前言：
我認為，HR想要去配合銷售部門，做好銷售團隊的績效薪酬激勵，建設好銷售人才梯隊，就必須要持續不斷的去學習、瞭解真正的銷售是什麼。從今天開始，我就透過系統輸出式的學習，深入研究華為、阿里的銷售之道。這些內容來自於肖克的《向華為學習銷售之道》、《華為方法論》、《華為一線管理者實戰指南》、《華為人才管理之道》、《鐵軍團隊》、《阿里鐵軍銷售課》。
今天是學習的第六部分：如何進行銷售激勵？
今天這部分也是申爸作為HRD最感興趣的地方哈。
一、我們先說說，企業在銷售的過程的痛點有哪些呢？
第一，例如銷售團隊會綁架企業，跟企業討價還價，只談利益不談責任。
第二，有一部分銷售團隊只關心自己的目標能否達到。如果他的銷售目標是銷售額，他就有可能會盡可能地多賣，甚至用低價賣，至於公司賺不賺錢則跟他沒有關係。
第三，銷售團隊的管理往往沒有精力培養自己的下屬，或者企業不願意招自己的下屬，來構建自己的團隊，（所以）企業的發展後續是缺乏人才的。
第四，銷售的團隊（可能會）變成一個團伙式的行為和價值觀，整個團隊是一盤散沙。
上面的問題，本質上是一個人性的問題，是可以透過構建一個合理的、銷售激勵的政策來解決的。
肖克老師曾講過一個案例：
“前幾天我在給一家公司進行諮詢的時候，他們公司的業務員或者說銷售，是進行提成的，毛利提成，銷售總額利潤的提成。但他們的採購員和他們的跟單員不是提成制的，也就是說銷售賣出的訂單對於它的採購，對於它的相關的跟單員沒有直接的關係。
如果採購看不順眼銷售，他往往會對銷售說，“你的事情我很忙，你所產生的採購往後擺一擺，因為我沒有時間去忙你這個事”，就使得這個銷售經常丟單。整個銷售的體系不是體系化進行激勵的，它的激勵只積累到個人，而沒有激勵到這個團隊；利益也沒有在利益團隊裡進行利益均享和利益均沾。
這時候你就會發現，它的銷售和它的後端的服務是脫節的，是一盤散沙的，沒有一個整個的體系構建。”
今天的主題，我們來講講銷售的激勵是怎麼做的。
二、應該怎麼做銷售的激勵？
1、案例分享
先來講一個真實的案例。
有個公司曾經有個銷售員個人銷售了一個億，按照公司當時的獎金的提成的辦法是提成1%。大家可想而知，1995年的時候，那個銷售員拿到了100萬人民幣的獎勵。
也很奇怪，這個銷售員能力非常突出也非常強，但是願意跟他合作的人，或者是他願意跟別人合作的人非常少。他是一個頭狼，也是一個孤狼。
這個公司就進行反思，作為一個電信系統裝置的銷售，如果是一個孤狼的話是做不大的，也不能持續。
為什麼？
第一，因為這個銷售員不願意他的銷售團隊變大來分他的獎金，這是一個重要的原因。
第二個原因，他的合作伙伴和他利益關聯方會覺得他掙錢太多眼紅，但是分不到這份錢，也不願意幫他。
這件事對公司有個很大的一個促進和思考。從1995年A公司就取消了提成制，採用獎金制，然後用團隊作戰的方法來提升自己的銷售能力。A公司同城的最大的競爭對手，B公司，一直到2005年還依然採用獎金制。
從個人能力來講，B公司的個人能力不遜於A公司。但是從公司發展的角度來看，A公司今年的銷售額是B公司今年的銷售額的8倍，業績差距非常明顯，這也就是銷售激勵的差別帶來公司發展的一個結果，產生的一個非常大的差別和一個非常大的問題。
2、激勵銷售的正確過程與做法
如果大家都想著用績效管理方式來實現目標的話，往往是講獎金的來歷，一定是價值的創造。
價值的創造以後，一定要進行價值的評價，才能夠踐行價值分配。
價值的分配就包括獎金、工資、股票、期權，和相關的所有東西。
也就是說，我們有一個做蛋糕的過程。
要把蛋糕做大，我們在進行激勵的時候，一定要有個迴圈，和正確的一個做法。
1）價值創造（做蛋糕）
這個正確的做法首先就是做大蛋糕。只有蛋糕做大了，才有可能分配的價值，讓所有的員工能分享這個蛋糕。
2）價值評價（論功）
做完蛋糕以後，首先介紹論功。論功就是一個正確的評價——哪些人在做蛋糕的過程中出了力，牢固地樹立做蛋糕在評價的（導向）過程：為客戶創造了價值，把客戶的蛋糕、公司的蛋糕給做大了。
3）價值分配（行賞）
最後就是價值進行分配，我們認為是行賞。行賞就是用評價的結果切這塊蛋糕，做得多的人分的多，做得少的人分的少，它有一個可持續，要兼顧中長期、長短期的平衡，然後使用效率優先兼顧公平的過程。
4）正向迴圈
創造蛋糕、做蛋糕這個過程是一個前提。只有做完蛋糕以後，我們才有評價的可能。所以我們在潛能的過程當中，首先是做大蛋糕，然後進行價值評價，評價完了以後（它就）成為一個依據，我們進行價值分配。
只有合理地價值分配以後，人合理地得到獎金以後，他才有更大的動力再次做更大的蛋糕，我們（把這）叫做價值創造。
5）反向迴圈
同時，反過來也要反思在價值分配的過程當中是不是有改進的方法，有更好的依據進行改變、改進，例如效率是不是鼓勵的效率，或者公平性、合理性是不是（可以）更好，（憑藉這些依據）來改變價值評價這個體系。
透過價值評價這個體系吸引大家來做更大的蛋糕，進行價值創造，透過更大的蛋糕、更大的價值創造，來進行更有力的更合理價值分配。
所以這兩個迴圈的過程，正向的是透過做大蛋糕，然後透過考評、溝通結果、考評評價、績效評價來進行價值分配；反向的過程則是反思在價值分配過程當中是不是有改進的措施，有改進的空間，使得改進我們的價值的評價，牽引大家去做更大的蛋糕，來實現公司激勵的分配。
三、有哪幾種激勵手段？
需要明確的是，任何一個公司激勵的方法都不僅僅是物質，還有很多非物質的激勵。
（例如）華為的分配可以分配的東西有包括經濟利益，包括物質，其中包括獎金、股票、紅利，這一塊叫做現金類的物質激勵。
但也是包括很多非物質的，例如醫療保障、安全退休金、職位和機會以及崗位，這是一種非物質激勵的方法，實行的是按勞分配和按資分配相結合的分配的模式。
很多公司都認為分配或激勵，往往就是工資和獎金，這相對來說是一個非常大的誤區，因為只有這樣的認識會使得你的激勵模式限定於一種非常短期的漲工資，或者更高的獎金的模式。其實激勵還有更多的非物質激勵。
從銷售這一類的角度來講，把物質激勵和非物質激勵組合起來，有四種激勵的手段。
1、即時激勵
第一是即時激勵。這種激勵包括例如超目標的獎金制、銷售提成制、重大專案獎。只要銷售員達到他的目標，他馬上就可以看到他的收益，能夠即時兌現。
2、延時激勵
還有一部分激勵叫做延時激勵。
這種激勵包括漲工資、升職級、年終評先進、給調到一個更高的崗位。這種激勵可能要延續半年或者一年的時間。公司評估你績效表現好，才會給你這種激勵。這叫做延時激勵，可能有半年或一年時間的延時。
3、機會激勵
第三，更高的一個激勵就是機會激勵。例如升職，原來你是負責寧波區域的銷售，然後讓你負責整個浙江省，甚至負責一個華東區，這是一個職級的激勵。這對你的職場經驗是一個很大的加分，哪怕你以後不在這個公司工作，應聘之後可能就是區域的銷售總監，這和一個銷售經理從工資和待遇到一個新公司的工資和待遇也是不一樣的。
再者可能是一個更重要的崗位。同樣是一個省的代表，寧夏自治區的代表和上海代表權重就完全不一樣。
如果有機會能去寧夏當代表，再調到上海去當代表的話，這也是一個很好的機會，這就是更重要的崗位。
對公司來講，這是一個核心的崗位，上海銷售的崗位是一個核心的崗位，而寧夏相對來說權重就會低很多。
還有更大的責任，例如負責一個更重要的專案，比如負責一個公司戰略性的專案，或者是負責一個對於公司性命攸關的專案，這也是一個更大的責任，就叫做機會激勵。
4、事業激勵
最後一個激勵叫做事業激勵。事業激勵是在銷售員覺得自己已經非常融入了這個公司，對公司產生很重要的影響的時候，這時，我們希望把他的事業跟公司的事業捆綁起來。
此時激勵的手段就包括合夥人、股票期權、事業的成功，一塊的成功，對他的激勵的手段就有可能比（給）他漲工資和獎金有更多的好處。
前一段時間淘寶曾經發生過一個事件，一個人被阿里從他的合夥人當中剔出來了，對他來說這就是一個負向激勵。可以想象在阿里，一個年輕人成為阿里的一個合夥人是多麼高的一個榮耀、多麼重要的一個機會點、一個事業的激勵。他被剔出來了以後，對他來說也是一個很大的打擊。
從銷售激勵的手段來講，我們有以上四個激勵手段，即時激勵、延時激勵、機會激勵和事業激勵。
四、在獎金制方面，有哪些常用的激勵手段？
H公司的激勵原則，一般情況下獎金不是剛性的，而是靈活的。
獎金是公司有經營結果才有獎金，而不是隻跟銷售額掛鉤。
在一些其他公司，經營得不好的時候，你還能拿到正常的獎金，但在華為公司是不會分發的。
只有正向經營結果的時候，或者是有正向經營的貢獻的時候，員工才會有獎金。
獎金包在H公司實際上是公司盈利的一部分的分配權。公司的核心價值觀是獎金和股票分紅有一個對應的比例，獎金佔三，股票分紅佔一，也就是獎金使得事業的剩餘價值變得更多。
今年華為公司針對獎金還有個制度，即存量要進行打折。怎麼去理解存量？——可能是老客戶，可能是你非常熟悉的區域，也可能是公司的老產品。如果你賣老產品，賣給老客戶，這樣公司的獎金是打7折、 8折或者是5折。
公司鼓勵你賣新產品，或者是賣到新區域，叫做增量翻倍。
在華為公司，經常會鼓勵你賣新產品，你賣其中的一塊錢，相當於賣其他產品的兩塊錢。例如“華為公司的雲服務乘5”，就是說你賣雲服務其中的1塊錢，會算到你賣其他產品當中的5塊錢來進行計算，叫做增量打折。所以整個激勵的原則是有變化的。
作為一個銷售激勵的手段，我們常用的激勵手段是什麼呢？
大部分（情況下），對於中小型企業公司，一般是（用）提成制或者是OTE制，超額目標完成制，還有MBO制，叫做目標管理的方法來作為獎勵的獎金制。
各種方法有什麼優缺點呢？
1、提成制
1）提成制的優缺點
提成制的優點非常簡單——對於公司也好，對於銷售員也好，很容易計算。他（銷售員）很清楚自己能掙到多少錢，賣一單是一單。
但它非常大的一個缺點，例如他（銷售員）沒有目標或成本的概念，在中小企業公司就有可能會為了錢而損害公司的利益。曾經很多公司就發生過，他（銷售員）發現他賣這一單賺到的提成的錢可能他不如把這一單賣給競爭對手。
曾經發生一個很重要的案例，有個競爭對手找到我們一個客戶經理說，小趙你這個專案退出去，就假裝投標，不要中標了。
如果我們公司中標，我給你10萬塊錢。客戶經理心裡想，我即使中了標，做成了這個專案，我可能拿到的提成也就是5萬塊錢，那我還不如把這個專案賣給競爭對手，能賺10萬塊錢。
所以他有這樣一個缺陷，即為了個人的目標，為了掙錢，有可能會損害公司的目標和公司的利益。
當然它非常好（的地方在於）非常簡單容易計算，知道自己掙多少錢。公司可能有很多種計算方式，可能是按照銷售的合同額，或者按照收款，或按毛利的金額等等。
我前兩天剛好也碰到國內的一家公司，他們公司提成制就非常有意思。在老闆改提成制、做提成制的時候，他認為簽完合同公司就會去兌錢，認為銷售動作就完成了，銷售員就能拿到對應的提成額。例如他的提成是5%，簽完合同100萬，銷售員立馬就拿到5萬。但是對於後來這個合同是不是執行了，是不是執行了以後還收到了錢，這些銷售員就一概不關心，一概不關心公司最終的結果。
一直到2018年的時候，他們公司的應收賬款高達了4個億。原因很簡單，銷售員、客戶經理對回款這件事不關心。因為跟他利益不相關，他的收益是在他提成之後就已經提走了。
後來，這個公司聘請了一個渠道管理和銷售總監，這個銷售總監就改了提成制的制度，他說只有當公司回到錢的時候，你的提成才能兌現。
這個制度一改，他們公司去年的現金流暴漲了400%。因為所有的銷售員覺得我自己要能掙到錢，是一定要把錢給要到的。要回公司以後，他才能兌現他自己的收益。
所以銷售員花費了很大精力在催賬款和賬期上。這個簡單的改變就使得公司的現金流和應收賬款發生了一個巨大的改變。
2）針對不同的產品，如何設定提成制？
不同的產品如何做這個提成呢？怎麼去設計這個提成制？其實也有很多辦法。
要思考你這個產品是低增長還是高增長，低毛利還是高毛利。
①高毛利高增長
這種情況下，最好的辦法是按照銷售額進行提成。高增長的時候，一定要鼓勵公司多賣，賣得越多越好。這時候，按照毛利、按照銷售額進行提成。
②高增長低毛利
這種情況下，應按照毛利的總額進行提成，在保證公司的利益基礎上，鼓勵多賣。
③低增長高毛利
這種情況下，應按照毛利的比例進行提成。因為低增長的話，市場空間可能也不會太大，也就不鼓勵多賣。你保持一個很好的價格，但是我要求的毛利你不要下滑，這時候我們就按照毛利的比例進行提成。
例如你賣一單產品，毛利可能是55%的毛利，這時候55%的毛利當中我給你5個點，如果你賣了65%的毛利，我可能給你6。5%的毛利給你進行提成，鼓勵大家毛利賣得越來越高越好，賣一個高價。
④低增長低毛利
此時公司千萬要記住不能做提成制，因為低增長低毛利的情況如果用提成制很有可能會造成公司鉅額的虧損。因為銷售員在進行銷售的時候，不考慮公司的毛利，也不考慮公司銷售的價格，只是把裝置越賣越多越好的時候，有可能公司會造成一個鉅額的虧損。這時候最好的辦法是獎金制，取消提成制。
3）針對不同產品與客戶的情況，如何設定提成制？
①分為新產品、老產品，新客戶、老客戶這四個象限。
對於新產品、新客戶這個象限，最好鼓勵大家去賣，也許是公司的一個戰略產品，我們進行標準提成，就是成倍的提成。如果你們提成的基礎是1的話，對於新產品和新客戶，可能就成為2。
對於老產品和老客戶這個象限，就要進行打折，可能變成0。5——你賣1塊錢我只相當於0。5塊錢地進行提成。
對於老客戶、新產品，或者新產品、老客戶這兩個象限，我們按照標準提成。標準提成是1，就按照1進行提成。
我們設計整個提成的體系，分成四個象限。這四個象限就是，新客戶、新產品成倍，老客戶、老產品打折，剩下的兩個象限按照標準，這是一種方法。
②分成高增長和低增長、高毛利和低毛利這四個象限。
高增長高毛利，按照銷售額進行提成。
高增長低毛利，按照毛利總額進行提成。
低增長高毛利，按照毛利的比例進行提成。
低增長低毛利，按照獎金進行制定。
所以，這種提成的模式也是有不同的方法刺激大家進行區別和差別、進行銷售的。
2、OTE獎金制（超額激勵法）
要達到公司的目標，還有一種辦法就是OTE獎金制，這就含了一些提成和獎金。
1）OTE獎金制的優缺點
它的優點在於可以把（給）客戶經理設定一些長遠的目標。例如把客戶請回國，或者匯入一個新產品進行測試。
我們昨天就遇到一個客戶是賣農藥的，農藥銷到一個對方國家一定要進行認證，這個認證的過程可能是長達2年，或者甚至長達7年。
如果一個公司的產品老是沒有新產品認證，它的老產品會退市，這時候客戶就會萎縮。但是對客戶經理來講，他根本不關心這個認證，因為認證對他來說產生不了收益。因為客戶經理只是底薪加提成，所以它公司就沒有一個長遠的目標來激勵這個銷售，做長遠的事情。
OTE獎金就可以設定一些關鍵的動作，而且這個關鍵的動作的比例可調。
我們假設一個關鍵動作是20%，我們昨天就跟那個農藥公司說，你完成藥品在對方國家的註冊，這個比例按照你的業績的30%來進行計算。如果說你的公司的提成，公司的獎金是100塊，其中有30塊來自於這個藥品在對方的註冊。如果不完成，那麼就沒有這30塊錢，他的利益就會損，客戶經理就會願意花一部分的精力去做註冊這樣一個相對長遠的這件事。
2）如何合理實踐OTE獎金制？
這兒有個表格，可以給大家做一個參考。
例如有一個關鍵的動作，這個關鍵動作的完成情況，例如農藥在對方國家的註冊的完成情況，在這個表格中對應的是20%。
我們還有個業績的考核，可以分為銷售額、利潤、毛利以及回款來進行綜合評價。綜合評價要進行設一個權重，你完成的一個激勵的模式到年底給你一個綜合的獎金包。
這樣的一個過程使得你的銷售的過程激勵經過了短期銷售額的完成，和相對中長期的、遠期的目標的完成，這是一個獎金制。
3、MBO獎金制（管理業務目標）獎勵方案
剩下的是MBO獎金制，MBO就是Management Business Objective，是業務目標完成的獎金。
1）MBO獎金制的優缺點
它的優點是：對公司而言，它是戰略目標進行衝鋒的，而非銷售額進行衝鋒。
例如我們公司對研發體系，可能我們一定要完成某一個新產品，在某一時間段一定要完成開發出來；或者我們要開拓一個新的市場，那麼一定要讓它可能在2021年銷售額達到5000萬。在這個過程當中，2022年達到這個目標，2021年我們要做哪些準備工作，例如要建立一個辦事處，招募一些銷售員，然後要完成銷售員的培訓、客戶的拜訪……有這樣的一箇中長期的目標，牽引著公司往前去做。
但它的缺點是計算比較複雜。很多銷售員做了這件事，也不知道自己做到多少錢，還有一個最重要的是有可能在目標設定得不合理，或者是評價不合理的時候，會導致獎金分配爭議很大。大家就覺得那個人也沒幹什麼活，為什麼掙的錢要比我多呢？或者我乾的活比他累多了，我賺的錢為什麼比他少？會有這樣的一個缺點。
2）如何合理實踐MBO獎金制？
所以在MBO的激勵方案的時候，其實有一個很好的工具表格來進行製作。例如我們考核的目標和權重以及權重的情況、得分的情況來進行。
例如我們看重銷售額，銷售額可能在我的權重內只佔15%，目標值達到2000萬，它有一個最終完成的底線，50%才能得分，50%以下就得不了分；可能銷售毛利還有毛利的權重，公司肯定在乎你做這件事能不能賺到錢，銷售毛利要求達到45%，要及格才能拿到這個分數的80%，超過50%你的目標值可以拿到1。5倍的分數；還有客戶滿意度，客戶是不是滿意了，設定滿意度標準為滿意度高達75%和低於75%……
把這些權重全部設好以後，我們年初跟我們的客戶經理籤一個承諾書，到年底大家拿一個尺子進行衡量，然後我們評定績效優、良、中、差，好還是不好。
但是我們總體想說的一點是，激勵的總體的原則是要倡導大家為公司創造價值而奮鬥的。激勵的基本原則是要以奮鬥者為本的。
這裡有一個模板，在華為公司內部有一份簽署成為奮鬥者的申請書，也就是說奮鬥者才能夠分享公司的一些剩餘的利益以及公司成長的利益。
我們想說的是MBO的價值的分配不是為了分配而分配，而是對準了公司的價值和創造，增加公司的土壤的肥力。
這裡面有一個特殊的配股承諾書、一個模板，就是對高階管理者適用的。其中內容寫的是：作為華為公司的高階管理者，我肩負著公司持續穩定發展的重任；我的發展跟公司的發展是密切相關的，自願承諾將不斷奮鬥，為公司的長期發展而貢獻個人的才智。如果哪一天不能奮鬥了，管理的責任墮怠了，或者是能力跟不上公司發展的需求了，則願意接受公司持股，由公司回購我飽和持股標準而進行虛擬受限股的調整。
整個分配的過程，包括MBO分配的價值體系，是根據公司動態的發展以及公司長遠的目標來發展、來進行調整的，這就是分配這個過程當中的一個思考。
後記：
我個人傾向於採取 MBO制，每個職位、每個崗位，根據年初的預算和企業的戰略目標，企業與員工一起制定這個職位、崗位的PBC，明確目標任務以及相應的薪酬包，70分拿多少，80分拿多少，90分甚至更高拿多少。
根據每個職位、每個崗位的PBC，又可以反算推匯出年初的預算是否合理。
