證這個專家不負眾望，值得被招進來呢？
首先看OG價值。做生鮮創業，線上線下都要跑通。線下情況是B輪融資的估值依據——投資人就說你跑通了我就帶你找新的投資人。可以說，方向類的價值非常清楚。
什麼叫跑通呢？這就是方法類價值了。真正的跑通是線下開出至少40+店。對這個開店專家的具體考核指標就是：6個月開出線下店40+，單店日銷不低於6000元，線上佔比>40%，三個月一考核。
如果前三個月業績連40%都達不到，那說明這個專家不行，馬上止損。如果6個月的時候還是達不到40%，那說明這個事兒不行，也要馬上止損。
我們前面講到的對人止損，主要在前期；對事止損，主要在後期。
大家一定要謀定而後動，不要一拍腦門腦袋一熱就把人招進來。我自己手上也有過兩三億的時候，真的會飄，覺得自己無所不能，天天要顛覆這個顛覆那個，還想改變世界。
2、瀑布流拆解推導價值公式，找業務卡點
我們很多時候說老闆就會畫餅，畫餅是需要的，但是你要會畫餅，至少要把你的方向和怎麼達成路徑的方法講明白。方向部分的畫餅我幫不了大家，我可以跟大家探討方法上的畫餅，就是如何達成未來的願景。我們這裡有一個工具，就是透過瀑布流的方式拆解推導價值。
（1）警惕用人時的相關經驗陷阱
大家知道，銷售是分ToB和ToC的，兩個方向需要的人才不一樣，各自的打法也不一樣。ToB的決策鏈非常長，ToC的決策相對來說偏運營。
但即便同是做ToB，一旦找錯人，他的方法給你造成的損失將是巨大的。
下面給大家講一個價值千萬的經驗教訓。
曾經有一家培訓SaaS的老闆，生意模式很簡單，比如說今年要做1000萬的生意，有兩種做法：一種做法叫做1萬塊錢一套，賣1000個企業；一種做法是500萬一套賣2個企業。
當時這個老闆遇到一個本科校友，一聊發現人家已經是麥肯錫的合夥人了，而他正好缺一個銷售總監，於是他就把這個麥肯錫合夥人引進公司。
毫無疑問，能在麥肯錫都是精英。你覺得他會傾向於兩種方法中的哪一個？結果是，他認為應該給客戶做諮詢，將1萬塊的產品賣到500萬。如果一萬塊錢一套，得養多少個銷售？這個賬一聽很有道理。
於是，麥肯錫的合夥人來了之後，將原先的幾十個銷售全部幹掉，然後帶領一幫能夠賣將一萬訂單變為500萬訂單的諮詢顧問來。最終僅僅是完成了1000萬的生意，但是光這些人的工資成本就要500萬，最終利潤勉強打平。而往年他們的盈利都在千萬以上。
我想跟各位講的是，方法的不同會直接影響到用人能力的組合。但是方法的不同，本質上又是方向的不同。
比如你的服務物件是小企業，那你肯定不能去找大企業推銷你的產品。
（2）尋找業務卡點
我們繼續講識人用人。方法類的價值我可以分享一個工具，還是很值得引入高管的時候拆解一下的。
如果是做電商平臺型的企業，就是利潤=流量×轉化率×客單價-營銷成本-商品成本-供應鏈成本。
如果做線下零售生意，大家可以看下圖：
這個世界上不存在一個企業在所有領域都能高舉高打，那成本一定擋不住。它一定做了差異化打法，有的地方比競爭對手高，有的地方比競爭對手低，把價值傳遞給消費者。
如果今天做ToB生意，可以拆解為新客收入和老客營收。新客來自於銷售線索、線索轉化和客單價，老客是來自於續約、增值收入和流失收入。指標拆解對了，也就找到了生意抓手。
如果是做ToC生意，如果你的獲客成本過高，就要想辦法解決這個業務卡點，否則無論投多少錢進去都是一個無底洞。
（3）卡點注意事項
關於卡點，我想再分享一些注意事項：
如果你渾身都是卡點，那就不是卡點。所謂卡點，就是不突破這個點，別的做得再好也沒有用。
所以，卡點一定是抓住最重要的點，然後帶著全公司的力量去攻克。
創業公司在拆解推導價值公式的時候，千萬不要學大公司按照部門去拆，而是要按照業務模式按照專案拆。
我個人更推薦專案制——老闆帶隊，帶著甲類人才，突破當下卡點，但主要負責人是做產品的人。
另外，要群策群力，不要分各個部門，而是集中所有火力解決這個問題。
因為，如果這個卡點問題不能解決，你還跑去做別的工作，這個公司就沒有辦法止損了。等形成一套打法之後再交給丙類人才去接手去維持，培養丁類人才去複製。
在創業公司，突破卡點就是要做到讓整個團隊都看到，並且他們要跟你一起上。這就是馬雲說的“團隊大多數人是因為看見而相信”，如果你沒有帶著他們把這個點繞開過一次，他們是不會相信你的。
在業務卡點上，大家可以根據自己公司的業務情況進行一個練習：對於你要達成的業務模式，進行瀑布流拆解，找出你們公司的價值公式，找出業務卡點。但一定要遵循以下三個要求：
第一，卡點要體現方向的差異。畢竟，服務的使用者不同，打法就不一樣。
第二，卡點要體現階段性的差異。比如當下階段的主要矛盾是什麼，就是你的消費者用了你的產品之後願不願意主動推薦你的產品，願不願意持續購買你的產品。
第三，體驗方法的差異。一般來說，要想完成我階段性的目標，卡點不要多，一兩個就行。一旦找到了，全公司集中力量去攻克這個卡點。
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小結
最後，我們做個簡單的總結。
一開始，我們講了人才分類，並總結了用人三點：
第一，如果這個團隊創造的價值到位，再貴也要僱。在用人上，創業公司和大公司的方式是不一樣的。大公司那套“創造什麼價值，給你什麼樣的薪酬”在創業公司是不行的。
第二，“價值”到底是什麼要想清楚。是帶來市場估值的提升，還是成本的降低？
第三，如何監控“價值”實現比面試更重要。
後面，我們講了如何進行人才估值，向大家介紹了人力資本估值模型OGSMS。
建議大家在招高管崗位時將OGSMS人才估值模板用起來，明確寫出透過試用期的M。在進行績效設計評估的時候，看下目前公司設計的績效是不是體現出了當下的業務卡點。卡點要在全公司所有人的績效當中體現出來，否則就不叫業務卡點。
以上，就是今天的分享。
互動環節：Q&A
Q1：九宮格里面有一項績效叫做潛力，對此我們應該如何進行評估呢？
湯君健：潛力的評估方式有以下2種：
第一是述職，即自證模式。
員工要透過述職的方式自己證明自己有潛力，把下一階段的工作交付提前展現出來，而不僅僅是當前所在職級的工作交付。
第二是現場工作，尤其是上下兩級的現場工作。
比如說大客戶經理，老闆要與他一起去見大客戶，然後觀察這個經理是如何與大客戶溝通的，以此判斷他是否具備潛力。
Q2：年終覆盤的時候所有高層都會護犢子，都會說自己的人好，這時候該怎麼辦？要怎麼選？
湯君健：假設你下面有4個運營總監，每一個運營總監帶著20個運營經理，你現在要從這80個運營經理選出幾個優秀的運營經理，怎麼選？最偷懶的辦法就是讓這4個總監直接上報給你。這個方法並不推薦，因為這就變成一言堂了。
其實，關鍵不在於覆盤當日在現場怎麼說，而在於你平時就要與大家一起工作，因為最重要的觀察在平時。千萬不要就指著盤點那一天盤出什麼結果，通常這時候盤出來的結果沒有人會認。
建議每個季度都對員工進行一次盤點，並形成檢測報告。做得好的，不要吝嗇你的鼓勵：你做得很好，繼續保持下去，將有機會被納入人才池中。
Q3：我試圖說服自己不要把勝任力模型當成“完人”，但是隨著企業不斷變化，認知不斷拉伸，勝任力模型會變，我那幫老人怎麼辦？
湯君健：“老人跟不上”這個問題太正常了，公司CEO都會掉隊的。
第一，我們一定要接受這種“掉隊”尷尬。
第二，跟不上的人怎麼辦？建一個水密艙，將他們現在正在做的事情與其他事情隔開，不要非得逼著他們成長，將正在做的事情做好就可以了。
我舉個例子解釋一下。成都有一個做得還不錯的企業，企業老闆要做全國的生意，他很看中員工老李，並且企業中有90%的生意都來自於老李，但是，老李的能力頂到天也就是個四川省經理。
怎麼辦？現在空降一個人老張來做老李的上級？這樣的話，假如老李下面的小吳遇到了老李與老張意見不一樣的時候，他聽誰的？
這時候，建一個水密艙，就是一個很好的解決辦法。
也就是老李繼續做四川省的生意。新來的老張也不直接給到全國總經理的頭銜，而是由他打理全國除四川省之外的生意。當外區生意和四川生意五五開的時候，再晉升為全國總經理。因為這時候他有軍功了，那晉升就是再正常不過的事情了。
我們看人的時候，不要過於關注冰上上面的內容，而要看到冰山下面的價值，也就是動機和價值觀。
能力會過時，但是動機和價值觀不會過時。越高層，越要看動機和價值觀，這才會陪伴我們走得更遠。
勝任力模型不是一成不變的，是需要我們慢慢修正的。有了勝任力模型，我們才可以識別特別不靠譜的人避免將他們招進公司，就是二次招聘的概念。模型不是幫我們招到完人，而是讓我們知道為什麼不要他。
對於進來時有缺陷的人，我們要在做員工個人發展時就告訴他他的優勢是什麼，缺陷是什麼，並傳達我們將有計劃且有針對性地鍛鍊他，讓缺陷不再是缺陷。
千萬不要嘗試去搞一個完美無缺版的勝任力模型，註定搞不定。看人的時候，先著重看他有沒有1-2個非常能打的能力，如果有，其他方面的能力就睜一隻眼閉一隻眼，先招進來用起來再考慮其他。
