（圖片來源於網路，侵刪）
文 | 易不二
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洗剪吹只要30元，考慮一下？
健身房、理髮店的會員卡煩過人人都嫌煩。但如今，付費會員制超市的一張並不是“預儲消費”，只是“准入門檻”的會員卡，不少消費者卻都趨之若鶩地辦理。
付費會員制超市並不是新事物。
早在1996年，大街上還見不到推銷游泳健身卡的蹤跡，只有人開始神秘兮兮地問“你知道安利嗎”的時候，付費會員制超市就隨著沃爾瑪的山姆店落戶深圳，已經開始在中國土地上生根了。
20多年以來，付費會員制超市雖然一直不缺耕耘者，但包括山姆店在內的品牌都是佛系發展。隨著2019年Costco首店在上海引爆出圈，本土商超品牌盒馬、永輝、Fudi、華聯、家樂福等紛紛入局，行業內外再次掀起了對付費會員制商超關注的風潮。
都在找“第二增長曲線”？
盒馬總裁侯毅曾將盒馬X會員店定位為盒馬的“第二增長曲線”。
其實不止是盒馬，永輝、Fudi、華聯、家樂福等傳統商超品牌，爭相入局會員店，很大程度上也是在為實體零售找到“第二增長曲線”。
這背後，是實體零售業在前置倉、社群團購等新業態的競爭之下，集體陷入了銷售、客流雙降的困境。
根據億歐EqualOcean報道，實體零售從2020年下半年開始，就已經陷入銷售、客流雙降的困境；2020年中秋、國慶雙節零售餐飲銷售額日均增速4。9%，成為10年來增速最低的節假日；直到現在，困境依舊存在。
從整體行業來看，中國連鎖經營協會有資料顯示，2020年連鎖百強銷售規模2。4萬億元，比2019年下降了7。2%；其中52家百強企業銷售同比下降，降幅達15。4%。
從具有代表性的個體來看，比如永輝超市，據其2021Q1財報顯示，第一季度實現營收263。34億元，同比下降9。99%，淨利潤僅為0。23億元，同比下降98。51%。
在這種困境之下，商超品牌都紛紛押注會員店，想為零售業找到一條新出路。
尤其是，在先行者山姆、Costco已經驗證了會員店在中國市場的可行性之後，對於盒馬，永輝、Fudi等本土玩家來說，就有了可以借鑑的發展樣本，縮短了探索、試錯的“隧道期”。
侯毅甚至直接表示，盒馬X會員店執行的是對山姆店、Costco“抄、操、超”的三字經。
當然，在“琥珀消研社”看來，
在有“作業”可抄的情況下，盒馬、永輝、Fudi這些後入局的新玩家也仍然在尋找各自差異化的發展路徑。
比如，盒馬側重建立自有品牌的商品矩陣、Fudi更傾向於聚焦生鮮會員店、而永輝目前的會員店雖然是倉儲式，但暫時還未採用付費會員的模式。
其實，經過山姆店、麥德龍等20多年的市場培育，尤其是Costco上海店掀起的空前熱度，消費者對會員店的認知度、好奇心、熱情度已經得到大幅提高，這在一定程度上，為本土會員店玩家入局提前打好了消費者聲量，也有助於會員店業態的市場擴容。
但難題也恰好在此。
會員店與傳統商超面向的是不一樣的消費群體，本質上，會員店是更精細化的消費分層，而傳統商超則是大眾群體的消費場所。
在山姆店、Costco已經擁有了比本土會員店玩家更強的品牌心智的前提下，如果選擇與它們正面對壘，比如盒馬，就需要拿去實力來持久地吸引那些去逛山姆店、Costco的消費升級群體；但如果要避開其鋒芒，如永輝，以免會員費的方式依然面向大眾消費群體，則並不足以構成“第二增長曲線”。
畢竟，會員店應該是商超品牌對消費場景的增補擴充，而不是解困的“應急措施”。
成為本土商超的解藥，付費會員店該怎麼修煉？
那麼，要真正成為“第二增長曲線”，會員店這個風口，究竟該以怎樣的姿勢正確入局？
《會員經濟》一書中，其作者巴克斯特，以她曾幫助亞馬遜、Netflix、領英等實現會員模式的經驗來看，“會員經濟”離不開三個要點：找到你的超級使用者，掌握永久交易，並建立經常性收入。
在“琥珀消研社”看來，這三個要點，放在商超品牌對付費會員店的打造與修煉上，也同樣適用。
首先，找到你的超級使用者，就意味著，付費會員店需要在堅守價值付費和體驗經濟的前提下，盯緊追求的價值感、儀式感的超級群體，讓他們享受到更好、更新、更全面的服務，從而也為企業帶來突破性的增長。
波士頓諮詢（BCG）有資料顯示，中國擁有6700萬的中高收入家庭。這一群體，正是付費會員店玩家潛在的超級使用者。
一旦能與超級使用者建立起穩定的、長期的、雙向互惠的關係，“會員的忠誠度將有助於企業的突破性增長”。比如Costco，中國大陸首店開業會員卡即賣出16萬張，並且其收入來源從財報來看，2021年第一季度會員費收入8。61億美元，是它大部分的淨利潤。
在本土會員店玩家裡，盒馬X會員店得益於盒馬鮮生累積的使用者池與會員店和其他盒馬門店會員權益的打通，一年258元會員費的們看下，目前在京滬兩地擁有了超過100萬的超級使用者；而Fudi會員年費分為兩個等級，一種為365元/年，一種為680元/年，比其他會員店更貴，但據公開資料，在開業的第三天，會員註冊數量已經超過4萬。
其次，付費會員本質上是使用者“表達忠誠”的方式，而能夠讓建立起長期關係的承諾的超級使用者交出“忠誠”的核心點是，透過商品與服務掌握永久交易。這樣就要求會員制商超具備品質與價效比更高的產品以及良好的購物體驗。
山姆店與Costco掌握永久交易的“殺手鐧”在於透過建立自有品牌為超級使用者帶來更好的消費體驗。目前，山姆店的自有品牌Member‘s Mark佔比為20%，而Costco的自有品牌Kirkland佔比為25%。其中的差異化，被侯毅總結為“Costco賣的是商品，山姆會員店則賣了不少服務”，因為比起Costco的價效比，山姆店的定價更高。
但無論商品還是服務，山姆店與Costco都掌握了與超級使用者的永久交易。
在這一點上，盒馬選擇了“偷師”Costco。目前，盒馬X會員店首店對標Costco的品類大概有50%比例，同期在上海、北京開出的新店，品類對標比例已經做到了80%以上。
但更聚焦生鮮的Fudi，某種程度上則更像山姆店。比如，山姆店的除了更高質量的商品，還有高階醫療、積分返點、免費洗車等高價值感的服務。而Fudi也有洗牙、洗車等會員增值服務。
最後，在付費會員店商品與服務不斷被認可的前提下，還需要有用更多差異化的競爭優勢，才能形成會員續費率、復購率，建立起經常性收入。
某種程度上，付費會員是具有排他性的。從“沉沒成本”的角度來看，一個人在一家超市交了“門票錢”，那麼他會認為自己已經付出了“沉沒成本”，此後，只要商品與服務更得上，他的購買行為可能都會沉澱在這家店。
但商品與服務跟得上，則意味著構建強大的使用者黏性。歸根結底就是，人無我有，人有我優。比如如山姆店的爆款明星產品澳洲谷飼牛肉、伯爵茶蛋糕、當季水果等，Costco復購率超高的烤雞、烘焙產品等。
正是基於差異化產品的競爭優勢，目前，山姆店的付費會員數超過了300萬，續卡率達到了80%。而Costco，市面觀點普遍認為“Costco的股價能夠持續保持穩增，很大程度上就是因為投資者看到Costco的會員續簽率能夠從86%增長到90%左右，老會員持續留存，意味著企業收入的基本面是穩定的”。
本土會員店的差異化優勢，也是圍繞商品的差異化來展開，但與國際巨頭比，則是在商品上尤其是食品，做了更貼合“中國胃”的本土化。
比如，為了迎合國人食“鮮”的飲食習慣，比起山姆、Costco的凍品海鮮，盒馬、Fudi開闢了差異化的活鮮區。此外，還會根據時令季節和當地特色，推出不同的麵點熟食等美食。
總的來說，付費會員店核心的商業邏輯在於，以精細打磨的產品與服務，為特定的消費群體提升決策效率與使用者體驗，實現“使用者即會員，會員即顧客”的三位一體，最終在商超銷售、客流雙降的困境下，真正成為“第二增長曲線”。
會員店風口起飛，拼的到底是什麼？
有了修煉的“招式”，還得修習“心法”，才能真正地立足一方。
不管是國外老玩家山姆、Costco，還是本土新選手盒馬、永輝、fudi，當會員店面向的人群是6700萬中高收入家庭的商品需要高品質與價效比共存的時候，表面上看到的，是比拼的是商品差異化與服務精細化的能力，但最終的根本，還是在於整體的供應鏈能力。
畢竟，
倉儲會員業態是典型的商品驅動型模式，強調精選與品質，透過商品力來鞏固忠實顧客群，透過爆品力提升復購率，從而打造核心競爭壁壘。
但背後，都是靠靈活的供應鏈能力支撐。
Costco可以做到調味品從印度定製，堅果品從東南亞採購，肉品從澳洲直供；而山姆店，於全球強大的供應鏈，能夠將4000多款來自全球30多個國家和地區的產品送到消費者眼前。這些，本土會員店都還難以做到。
就如未來消費所說，“中國現有的零售企業，還不具備全球化的能力。不能建立起全球性的供應鏈能力，所以就會侷限在行業的同質化競爭，做著不確定的低利潤生意”。
這也就導致了盒馬、永輝、Fudi很難建立起長久的商品核心壁壘，直接導致的問題就是在會員黏性和續卡率。
（北京商報 趙馳）
好在，本土的付費會員商超業態才剛剛起步，在“借鑑”“師父”的發展路徑並更好地本土化，還有時間可以持續摸索。
值得肯定的是，當付費會員制成為了一種處於風口上的商業模式時，就意味著它確實寬了零售業的外延，並創造了已經被消費者認可的價值。
在這樣的前提下，本土會員店的發展，也值得市場再給與更多的時間與耐心。
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