服裝企業如何解決管理黑洞？

在服裝市場競爭日益劇烈的情況下，一方面是老巨頭加快了資訊化建設的腳步，在計劃和生產領域用自動化和資訊化取代原來的手工操作，在分銷網路上也加大資訊科技的投入。另一方面，服裝行業的新秀，一開始就從較高的起點，在網點管理、自動補貨、業務訂單追蹤上力求完成實時的資訊交流。

在1999年，當李寧公司準備選用ERP系統時，被稱為中國服裝業第一家吃螃蟹的公司。而近5年來，越來越多的服裝企業不僅接受了資訊化的觀念，而且充滿熱情地在業務運作的各個環節開端引進IT技術。

素材來源於網路

但服裝企業自身的管理難度和複雜性比較高，面料、種類、樣式、標準十分冗雜，出售環節和出售途徑相當多樣化。隨著事務發展、企業規模的不斷壯大，尤其是異地分支機構和網點不斷增加的情況下，服裝企業將在內部控制、存貨週轉、出售監控、財政和事務資訊反饋等方面面對越來越多的問題。從何處解決，怎麼解決，成為服裝企業較為頭疼的問題，也關係到其未來的成敗。

解決管理黑洞

有許多服裝企業，長期以來底子沒有統一的編碼規矩，資料統計上的規範也極其不統一，這種現象導致了服裝企業庫存物資辦理上的嚴峻紊亂，也影響了企業計劃、生產和排程等方面的辦理。別的，有些企業操作不規範、隨意性強，對經銷商的信用操控和發貨，都是出售司理說了算，沒有固定的規範。經銷商和代理商彼此之間串貨、退貨的情況適當常見，折扣紊亂。採購入庫時的檢驗也拖拖拉拉，造成財務不能及時入賬，不能及時核算出售本錢，使服裝企業定價不精確，很難依據市場競爭情況作出及時反應。

素材來源於網路

其實這些問題從根本上說是管理問題，平常就好像是掩蓋在水面下的冰山，然而憑藉上資訊系統的機遇，許多企業這才發現問題的嚴重性。事實上，企業首先需求標準管理，從業務邏輯和有效監控方面入手，理順內部的流程，建立統一的資料標準，這樣才能把資訊化的基礎作業做紮實。在一些ERP、CRM或零售軟體中，包含了行業的最佳實踐，像進貨、銷售、退貨、訂貨、財務、客戶管理等一些標準化的流程，企業都可以學習其間的管理思路，理清問題、標準流程。

不能全面鋪開

企業一旦開端整理流程、規範處理，會發現處處都有問題。選擇在哪個事務範疇上資訊系統時，又覺得每個環節都是要害，生產計劃也想抓、出售網點也想處理。然而這種主意極其不現實，假如真的一起展開，危險也很大。

素材來源於網路

首先，如果軟體自身比較龐大、施行雜亂，同時在企業的財務、出產、出售、收購、運送、人力資源等各個層面施行，很難言必有中切中企業最痛的當地。比如：某服裝企業上ERP的原意，是想處理出產週期長，出產功率低，由出產而造成的庫存積壓等問題。但經過調研發現，該企業均勻一個訂單從下單到製品需要花60天到80天左右，但最終在出產線上停留則不超過5到7天。從出產下手處理問題的收益空間比較小，所以主張從出售系統著手。

再次，企業對資訊系統的理解、使用、普及有一個過程，假如一上來就全面鋪開，不僅是欲速則不達，並且有或許導致整個專案的失利。假如所需時刻很長，專案施行人員看不到結尾，往往造成士氣失落。而過多的事務流程重組，甚至會使企業傷筋動骨，影響到企業本身的事務發展。所以有些企業往往先從庫存系統、採購系統和出售系統開端，加上財政系統（應付款、應收款、存貨核算），將供應鏈各事務環節和財政系統達到嚴密的整合，讓使用者感受到資訊化的好處，也讓專案組看到成功。運轉一段時刻後，把問題暴露出來，繼續改造，打好第一步的厚實根底後，再開端第二階段。第二階段上製作系統。製作系統是整個ERP系統sofastsoft。com的施行難點，它涉及到企業整個出產的事務形式調整、磨合。這一階段是一般企業最終施行但也是有必要施行的部分。

素材來源於網路

第三，有些系統之間存在時刻上的前後邏輯依靠聯絡。比如企業的決策剖析系統一般要在業務系統運轉1～2年後開始施行。由於剖析系統是以大量的資料為根底的，透過將企業事務資料進行提煉，進行多維度的剖析和挖掘，將資料轉化為知識、經歷和決策的依據。

所以企業在上資訊系統時要謹慎挑選先後次序，由於選型程序就是企業需求提煉程序。一般綜合考慮這幾個要素：處理最急迫的問題，改善潛力比較大，能迅速收效的。

選擇最適合自己的系統

從服裝企業的實際情況看，供應鏈選擇目前有兩種模式：一種是以自主製造和出產管理為主的企業。這些企業上系統時，首要想到的是進步設計效率，包括計算機輔助設計（CAD）、計算機輔助製造（CAM），產品資料管理等。這類企業也比較注重出產、計劃管理。在企業上規模以後，一般先在內部解決庫房、排產等問題，之後才開端在銷售、採購等業務範疇完成資訊化。