作者
| 劉建兆，華夏基石高階合夥人
| 華夏基石管理評論 guanlizhisheng2015
01
服從意識與自主意識
（1）服從意識導致被動工作
員工服從意識帶來了執行力，這是基於權威或者考核驅動，可能制約了企業的創新活力。以任務與上級指令為導向，上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執行，上級不詢問下級就不彙報，上級不檢查下級就拖著辦。
服從意識的背後，是高度集權，大家依賴上級指令工作，不敢拍板、不敢擔責，事事以領導為中心、依賴領導決策和推動的習慣，企業老闆具有業務情結，喜歡親力親為，導致大家缺乏自我思考。
（2）知識型員工喜歡自主管理
知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據自己的意願做事。但當大家在一起討論而達不成一致時，就需要進行決策並採用命令方式強制執行。
（3）信任與放權下屬
企業專業化分工，下級在自己的職責領域往往比上級更專業，這就要求
領導信任下屬，放手讓他們去發揮自己的創造力,自己制定決策,採取他們自己認為是最好的工作方法。
（4）樹立“做事”文化
讓有責任心的人擁有更多的權利和機會；讓混事者沒有市場，不擔當、不作為者人人斥之。
大力營造“想幹事、能幹事、幹成事”的做事氛圍
，反對“按部就班、得過且過；不求有功、但求無過”。
02
長官意識與客戶意識
（1）長官意識的表現
任務雖已佈置，但是沒有檢查、監督。不主動深入調查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級彙報，不做核實就做決定或者向上級彙報，出了問題，責任還可以往下級身上推。
決策民主度不高，不允許聽到不同的聲音，缺乏決策辯駁機制。如果企業家的智慧、經驗與情感沒有組織化，那麼制度權威、流程權威就很難建立起來，只有領導權威的企業一定是會議多、請示多、彙報多，加班也一定多。
企業的經營管理依靠權力推動，基於客戶的責任體系就無法運營。
人人變得謹小慎微、唯唯諾諾，眼中只有上級，沒有客戶，追求讓領導滿意，那最有效、最直接的方式就是投其所好。長此以往，一定會損害客戶的利益，也會損害企業的集體利益。
（2）欠缺客戶意識的表現
“我已與對方聯絡過，什麼時候得到回覆我無法決定，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。”“追究責任也不怕，我某月某日把這份檔案送給對方，這裡記錄得很清楚，對方不回覆我能怎麼辦？你自已和對方聯絡吧，以免耽誤工作。”
職能部門不主動去為一線提供服務，而是坐等一線的聯絡，有時還很不耐煩，認為多等一會兒有什麼了不起，卻沒有設身處地去為現場著想，嚴重地影響了一線問題的及時解決。
總部與分公司溝通對接，有時候要領匯出面協同才可以。最重要的一點，是必須建立內部客戶滿意度機制。
（3）客戶意識為先
第一
，客戶對整個公司的滿意度。效率和客戶滿意度是公司生存的所有前提，也是惟一的前提和基礎。
第二
，要提倡小團隊作戰、專案化的自組織機制，允許先開槍後瞄準的容錯機制，讓衝殺在市場一線的員工積極與使用者互動，快速響應使用者個性化需求，打造極致使用者體驗。
第三
，要真正樹立客戶為先的處事原則。客戶包括內部客戶、外部客戶，外部客戶要積極響應、內部客戶要積極協同，各部門之間、各工序之間互為客戶。
第四
，沒有客戶，就沒有存在的理由；不能損害客戶利益，也不是做無利可圖的事業，而是合理賺取利益。因此，優勢資源要向價值客戶傾斜，與價值客戶共同成長。
第五
，市場需求一定與客戶支付能力相關，要為客戶提供經濟適用的產品與服務。企業不盲目打價格戰，但必須有價格競爭優勢，透過內部精益管理、開源節流，幫助客戶省錢。
第六
，市場競爭是常態。企業不盲目追求所謂的營銷策略贏得市場競爭份額，但必須堅持為客戶提供具有獨特優勢的產品與服務，能夠為客戶選擇這一企業找到最有說服力的理由。
第七
，從客戶中來，到客戶中去，眼睛盯著使用者，屁股對著領導，傾聽客戶聲音，不靠搞人情關係或違心承諾去迎合客戶，要紮紮實實做好產品與服務，讓客戶做產品的代言人。
03
追求效率與追求完美
（1）追求完美是基於客戶價值
完美是追求高品質或極致。對與客戶服務或者價值創造直接相關的服務和行為，努力追求完美，追求極致；而在價值創造非直接相關的環節，可以採用不斷迭代、持續進步來向著完美接近。
（2）反對完美主義
第一，完美主義就是任何事情都要追求細節、追求極致，把完美當作個人偏好，事事追求完美，人人追求完美。比如：管理者事無鉅細，親力親為，導致下屬無所適從；有時不計較投入產出比，比如華為反對無價值的膠片主義，甚至容忍內部檔案中出現錯別字。
第二，完美主義意味著對結果追求的苛刻，它是迭代的大忌，將會影響到效率，過於完美的規則往往犧牲了企業的活力。
（3）把握二者的“度”
第一，
要基於價值導向
，考慮投入產出比，在無價值的環節不要盲目追求完美；
要聚焦關鍵矛盾
，對待問題要抓住主要原因，關鍵的少數，次要的多數。
第二，
要圍繞戰略目標追求卓越
，基於超越競爭對手的標準，不要因為領導個人偏好，花出大量時間追求完美；
要關注業績結果
，聚焦事情是否做成，對過程細節不要管控過度，要大膽授權。
第三，
要基於用人之長，看人之長
，“寧要有缺陷的戰士，不要完美的蒼蠅”；
要基於崗位角色
，高層領導要善於抓大放小，基層領導要追求細節。
04
個體英雄與團隊作戰
（1）個人英雄
活下去是企業的唯一使命，怎麼活下來呢？誰能為公司拿到合同，拿到救命錢，誰能為公司帶來產品，從一無所有到有產品，誰就是公司的英雄。按照業績提成的辦法，在過去培養了很多“頭狼”，公司也不虧待這些“個人英雄”，導致這些人成為管理者後，不習慣系統思考，只關注仗打得漂亮，而忽視組織能力、流程最佳化、人員能力提升等長遠的事。
（2）集體奮鬥
過去以企業家為主的高管團隊是創造價值的主體，透過執行團隊，實現價值快速創造，如“綠皮火車”，企業家是火車頭。
未來創造價值的方式從“綠皮車”時代向“高鐵”時代轉變，每節都有發動機。積極探索合夥機制，從過去為老闆做事轉變為自己幹，人人成為經營者，讓平凡人都能做出不平凡的事。
（3）團隊協同
第一
，團隊協同是一種工作方式。是指團隊成員間分工不分家，為了共同的目標，各自發揮專業能力特長，相互配合，彼此成就。
第二
，團隊協同是一種工作氛圍。是指團隊成員間透過合作，團隊成員彼此給予正能量。團隊成員主動協同、樂於協同。
第三
，團隊協同是一種格局。在協同中，不斤斤計較，不求回報對等，從自身做起，做到時時、事事和處處合作；能站在團隊的角度，主動糾正不好的思維模式和行為方式。
RECOMMEND
