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事情是這樣的。
我們後臺收到了一位來自深圳HR的求助，前兩天，他去面試華為人力資源類的崗位，失敗了。
但好在，他已經工作了7年，也有不錯的人力資源基礎，這兩天陸陸續續收到手三個Offer，這位深圳的HR問我們，該怎麼選？
具體情況是這樣的：
Ａ公司（上市了）
年薪：45萬，外加一定比例的年終業績獎金（非股權激勵）
B 公司（上市了）
年薪：35萬，外加每年2000股公司的股票（股票激勵）
C公司（準備上市公司）
年薪：25萬，每年給你1萬股，另外你也可以以原始價格買入公司股票的權利（股票期權激勵）
這位HR很糾結，因為這三家公司在深圳儘管沒有華為那樣響噹噹，但也是很有名氣的；且三家公司的面試感受都比較好，問我們HR，該怎麼選這三個Offer。
這件事情，其實讓外人給建議，還是蠻難的，正在閱讀這篇文章的你，也可以把自己的思考路徑，發到評論區，和大家討論下。
從Offer本身上的分析來看：
A公司是最平穩的
，基本就是你給多少錢，就幹多少活的節奏；
B公司需要你和公司共進退的
，當你入職以後，一定要有決心，和同事一起把公司的股價努力到最高值，否則就不如當初選A公司了；
C公司就需要一位HR的膽識和眼光
了
，C公司對HR挑戰最大，風險也最大，且從個人發展的角度上來看，
C公司
屬於成長型的非上市公司，無疑會給人一個相對更大的舞臺；
A代表安全
B代表勤勉
C代表拼搏
就看一個人希望選擇什麼樣的人生了，從根本上說，並沒有最佳選項，不一樣的人，會有不一樣的答案，不過
這個Offer選擇問題，最有價值的地方並不是答案，而是背後有關於激勵的深層次邏輯：
1、你看，股權激勵基本已經成了大部分公司吸引人才的標配，而且未來會變得越來越重要，但激勵並不好做，有人說：「他們假裝給我們工資，於是我們也假裝我們的工作。」寥寥數語道明瞭缺位的激勵機制帶來的惡果；
2、從本質上來說，股權激勵是一種分享公司成長的方法，而且能夠降低員工的流動性。為公司的未來折算成薪酬，降低當下公司自己人力資本上的現金支出的辦法。所以股權激勵是吸引人才的利器，不過你們知道，能用好激勵的HR，非常稀缺；
3、股權激勵，說到底，還是一個工具，舉個例子：海底撈一線員工在海底撈並沒有股權，但他們對當下的工作，是真的熱愛，而且這種熱愛往往還是發自他們的內心，這個股權沒有任何關係。是因為員工看到了公司很多高管就是從18線縣城一文不名的服務員做起來的，做到現在能在北京上海西安買房，結婚，安家，養小孩 —— 身邊的案例就是最好的激勵，也就是說願景本身就是最好的激勵；
4、一般而言，喜歡非穩態薪酬結構的員工，是那種比較願意接受挑戰，也更加自信的員工。因為金錢從來無法成為聰明HR的驅動力，和一位聰明HR談話，一定得關注金錢之外的東西。當然，基本的尊重一定要做到，在聰明人看來，一定數額的金錢，只是表明了你對Ta的基本尊重和認同，真正想要獲取更多優秀人才，就必須找到他們自我成就的動機；
5、聰明HR在追求更大的東西，而且在不斷追求比現在的自己更大的東西。聰明HR會聰明的使用金錢為自己工作。他們會努力讓自己物有所值，甚至物超所值。在這個過程中，金錢的最大作用就是激發他們的潛能，而並是改變他們工作積極性的根本原因。這就是為什麼，招聘環節找對人，比後期做績效重要的多。
6、如果留心的話，你會發現激勵真的是無處不在的，無論是組織、企業還是家庭。無論你在淘寶拼多多，還是下館子吃飯，甚至坐飛機，我們中國人都已經習慣了被激勵，如果沒有激勵，我們甚至都不會下單買東西；一個企業如果出現組織渙散，戰鬥力不強，大家磨洋工，核心員工離職率高的情況，很有可能是激勵機制有問題。
所以做好激勵，從本質上來說，是CEO的第一工程，也是HR的第一要務。
只不過，要學會並學好中長期激勵，並不容易。推薦你一堂來自華為內部的
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