作者 |
木宇
編輯 |
邢昀
從長沙走出的“文和友神話”，起於洶湧人潮。
一個廣為流傳的故事是，長沙海信廣場的超級文和友當時為了爭取租金優惠，談了個條件，每天為商場帶來不少於1萬人的客流，計算方式是數筷子。最後，以排隊出圈的文和友超額完成了這個任務。
2020年長沙文和友接待人次約1000萬，節假日期間，排號幾千上萬桌是常態。
從一家大排檔起家，在單體餐飲門店獲得成功後，文和友開始以品牌IP為方向構建大型綜合餐飲文化集團。從賣小龍蝦到賣文創空間，打造出長沙超級文和友後，這家公司在資本助力下又相繼在廣州、深圳落子佈局。
廣州、深圳的超級文和友開局也是以人氣著稱，“取號3萬桌”“排隊500米”，但是此後高開低走、水土不服。
今年6月B輪融資後估值達到100億人民幣的文和友，還有更大的計劃：5年內開出20家“城市文和友”（也就是超級文和友），覆蓋所有一線城市，南京、昆明等地的文和友已經在規劃設計中。
文和友的故事很多，野望很大，但它的面目仍然不夠清晰，廣州、深圳文和友的客流困境還沒解開，面對如此高的估值，它不得不回答一個問題：
離開長沙後，還能複製超級文和友嗎？
1、文創外衣下，商業地產的底色？
人人都知道文和友，人人都說不清文和友。
85後創始人文賓的創業故事，在文和友出圈後被反覆提及。5000元成本，路邊攤起家，2011年到2016年，文賓先後做了油炸社、龍蝦館、大香腸、臭豆腐、M M CH 等多個餐飲品牌。
直到超級文和友爆紅後，作為國內餐飲消費重鎮的長沙，掀起了一股“文和友風”。各大餐飲品牌紛紛改頭換面，在門店裝修上走起復古懷舊風，甚至不惜犧牲寶貴的餐位，設定專供拍照打卡的區域。
文和友是怎麼發現這個流量密碼的？其實源於一個意外。
2017年，面積1400平方米、年營收一億元的文和友杜甫江閣店因舊城改造得拆遷，創始團隊為了不流失周圍的熟客，在原址周圍畫了一個圈，最後看上了附近的海信廣場。
但在談判過程中，商業地產由來已久的招商潛規則讓文和友管理層吃了癟，作為本土品牌，要入駐海信廣場，他們必須拿出比星巴克、肯德基、優衣庫等“高大上”洋品牌高得多的溢價。
於是就有了前文所說的協議，海信廣場提供足夠多的改造面積，文和友團隊必須得證明自身具備足夠的客流吸引力。最終，文和友以懷舊為主題，復原了老長沙街景，
構築了一個“復古沉浸式美食城”，彙集了市井美食、各派小吃，其中也包含文和友自身孵化的餐飲店。
在創始團隊口中，這是一場頗具戲劇化的轉型，讓他們從餐飲中衍生出更高的文化價值，“這個城市有文和友，和沒有文和友要有非常大的區別。”
作為餐飲店而言，超級文和友2萬平米的坪效其實並不如此前1400平米的杜甫江閣店，“但是那一個多億幹得再好，也只是一個生意特別好的飯店。”文和友CEO馮彬接受採訪時曾如此回答。
雖然文和友將自身定義為文化公司，但在不少業內人士看來，
文和友更像是披著復古外衣的美食城，主營業務仍是餐飲，短時間內的快速出圈只是恰好踩中了國內消費市場的國潮風，以及短影片傳播營銷節奏。
走紅後的文和友，自然也吸引了資本的目光。
馮彬曾透露，過去10年，主動找上來的投資機構就有上百家。不過文和友真正與資本加速融合是2019年後。2021年文和友完成B輪融資，估值達到100億人民幣，背後彙集了紅杉中國、IDG等頭部投資機構。
借力資本，一定程度上是文和友想要走規模化擴張之路
。這是常見的商業路徑，本地孵化爆款，再複製到全國。
2020年起，主打差異化城市運營策略的文和友，先後向廣州、深圳擴充套件。按照計劃，文和友要在5年內，開出20家“城市文和友”（也就是超級文和友），覆蓋所有一線城市。同時，進入二、三線城市，計劃開1000家面積減小的文和友標準店。
雖然披著文化創意的外衣，但核心仍與商業地產無異——
找棟樓，做裝修，招商戶，搞營銷。
而一個超級文和友的落地，需要通盤的裝修、設計，前期投入成本巨大，長沙文和友擴張投入了2億元，廣州超級文和友光是前期與商場的協調、溝通設計方案就長達12-18個月。
多地規模化擴張，除了依靠資本助力，還需要有穩定的現金流做支撐。
那麼，文和友有足夠的能力匹配野心嗎？
2、起於客流，困於客流
資本看中文和友的，不僅是文創+餐飲的新玩法，更是其背後超強的客流吸附能力。
不過起於客流洶湧的文和友，也困於客流。
長沙海信廣場的超級文和友開業後，每天的進客流量達到1萬人次以上，翻檯率最高可以達到10桌，排隊時間平均3小時。
從長沙出走的文和友，先後落地廣州、深圳，剛開始都因為排號數萬桌，隊伍百米長，登上熱搜，但是相繼高開低走。
深圳超級文和友開業當天引爆人流/視覺中國
廣州文和友在開業三個月後，客流迅速下滑，不用排號也能直接落座。今年4月開業的深圳文和友，帶上了長沙另一大王牌網紅餐飲茶顏悅色前來助陣，試圖以“更大”“更純粹”“更符合”等諸多全國第一的標籤，一掃廣州的陰霾，但歷史再次重現，如今深圳文和友門店客流下滑明顯。
廣州和深圳兩地文和友的境況，說明客流對於文和友也沒那麼簡單。
超級文和友前期設計、規劃、裝修投入巨大，還有不少空間要還原城市老街場景，做景觀，
店坪一定不會太高。
所以，在商業模式上，
文和友主要和入駐的店鋪進行收益分成，
大部分店鋪沒有租金、物業費，文和友對商鋪收益進行20%-30%的分成。此外，也有少部分店鋪收取租金和物業費。
文和友引入的餐飲以市井小吃為主，小吃的客單價不高，此前文和友透露人均客單價保持在100-120元左右。文和友主打的沉浸式餐飲，現場才是主場，無法透過外賣做過多的收入延伸。
對於入駐的商鋪來說，只能透過更大的客流量和更高的翻檯率來保證每日銷售流水。
長沙超級文和友翻檯率方面平均每天8。5桌，這個翻檯率資料，比2017年與2018年處於高峰期的海底撈，每天5次左右的翻檯率要高。不過這跟小吃的特性也有關係，相比正餐，小吃的翻檯更快。高翻檯、高客流、低單價，形成良性迴圈，最終長沙店提前7個月盈利。
但廣州、深圳文和友開業時間剛滿一年，或不到一年，
客流量下滑後，商鋪營業壓力明顯增大。
這些商鋪又大多是非連鎖的本地老字號，應對客流的不確定下，廣州文和友不少本地餐飲最終選擇了撤店。
對於文和友來說，無論包裝上什麼外衣，餐飲界迪士尼也好，沉浸式餐飲也好，客流都是最為關鍵的生命線。為了吸引客流，文和友必須講好IP的故事，花重金打造大型懷舊文化空間。但是在文化共鳴上，湖南創始團隊竭盡心力打造的本地特色文化符號，也未能真正得到當地人的認可。
更多前往文和友的是打卡拍照的外地遊客。馮彬曾分析過超級文和友的客戶群體，35歲以下佔70%，女性佔70%。
這種拍照獵奇之後，很難說本地人對這樣的空間有多少重複消費。
一切現象都在說明，文和友還並沒有真正實現自身的影響力複製，而這背後更深層次的原因在於，文和友這個IP本身，還不足以形成它所想象的那種吸引力。
3、超級文和友，難複製
文和友能否真正建立起自己的商業大廈，取決於其能否進行自我複製，以當下局面來看，這可能是個無解的問題。
在它面前，有兩座難以逾越的大山。
首先是
文創行業差異性和商業地產標準性的矛盾。
超級文和友爆紅背後，最大的依託在於其文創上的差異性和獨特性，這恰恰是與商業的標準性相悖的。很多人都會忽略，文和友和長沙這座城市之間存在深刻連線。戲稱自己為“坡子街王家衛”的文賓，和同樣身為老長沙的創始團隊，對於本地文化的深刻理解與情感，才是孵化出超級文和友的關鍵。
模式可以遷移，但地域文化不能復刻，從消費者的飲食習慣、生活方式到記憶情感，都是大相徑庭的，它並不被扁平網際網路和流行趨勢完全統一。
國潮、懷舊風是顯而易見可複製的風格，但它本質是屬於公域流量，所有人都可以做。
文和友在廣州和深圳的影響力失效，說明國潮也只能作為網紅效應的發動機，而不能作為立身之本，它是必要不充分條件。
這也意味著，文和友唯有在長沙才是“超級文和友”，一旦去了外地，就是一家叫做“文和友”的普通商業地產公司。
其次是
文和友並未建立一個具備長效生命力的通用文化IP。
文和友曾經表示，“我們是一家文化公司，我們的願景是做中國美食界的迪士尼。”要成為“中國美食界的迪士尼”，那文賓就不僅得做“坡子街王家衛”，更要成為“中國美食界王家衛”。
作為長沙本土生長出來的一個文化餐飲IP，超級文和友在構建過程中，從一磚一瓦、各類海報，到本土經營多年的老店入駐，各種人情味濃厚的NPC，極具地方特色的小吃菜品，渾然一體，再現了70、80年代老長沙腦海中的記憶，這是文賓團隊在長沙幾十年的沉澱和積累，也是本地商戶、本地消費者共同構建出來的一個品牌。
某種意義上而言，超級文和友是一個多方共謀的集體作品，這是它得以成為長沙城市文化地標的根基，也註定它本質上就無法在外地重現。
地方文化符號成就了它，也侷限了它，不像星巴克、海底撈、肯德基，消費者不關心它們來自哪裡，它們更普適更能融入當地。
所以文和友要走向全國，
就必須得建立一個超出長沙地域文化之上的內容核心，
讓其它地方的消費者也能去擁抱它，就像迪士尼能夠打通不同膚色、不同文化一樣。
就目前而言，文和友所提到的城市價值、商戶價值、客戶價值，更像是出現在政府規劃、學者論文或媒體文章中的宏大概念，屬於立意頗高的角色扮演，這或許是當年那個在路邊擺攤的“坡子街王家衛”心中的理想，但顯而易見，在商業現實和宏大理想之間，還未能構建起一個清晰的橋樑。
至少現在，文和友一直是在地方文化歷史裡淘金，它既是那個拿鋤頭的人，又是那個送水的人；既想做出自己的原創IP，又想做成地方特色文化餐飲的平臺。
文和友，可能自己都看不清自己。而真正的超級文和友，只有一個。
