筆者覺得，敬業集團在關鍵時刻經常攻無不克、戰無不勝，繼而一騎絕塵的奧秘，就在於永遠不墨守成規的戰略部署，隨時調整航向的應變決策，“指哪打哪”、隨時臨危受命的超燃團隊，以及接下來“不達目的不罷休”的超強執行力。
文：中外管理 辛國奇
不做則已，做則至全：直銷鐵軍奔赴全國
隨著危機的發展，一個怪現狀開始出現，明明市場有需求，可是敬業集團的鋼材卻一直積壓著，原因在於，遍體鱗傷、驚魂未定的經銷商已經不敢輕易進貨。當時，大量經銷商憂心忡忡，持續觀望，還有的經銷商已然破產。
鋼材賣不出去，資金收不回來。2008年11月，看到公司一個月才回籠6000萬元資金，連正常的原料採購都難以為繼後，始終堅持“兩無經營”的李趕坡（敬業集團董事長）意識到，必須做一個“大手術”了。
此前，敬業集團的鋼材一直依託經銷商銷售，好處是有利於迅速開拓新市場，快速回籠資金，但此時，經銷商“不動彈”已成為企業庫存加大和應收賬款增多的癥結所在。
“既然市場需求是有的，而經銷商顧慮太多，不敢上貨，我們為何不自己去找市場呢？不透過經銷商，直接把鋼材直銷到有需求的使用者手中，不就能賣出去了嗎？”李趕坡有了這個設想。“敬業資金短缺還不能流轉，處於生死邊緣。但怎麼做貿易商的工作，就是不進貨，而且提出苛刻的要求，要求敬業賠償他們的虧損，還提出代銷，賣了貨再給錢。世上真的沒有救世主，貿易商不進貨，敬業人自己賣。於是就逼出來敬業的直銷模式。”
“特別是經銷商虧了錢之後，要轉嫁他的虧損，要鋼廠繼續讓利，才會給你交貨款，就是拿著現金做籌碼來彌補之前虧損的。最後發現這樣不行，虧損太大。採取直銷，我們就可以和客戶直接對話，更貼近客戶，客戶需要什麼、市場有什麼動向立即就能瞭解，但當時只能聽貿易商的反饋。”敬業集團總經理李慧明回憶說，當時他在外地參加一家煤炭集團的訂貨會，突然接到李趕坡董事長的電話，讓他趕緊回來，有要事商量。
此前，敬業集團不是沒有直銷經驗，在水楊酸銷售中，他們透過在市場需求旺盛的地區設立“前置倉”、佈局辦事處的方法，一舉將競爭對手甩下，從而拿下了水楊酸全球霸主地位。
隨後，敬業集團高管會議就此展開了認真分析，大家談論後認為，在此形勢下，只有直銷是一把向危機反戈一擊的利刃。但是，全面執行直銷，遠非想象的那麼容易。
畢竟，任何“變法”都會打破現有格局，影響既有利益，徹底顛覆以前的銷售模式，自然會遭遇重重阻力，同時還有很多現實問題。首先，在全國設立直銷處，需要急招大批的業務員去開拓市場；其次，直銷面對的終端使用者購買的產品量都不會很大，且品種較多，不利於生產協調；再次，觸及到原有經銷商的利益，他們一定會百般阻撓直銷模式的推行；此外，突然由原來輕車熟路的中間商銷售模式改為直銷，讓業務員去開拓市場，他們肯定會有牴觸的心理，這才是推行直銷的最大障礙。
儘管困難重重，但李趕坡覺得，必須面對的事實是，市場正在變得越來越不確定——即便是一些剛性領域。應對外界不確定性的最好辦法，就是更加明確和保持自己的確定性，以變化應萬變，不用左顧右盼，專心做好自己。
敬業集團董事長李趕坡
顯然，統一思想、堅定信心是開展直銷的前提。最重要的，還是轉變人們的固有思想。
時不我待。在確定實行直銷戰略後，敬業集團立即著手製定措施，統一思想認識。在組織層面，確定由總經理李慧明為直銷負責人，時任銷售部副部長梁偉具體實施。在具體執行時，採取以下策略：為確保回收款，先採取直銷和經銷商並存的模式，逐步取消經銷商；迅速組建隊伍鋪設網點；在重點市場鋪設現貨等。
改為直銷模式，首要的就是組建直銷隊伍，原有的業務人員顯然已經不夠。敬業集團從後勤、生產、酒店以及其他經營部門中分兩批抽調了約500名員工，臨危受命加入直銷團隊。
這些臨時抽調的員工，此前對銷售知識大多一無所知，為了讓他們迅速進入角色，增強自信，敬業集團對他們進行了強化訓練，讓他們以最快速度掌握了鋼鐵生產、直銷特點、談判技巧等方面的知識。
敬業集團銷售總公司副總馬利江就是當時從建設高爐的崗位上被抽調到直銷團隊的。“生產部門、後勤部門甚至紀檢部門，都有人抽調到銷售隊伍，我們最多時組成了1000人的直銷團隊。加急培訓，學習業務知識，因為沒搞過銷售，幾乎所有人剛開始都不適應。那時候真的比較難，市場上全部都是滯銷的鋼材，敬業還沒有今天的品牌知名度。”
與此同時，敬業高管團隊仔細分析了市場需求，在全國選定了直銷的點位。按照計劃，他們以敬業集團為圓心，將300公里半徑內的各大城市劃在直銷圈內，分為五大區域、40多個直銷處。最終目的是達到較大的地級市都有敬業自己的銷售隊伍，由業務員直接對接客戶和經銷商。
最後，大家發現，此次確定的直銷範圍竟然遠遠大出了原來敬業鋼材的銷售範圍，東北到瀋陽，西北到蘭州，西南到成都、重慶，南方到廣州，東南到杭州，覆蓋了大半個中國——這就是敬業集團“不做則已，做則至全”的工作作風。
另一方面，這麼做也另有原因。敬業集團為開拓市場有意捨棄了原來的優勢區域，因為優勢區域有很多既有經銷商，如果直接切入這些區域，難免會發生碰撞。
此外，敬業集團這次還升級了以往按地理位置劃分作戰團隊的做法，除了在各地設立直銷處外，銷售部還成立了重點工程辦，專職進行渠道攻關，開發國內重點直銷大客戶。比如，他們成立了鐵路工程專案組、央企工程專案組、公路工程專案組、石油工程專案組、水利工程專案組、電力工程專案組，對多個行業領域進行重點攻關，最佳化客戶渠道。同時，他們還與中鐵物資集團華北有限公司、中鐵六局集團物資工貿有限公司、河北建設集團有限公司等單位建立了戰略合作關係，力爭產品進駐重點工程，提高知名度。
總體策略制定後，經過強化培訓的業務員以四五人一組陸續奔赴各地直銷前線，開始鋪設直銷網點。
初來乍到，人生地不熟，時間又緊促，籌建工作剛開始處處碰壁，充滿了艱辛。選擇辦公地點，採購辦公用品，這些細枝末節的工作都需要一一解決。為節省費用，直銷處大多設在當地的鋼材市場，條件簡陋，沒有取暖設施，時值隆冬，敬業團隊除了要抵禦嚴寒，還要防禦一些經銷商的冷眼——他們肯定覺得敬業集團是來“搶地盤”的，敬業的這種做法，就是“去中介化”，再怎麼避其鋒芒，中間商還是會覺得利益受到了損害。
此外，一些沒有參加聯誼會的經銷商，發現敬業團隊來了，就如同看到送上門的“唐僧肉”，趕忙過去和你糾纏一番。
“多少都有點遺留問題，我們去了以後，一些之前沒有溝通好的經銷商進行圍堵、糾纏，甚至有可能把你‘扣’在那兒。”李慧明說，“董事長有一次去天津直銷處，有經銷商就在那堵著，不讓走了，你也沒辦法答應他的苛刻條件，答應一個所有的就都得答應了。只能再逐一好好溝通，說明我們的來意，說明我們的計劃，並保證不會虧待大家。”
在成都、南京、杭州、重慶等地的鋼材市場，馬利江不止被“扣”過一次。“我們去市場是想發個名片介紹一下，建立一下聯絡，誰知道有的商戶馬上說：先別走，把門先關上，說說之前的事情怎麼辦？”馬利江回憶說，“因為當時大大小小的經銷商不可能全部都安撫到位，所以經常會遇到這種狀況，當時就一頭霧水，不知道之前是什麼情況，也有點蒙了。雖然不會有人身傷害，但嚇唬你是常有的事。有時候被‘扣’過一次，再去就會有壓力，有的同事覺得壓力太大就申請轉崗了。”
就這樣，頂著各類艱難險阻，尤其是剛剛“轉行”的新業務員抱著“初生牛犢不怕虎”的精神，敬業集團在全國各地的直銷處終於鋪設成功——首批32個直銷處僅用一個月時間就全部搭建完畢。
和鋪設網點相比，更困難的是業務開發。直銷處裡不少人是新手，談業務還處在“理論層面”，更不知道去哪裡挖掘客戶。“辦法總比困難多，市場總是有的，別人不賣，我們一定能賣出去”——在這一信念的支撐下，當時敬業濟南直銷處的負責人焦利劍，和業務員們坐上公交車一個縣一個縣地跑，瞪大眼睛去發現每一個商機。透過這樣的“掃街”和“地推”，他們終於迎來了收穫：在聊城，焦利劍等人看到一個機械加工公司的院內擺放著中厚板，就主動上門推銷，最後成功將敬業高品質的中厚板產品賣到了該公司，並且維護成長期客戶。
類似於這樣“不走尋常路”的推銷故事，當時在敬業集團的每個直銷處都有上演。各個直銷處的業務員不斷考察、不斷走訪，不怕碰壁，不懼冷眼，心無旁騖地去開拓和深耕，雙腿跑酸，揉一揉接著上路，口乾舌燥，喝口水接著去談，終於攻下了一個又一個客戶，達成了一項又一項業務。
因為直接貼近市場，直銷與賣給經銷商在各方面都大為不同，比如物流服務就完全不一樣，以往給經銷商發貨都是一車一個規格，而直銷是一車好幾個規格。所以改革初期，敬業集團的既有系統都不適用於直銷，後來不斷調整才匹配起來。
“就是一車一車的賣，一個客戶一個客戶撿起來的。有的老客戶透過做工作，維護好關係又合作起來了，有的終端客戶對於款到發貨還是不信任，我們就把一部分現貨鋪到市場庫房裡，或者先裝好車，款到了車馬上開走，逐步和客戶建立起一種信任。”馬利江說。
“當時直銷團隊非常給力，2008年12月底直銷處完成鋪設，然後2009年1月我們就盈利了！其實在整個金融危機中，我們的虧損時段只有兩個月。”作為當時直銷團隊的負責人，李慧明時隔多年後如此評價這支“銷售鐵軍”。
筆者覺得，敬業集團在關鍵時刻經常攻無不克、戰無不勝，繼而一騎絕塵的奧秘，就在於永遠不墨守成規的戰略部署，隨時調整航向的應變決策，“指哪打哪”、隨時臨危受命的超燃團隊，以及接下來“不達目的不罷休”的超強執行力。
為了加大直銷碩果，2009年春節剛過，敬業集團派出時任紀檢部部長任三、時任人力資源部部長馮浩、時任集團辦公室主任史進忠分別赴山西、山東、天津三個直銷處協助指導——這是將非銷售板塊的高管分配到一線，跟業務員一同開拓市場。
其實，在此之前，各直銷點也與敬業總部保持著緊密的溝通。“記得當時每月都要回總部開會，李慧明總經理當時是銷售部部長，每個區域有哪些需要解決的問題，哪裡有不順暢，當場拍板解決。最後也在現場給大家發獎金，然後再請大家吃個飯，激勵一下士氣。”馬利江說。
敬業集團自己深耕和種植的土地，很快就迎來了豐碩的果實。2009年3月份，鋼材市場開始一路上漲，此時，直銷的威力開始顯現——敬業集團的回收款和利潤不僅沒有受到金融危機影響，甚至還超過了金融危機之前。此外，因為開拓了不少全新的市場，其他鋼廠繼續走經銷商模式導致庫存高企，而敬業的產品卻供不應求。
至2009年4月，敬業集團已在全國共設立了46個直銷處，直銷隊伍逐步壯大。直銷帶來了豐厚的現金流，敬業集團不僅沒有停產限產，反而有了在危機中繼續擴大產能的計劃。
在直銷大顯神威，將敬業集團拉出虧損泥潭後，這個新興事物也不可避免地出現了一些問題，需要敬業集團來及時糾偏。
直銷對整個鋼鐵行業來說都是新生事物，敬業集團無任何經驗可以借鑑，只能不斷在摸索中修正和提升。隨著直銷工作的深入，一些問題也逐漸暴露出來。比如，由於直銷客戶大多品種多、量小，敬業集團儲運部門原有的運輸模式和服務意識已經不能適應直銷。就像寬闊的江河變成了蜿蜒的小溪，儲運部門一時沒有適應過來，在配合中出現了脫節現象，發錯品種、供應不足等情況開始出現。此外，還有對賬、結算等問題不斷出現。
為了掃清直銷路上的障礙，敬業集團不定期召開協調會，每個直銷處負責人輪流發言，反映直銷中的困難。隨後，敬業集團也拿出瞭解決方案，如成立物流運輸公司，實行物流配送服務，產品一站式送至客戶工地；成立結算中心方便各直銷處結算等，逐步解決了貨物運輸、系統建設、質量異議、流程結算等問題，使直銷模式更加成熟。
在解決了系統問題後，觀念不統一的問題又開始出現。隨著危機的緩解，部分經銷商也逐步開始進貨，有的銷售人員自然覺得還是“迴歸”到原有的經銷商模式更好，畢竟直銷單個訂單的回款量少，客戶又多，管理起來太麻煩。還有的銷售人員認為，直銷是“應急”的，不必作為長期的銷售手段，所以就把工作重心轉向了經銷商，直銷訂單隨即出現大幅下滑。
對於變革中的阻力，李趕坡一直很強硬，“銷售團隊中的部分員工牴觸情緒極大，傷害了他們的既得利益。直銷後，銷售人員要天天跑市場找使用者，別說好處，飯也沒人請，於是一些人極力抵制。改革先改人，誰抵制誰退下，靠既得利益者搞變革，只能使變革失敗。”
在深刻剖析了原因後，李趕坡在銷售部工作會議上嚴厲指出：“完不成直銷任務是思想問題，是認識問題。為什麼思想有問題，是利益驅動。國有企業不重視直銷，民營企業重視直銷是遲早的事。我們要繼續佔領市場，不搞直銷，不佔領市場，企業沒有活路！”
“推行任何一項改革其實都挺難，我得直接下去推。”李趕坡對筆者說。為讓所有銷售人員堅定直銷的信心，李趕坡、李慧明多次前往各直銷處慰問業務員，瞭解他們面臨的困難並現場解決。時任敬業鄭州直銷處負責人李燕輝清晰地記得，李趕坡來到鄭州後，請團隊成員吃飯，邊吃邊談，給大家鼓勁，還囑咐大家出門在外要照顧好自己，注意安全。
在李趕坡的堅持和鼓勵下，即便走了一些彎路，敬業集團的直銷隊伍還是頑強地堅持了下來，他們的戰鬥力越來越強，形成了合理的區位佈局和產品佈局，並且培養出了大批優秀的銷售人才。
敬業集團的直銷模式也日趨完善和成熟，直至發展成為自己的一大管理特色。金融危機過後，不少企業如夢方醒，看到敬業集團直銷模式的種種優勢，也想借鑑和模仿。殊不知，直銷的最大障礙是克服掉利益觀念，同時要經歷一場讓自己極為難受的蛻變，不是一把手強推，沒有一支忘我甚至無我的優秀團隊，是不可能複製成功的。所以，即便前來學習交流的企業不少，但最後也只是學到了皮毛，學到了形式。
敬業集團的直銷行動影響了整個鋼鐵業，而直銷也直接促進了敬業的發展，讓他們受益良多，他們比以往更加了解市場終端，掌握了終端客戶，同時可以根據資金需求隨時調價。最後，敬業集團僅保留了幾個誠信度高的大型貿易商，形成以直銷為主導、貿易商輔助的銷售模式。
馬利江對此解讀說，“現在敬業的品牌越來越響亮，有不少經銷商主動來進貨，但是我們一直在壓縮經銷商渠道，現在的戰略是做重點工程和終端，鋼材市場渠道的銷量逐步在縮減，最終的目標是繞開市場，直達終端，現在敬業產品直達終端的比例，在全國也是最高的。”
“直銷是敬業集團的一次營銷變革，這個讓敬業走出困境的有力武器，已經成為敬業營銷工作的主旋律。在鋼材市場做直銷，敬業集團是全國第一家，這是將批發變成了零售，隨後我們又借勢把零售變成了直供，後面又加上了服務，透過服務提升，進一步改變銷售模式——在這些方面，敬業集團都開了先河，引領了市場。”李慧明自豪地告訴筆者。
李慧明所說的“模式升級”，即敬業集團將直銷為主導、貿易商輔助的銷售模式，逐步發展為直銷服務型模式，實施“一流的產品、一流的價格、一流的服務”，以順應市場形勢的變化，更好地貼近客戶。
對於直銷這一獨特的銷售模式，李趕坡曾在一次對外發言中總結說，“無論幹什麼事情，戰略問題很重要，定對就可以打勝仗，否則就必然失敗。變經銷商銷售為廠家直銷，這在全國鋼鐵企業是獨一無二的。銷售模式的轉變不僅提高了產品銷售價格，增加了企業利潤，還培養了自己的銷售隊伍，掌握了市場的主動權。這些條件一些是先天的，一些是我們創造的，總之是我們的優勢。如果堅持正確的戰略，管理趕上同等水平，敬業集團在競爭中必將立於不敗之地。”
度過危機：陽光總在風雨後
2008年11月，為應對國際金融危機衝擊、保持經濟平穩較快發展，中國及時調整宏觀經濟政策，果斷實施積極的財政政策和適度寬鬆的貨幣政策，推出擴大內需、促進經濟增長的一攬子計劃，大規模增加政府投資，大範圍實施產業調整振興規劃，大力度推進科技創新和技術改造，大幅度提高社會保障水平，實施更加積極的就業政策。
隨後，“4萬億”經濟刺激如緩解嚴重飢渴的甘露，讓鋼鐵行業重振雄風。“加大基礎設施建設，尤其是房屋建設、加大鐵路、公路、機場等大型交通類設施建設”——這些振興政策都與鋼鐵業息息相關，各地迅速上馬的“鐵公基”專案，將一度萎靡的鋼材需求完全逆轉。
陽光總在風雨後，請相信有彩虹。經過危機洗禮的敬業集團，逐步回到了正軌，採購、生產、銷售逐步恢復到了常態。由於措施得力，敬業集團用時半年就順利度過了危機。
李趕坡事後總結，發展這麼多年，敬業集團之所以取得了一點成績，是因為敬業有兩條基因密碼：
“第一條是白手起家。有人參觀了敬業集團後問道：敬業的前生是什麼，是國企改制還是承包的集體企業？敬業沒有前生只有今世。敬業集團是敬業人在一片荒地上建起來的。佔地13000畝的鋼城灑滿了敬業人的心血和汗水。敬業人可以拍著胸膛自豪地對全世界說：敬業集團是敬業人在黨委、政府正確領導下自力更生建起來的。
第二條是敬業有很強的凝聚力。敬業不論遇到多大困難，大家都會群策群力。尤其2008年全球金融危機，銀行抽貸、客戶抽貨款，高爐吃了上頓沒下頓，過了今日不知明日怎麼過。廣大敬業員工發出了呼聲：只有敬業人能救敬業。我們工資不要也不能讓敬業趴下。難怪有人看了敬業的發展史展廳說：真不知道敬業人還有什麼事幹不成！”
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