舒娟/文 潘西/編輯
有意也好，巧合也罷，對於“生鮮零售第一股”的爭奪，已成為一場飽受關注的“戰役”。近日，每日優鮮（MF。O）、叮咚買菜（DDL。US）先後向美國證券交易委員會遞交招股書，兩者的交表時間僅相差40分鐘，讓生鮮電商賽道的競爭略帶幾分火藥味。
從招股書可以發現，兩者共同點頗多：兩者都以強供應鏈能力和最後一公里的配送速度來提升使用者體驗，讓生鮮快消極速達成為了一種現象級的購物行為；它們分別在自己起家的華北和長三角市場市佔率排名第一，同時也深入了對方的腹地；兩家公司背後還都有一眾明星投資機構的加持——每日優鮮背後是騰訊、老虎環球、高盛和中金資本，叮咚買菜背後則是紅杉、軟銀和今日資本。
但是，在相似的赴美上市、衝刺第一股的背後，即時社群零售的雙雄已經走上了截然不同的道路。有人選擇強攻，有人選擇求穩。那麼，誰能在這場社群零售長跑裡，跑得更久、跑得更遠？
看經營，求快還是求好
表面上看，效仿者叮咚買菜是後來居上的那一個。但如果深究具體資料背後的含義，便會發現其中暗藏的玄機。
1。毛利率的定義，誰更寬容？
根據招股書資料，叮咚買菜和每日優鮮在2020年有著相近的毛利率，前者為19。7%，後者為19。4%，但字裡行間，二者計算毛利率的方式卻不盡相同。
以“毛利=總營收-主營業務成本”來計算，叮咚買菜的主營業務成本主要是商品採購成本，每日優鮮則在採購成本之外，還加入了加工費、包材費等等。也就是說，叮咚買菜對“主營業務成本”的定義，有助於它獲得更亮眼的毛利率，“水分”更高，相比而言，每日優鮮的計算方式則更嚴格。
2。即時到家服務，看履約利潤率差異
毛利率裡的第二層玄機，來自履約利潤率。作為提供到家服務的即時社群零售企業，最後一公里的配送成本是不能忽視的成本大頭，也決定了公司的經營質量。
從招股書看，叮咚買菜2020年的履約費用率為35。7%，相較於2019年的49。9%已有大幅降低。每日優鮮對履約費用率在2019、2020年的履約費用率分別是30。5%和25。7%，也就是說長期比叮咚買菜省出了至少10個點，這也帶來了履約利潤率上的差異。
以“履約利潤率=毛利率-履約費用率”來計算，叮咚買菜2020年的履約利潤率為-16%，每日優鮮則為-6%，這說明每配送一單每日優鮮擁有更趨向於正的經濟模型，而從長期來看，對強調“勤儉”的零售企業來說，相差10個點的履約利潤率，也極有可能代表著兩家企業不同的未來。
3。誰的使用者價值更高
除了履約成本，叮咚買菜與每日優鮮在經營質量指標上另一重大差異則是客單價。資料顯示，叮咚買菜的客單價為66元，每日優鮮則是94。6元，在前置倉即時零售領域排名第一。
客單價的巨大差異背後，是兩家企業對目標使用者的選擇、以及獲客方式的不同。叮咚買菜的地推力量一直在行業裡享有盛名，加之大量的補貼優惠，下單免費送蔥、送蒜的舉動，導致其更容易吸引注重價格優勢而非品質的使用者。
擁有騰訊支援的每日優鮮，則基於騰訊生態系統採用社交獲客策略，鎖定了注重商品品質和便捷的原超市使用者，從而推高了客單價。
長期看，叮咚買菜的獲客策略和目標客群，能否使客單價和經濟效益在短期內改善是個未知數，大量補貼換來能否帶來正向收益流量尚不清楚。不過，每日優鮮用高價值使用者形成自己逐步增長的有效使用者和核心使用者群，盈利路徑更清晰。
4。燒錢真的可以燒出規模效應嗎？
網際網路行業有一個觀點，是可以透過短期的燒錢獲得更大規模，從而獲得規模效應，這似乎正是叮咚的選擇。其130億的GMV，已經是每日優鮮76億GMV的一倍還多。但比較兩家公司虧損額，結果更值得人玩味。
對比資料，叮咚買菜的淨虧損從2019年的18。7億擴大到了2020年的31。8億，每日優鮮的虧損則從同期的22。3億元縮窄到了16。5億元，一個在靠燒錢衝規模，一個在靠省錢練質量。至少在經濟模型上，叮咚買菜並沒有燒出規模效應——或許在規模超過10萬億的社群零售市場，想要靠燒錢獲得規模效應，本就是個偽命題。
看戰略，單一還是多元
除了經營質量的不同，叮咚買菜與每日優鮮的募資用途也是差異盡顯。
叮咚買菜表示，將會將募資的50%用於提高滲透率拓展新市場，30%用於投資技術和供應鏈系統，10%用於投資上游採購能力。每日優鮮則會將募得資金的50%用於升級前置倉即時零售業務，20%用於拓展智慧菜場，20%用於發展零售雲。
每日優鮮未來的發展戰略，不會再僅限於前置倉這個單一模式上。在每日優鮮的戰略公式裡，B【即：（A+B）x N戰略】是在2020年下半年推出的智慧菜場業務，希望藉助其在前置倉垂直零售業務上積累的技術核心能力，推動傳統菜市場的標準化，以及向小型生鮮社群商場升級的趨勢。
根據艾瑞諮詢資料，菜市場的規模超3萬億，並且仍然是中國生鮮購物的主流渠道，佔據了56%的市場份額，其中智慧菜場的規模則會從2020年的138億元增至2025年的6004億元，5年內增速超40倍。
目前每日優鮮已經與14個城市的54家菜場簽訂運營協議，並在10個城市的33家菜場展開運營。透過智慧菜場，每日優鮮可以讓其業務不只侷限在更適合前置倉模式的一二線城市，其自然有更廣闊的發展空間。
在（A+B）x N的公式中，N則指的是每日優鮮在2021年推出的零售雲業務。根據艾瑞諮詢，商超零售雲的行業規模將在2025年達到1。9萬億。每日優鮮則計劃透過智慧全渠道營銷、智慧供應鏈管理和門店到家能力，幫助傳統零售商以數字化方式快速啟動並高效運營自身業務。
到了這一步，每日優鮮也走出了與貝殼相近的路徑——從垂直自營到平臺化輸出，從最佳化自身到帶動行業升級。考慮到貝殼在從鏈家成為貝殼後，在規模、估值上的數倍提升，每日優鮮此舉也是在賦能行業的同時，推高了自身的天花板。
如此一來，兩家企業未來明顯會有不同的業務覆蓋路徑。叮咚買菜會繼續在二三線城市推廣它的前置倉模式，相信可以“一招鮮吃遍天”，每日優鮮選擇的則是用不同模式、不同業態滿足不同城市層級、不同消費者的需求，相信的是零售消費的多元性。
對於二級市場，這種戰略上的不同還可能帶來更深層次的思考。根據艾瑞資料，前置倉即時零售行業的規模在2025年是3070億元，而前置倉+智慧菜場+商超零售雲的行業規模則接近3萬億。
一個是把前置倉作為了自己的全部，一個是把前置倉作為自己的第一步。投資者們會更傾向於選擇有怎樣天花板的企業？在從充滿不確定性的商業世界裡，他們更喜歡能持續講新故事、開拓新空間的公司，還是停留在老故事的公司？
看理念，炮火猛還是槍法好
前文種種關於經營質量、戰略選擇的差異，歸根到底，還得從兩家公司創始團隊在商業理念上的差異說起。
作為一名退伍軍人，叮咚買菜創始人梁昌霖曾在此前的採訪中透露過他對競爭的理解，認為打仗能贏最重要的不是槍法好，而是炮火猛。
這恰恰與每日優鮮創始人徐正的部分理念相反。在數次採訪中，中科大數學系畢業的徐正都提到了他對精細化運營的極為看重，甚至有媒體寫到過徐正會因為一個區域的前置倉打包人效比另一個區域高出不到一塊錢，而向團隊追問到底，不停強調著零售是“撅著屁股撿鋼鏰”的生意。
從叮咚買菜和每日優鮮的發展歷程看，梁昌霖在創立叮咚買菜之前，也做過社群創業專案。將使用者增長作為公司發展的第一優先順序，似乎是他一以貫之的選擇。而每日優鮮從2014年創業至今，經歷了京城生鮮大戰，經歷了生鮮電商的幾波沉浮，似乎更明白活下去的能力、可持續的增長、放眼整個行業10年後趨勢的長期眼光，更為重要。
在相似的赴美上市、衝刺第一股的故事裡，即時社群零售的雙雄已經走上了截然不同的道路。有人選擇了跑得更快，在跑道上率先冒出一個頭，有人選擇了先鍛鍊身體，成為體格最好那個。那麼，誰會在這場信奉長期主義的社群零售長跑裡，更久更遠地跑下去？
